摘要：Aukščiausiojo lygio vadovų kaita yra vienas svarbiausių įvykių organizacijai, nuo kurio priklauso organizacijos veiklos rezultatai ir sėkmė. Remiantis literatūros analize, galima teigti, kad veiksmingas ir sėkmingas darbuotojų socializacijos procesas yra abipusiškai naudingas tiek pačioms organizacijoms, tiek naujiems darbuotojams. Naujojo vadovo, nuo kurio priklauso organizacijos ateitis, socializacijos procesas nėra plačiai aptartas mokslo darbuose, tačiau mokslininkai sutaria, kad naujojo darbuotojo socializacijos proceso sėkmė turi įtakos organizacijos veiklos rezultatams. Sėkmingo socializacijos proceso rezultatai lemia didesnį naujojo darbuotojo pasitenkinimą darbu, įsipareigojimą organizacijai, ilgesnį darbo stažą, geresnį darbų atlikimą ir kt. Taikant socializacijos teoriją praktikoje, galima rasti atsakymus, kas lemia naujojo vadovo strategijos pokyčių sprendimus, numatyti socializacijos žingsnius. Tačiau apie tai, kaip skiriasi socializacijos procesas įvairaus dydžio organizacijose, būtina giliau diskutuoti ir analizuoti. Šiame straipsnyje nagrinėjami vadovų kaitos proceso ir socializacijos etapai, analizuojami socializacijos proceso rezultatai. Straipsnio autoriai pateikia dviejų vadovo integracijos organizacijoje strategijų analizę, t. y. valdymo kontrolės ir socializacijos (Denis et al, 2000). Valdymo kontrolė kaip vadovo socializacijos požiūris nagrinėtas keliolikoje mokslinių straipsnių ir suvoktas kaip dinamiškas vadovo integracijos procesas (Gabarro, 1986; Gilmore, 1988; Kelly, 1980; Simons, 1994). Vadovaujantis šiuo požiūriu, naujas vadovas yra linkęs suvokti vadovų kaitą kaip procesą, kurio tikslas viską „perimti savo žinion". Pasak Gabbaro (1985, 2007), naujasis vadovas susiduria su šiais valdymo kontrolės perėmimo etapais: 1) palaikymu, 2) panardinimu, 3) performavimu, 4) konsolidavimu ir 5) tobulinimu. Organizacijos taiko socializacijos modelį, siekdamos suorientuoti naujus darbuotojus, kuriame pasak Van Maanen (1978), asmuo susipažįsta su organizacijos vertybėmis, normomis, kas leidžia tapti jam organizacijos dalimi. Atlikus mokslinius tyrimus, nustatomas darbuotojo socializacijos procesas, kaip vidinis konfliktas, kurio metu naujas darbuotojas turi prisitaikyti, siekiant įgyti bendradarbio statusą (Bullis, 1993). Darbe siekiama nustatyti vadovų socializacijos proceso elementus ir įvertinti, kaip jie reiškiasi mažose, vidutinėse ir didelėse organizacijose. Įvertinus socializacijos etapus ir elementus buvo parengtas teorinis modelis. Šiame modelyje identifikuoti atrankos etapas, proaktyvus vadovo elgesys ir kultūros perėmimo etapas, kurių raiška skiriasi atsižvelgiant į organizacijos dydį. Ryšiui tarp naujojo vadovo charakteristikų ir organizacijos veiklos rezultatų nustatyti buvo atliktas kiekybinis tyrimas greitai augančiose ir labiausiai pelningose Lietuvos įmonėse, kurios patyrė vadovų kaitą per pastaruosius trejus metus. Tyrimui atlikti buvo parengtas klausimynas, kurį sudarė trys dalys: a) naujojo vadovo atrankos etapo vertinimas, b) pro-aktyvios naujojo vadovo elgsenos vertinimas ir c) kultūros perėmimo proceso vertinimas. Įvertinus vadovų kaitą pasirinktose Lietuvos organizacijose, buvo nustatyta, kad 1000 įmonių keitėsi 101 aukščiausiojo lygio vadovas. 32 vadovai buvo apklausti telefonu, 23 vadovai į klausimus atsakė elektroniniu paštu. Pagal tyrimo rezultatus 37 % respondentų dirbo vidutinio dydžio organizacijose (51 - 250 darbuotojų), 31 % respondentų - mažo dydžio organizacijose (10 - 50 darbuotojai), o 32 % - didelėse organizacijose (daugiau nei 250 darbuotojų). Nė vienas iš respondentų nepriklausė labai mažoms organizacijoms (9 darbuotojai arba mažiau). Bendras socializacijos proceso vidurkis visose organizacijose buvo 7,58 ir gali būti traktuojamas kaip patenkinamas. Atrankos proceso organizacijose vidurkis buvo aukščiausias, t. y. 7,92. Proaktyvios naujojo vadovo elgsenos vidurkis sudarė 7,77 balo, kultūros perėmimo proceso vidurkis - 7,41 balo. Tyrimo metu nustatyti vadovų socializacijos proceso skirtumai įvairaus dydžio organizacijose. Proaktyvi naujojo vadovo elgsena labiau dominuoja mažose organizacijose nei vidutinėse ar didelėse organizacijose (vidurkis - 8.12). Atrankos etapo aukščiausias vidurkis nustatytas didelėse organizacijose (8,40). Svarbu paminėti, kad vidutinio dydžio organizacijose visi socializacijos etapų įvertinimo vidurkiai yra mažiausi, palyginti su mažų ir didelių organizacijų rezultatais. Rezultatų analizė parodė, kurie socializacijos veiksniai buvo įvertinti žemiausiais balais - įvertinimų vidurkis nesiekė 7 balų visų dydžių organizacijose. Tyrimas parodė, kad ankstesni vadovai nėra linkę suteikti reikiamą informaciją pasekėjams (bendras vertinimų vidurkis - 4,89). Dauguma organizacijų neturi formalių darbuotojų socializacijos programų (bendras vertinimų vidurkis - 4,00) ir nepakankamai informuoja naująjį vadovą apie komunikacijos principus organizacijoje (bendras vertinimų vidurkis - 6,93). Taipogi, visose organizacijose valdyba nėra linkusi reguliariai teikti atsiliepimus apie darbo kokybę naujam vadovui (bendras vertinimų vidurkis - 6,82), nors naujieji vadovai patys nebuvo pakankamai motyvuoti kreiptis į valdybą aptarti profesinio ugdymo/si galimybių (bendras vertinimų vidurkis - 5,93). Apibendrinant tyrimo rezultatus, galima teigti, kad socializacijos proceso raiška skiriasi skirtingo dydžio organizacijose. Siekiant pasiūlyti būdus socializacijos procesui tobulinti, atsižvelgiant į organizacijos dydį, reikalingos išsamesnės mokslinės studijos, galinčios įvertinti mažų, vidutinių ir didelių organizacijų veiklos principus.http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.22.4.718
其他摘要：Executive succession is one of the most important events in organization, which has strong implications for future organizational performance. According to the literature analysis, effective and successful socialization is mutually advantageous for organizations and for individuals. It is agreed that the successor's socialization process has an impact for future organizational performance success. Among the outcomes of successful socialization there are newcomer's job satisfaction, commitment to the organization, longevity in the organization, performance proficiency and some others. Application of socialization theory allows to foresee why some CEO successions lead to a change in an organization's strategic direction while others do not. However, how the socialization process differs in differently sized organizations still requires further discussions and elaborations. The paper explores the stages of executive succession, executive integration process received as taking charge and socialization, and describes socialization outcomes. The authors revealed that a limited attention is paid to the analysis of executive's socialization differences in small, medium and large organizations. The paper aims to identify the elements of executive successor's socialization process and explore how they differ in small, medium and large organizations. After exploring the elements of executive socialization process, the conceptual model was developed. A quantitative research methodology was employed in order to identify the executive socialization differences in small, medium and large organizations. The survey was implemented in rapidly growing or/and most profitable Lithuanian organizations which experienced the CEO change within the last 3 years. The results of the survey revealed that the success of executive socialization was moderate in all differently sized organizations. Socialization process in organizations received a rank mean from 7.41 to 7.81 and indicated that there was room for improvement. However, the differences of executive's socialization process in differently sized organizations were revealed. In small organizations, proactive leadership effectiveness is higher than in medium or large organizations, i.e. newly appointed executives tend to more enhance their own transition experience. In a large organization, the selection and pre-hire planning process is better organized and implemented than in small and medium organizations. In medium size organization, selection and pre-hire planning, proactive leadership effectiveness and acculturation process received the lowest rank means comparing to small and large organizations. The results of the survey allowed identifying the differences of socialization process in small, medium and large organizations and indicating the gaps for improvement. Therefore, further research should be carried out identifying the executive socialization improvement elements in the context of executive succession.http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.22.4.718
关键词：vadovas; vadovų kaita; socializacija; vadovo integracija; organizacijos dydis
其他关键词：executive; executive socialization; executive integration; executive succession; size of organizations
