Mejoramiento de procesos clave a traves del analisis del valor anadido en empresas de base tecnologica de producciones por proyecto del sector hidraulico en Cuba.

Hernandez Oro, Reina Maylin ; Medina Leon, Alberto A. ; Hernandez Perez, Gilberto D. 等

INTRODUCCION

En el contexto contemporaneo de crisis global y cambios tecnologicos a ritmos muy acelerados a escala mundial se pueden distinguir varios niveles de actuacion de las diferentes organizaciones que se desempenan en la sociedad; uno de ellos es la generacion, desarrollo y aplicacion de conocimiento cientifico que frecuentemente es llevado a cabo por instituciones academicas dedicadas a la investigacion-desarrollo (I+D) y en el sector empresarial, por las denominadas empresas de base tecnologica (EBT), cuya contribucion a la creacion de nuevos empleos de calidad y su capacidad de generar un alto valor anadido en la actividad economica es objeto creciente de numerosos analisis y estudios a fin de mejorar su eficiencia y competitividad (Camacho, 1999; Hidalgo, 2004).

Cuba no se encuentra ajena a esta realidad, y en la actualidad se proyecta hacia la busqueda de nuevas formas de organizacion y gestion de este tipo de empresas, donde la innovacion y la calidad de sus producciones son dos factores determinantes para alcanzar y mantener los estadios de eficacia y eficiencia en la explotacion de los recursos que se disponen, sobre todo cuando se trata de aquellos de tanta importancia estrategica como son los naturales, en particular los hidricos.

El sector hidraulico cubano enfrenta el gran reto de abastecer de agua potable a la poblacion y al mismo tiempo garantizar el abasto del preciado fluido, al desarrollo agricola, industrial y social del pais en condiciones de extrema racionalidad e incluso, en un contexto ambientalmente critico. En este marco, las empresas de investigaciones y proyectos hidraulicos--consideradas por el contenido de su funcion y desempeno como EBT (Monzon, 2008)--, han recibido del Estado cubano el encargo de cumplir parte de este empeno. Para lograrlo, estas empresas deben contar con sistemas que permitan organizar y controlar su gestion de manera efectiva, lo que en la practica no siempre se logra, debido a la ausencia de un sistema de trabajo materializado en un procedimiento efectivo para la organizacion y mejora continua de sus procesos claves, donde se incorpore, ademas, una medicion mas precisa de la satisfaccion de los clientes externos de la organizacion, que son los que finalmente evaluan de manera decisiva la calidad del producto final en este tipo de empresa, caracterizadas entre otros, por la confeccion de proyectos unicos (singulares).

En la literatura consultada sobre el tema se pudo identificar un grupo de metodologias, procedimientos, tecnicas y herramientas que contribuyen a alcanzar eficientemente las metas propuestas y donde se focaliza la atencion en los conceptos de actividad y de proceso. Con este objetivo, en la investigacion originaria se propuso realizar un analisis del valor anadido de las actividades que forman parte de los procesos clave de la organizacion, con un enfoque mas abarcador que el propuesto por Trischler (1998), en el que solo se consideraba el analisis de las actividades, sobre la base de su contribucion al cumplimiento de los objetivos estrategicos, expectativas de los grupos de interes y las que son grandes consumidoras de recursos (materiales, tiempo etc.); este analisis se enriquecio con otros criterios disenados especificamente para las EBT de producciones por proyecto unico, tales como: las actividades relacionadas con los denominados por Albrecht et al. (1992) como los momentos de la verdad, las caracteristicas criticas de calidad (que significan brechas en la satisfaccion de los clientes externos) y el criterio de valor anadido por el conocimiento incorporado por la actividad evaluada (Hernandez, 2010).

DESARROLLO

Materiales y metodos

Para el caso de la organizacion y mejoramiento de procesos en el tipo de EBT objeto de estudio, se propone un procedimiento que se representa en forma simplificada en la Figura 1, que constituye un enriquecimiento del propuesto por Nogueira et al. (2004) que tiene a su vez como antecedentes, las metodologias y/o etapas propuestas por Harrington (1991), Heras (1996), Trishler (1998), Zaratiegui (1999) y Amozarrain (1999) y considera la utilizacion de tecnicas y herramientas, tales como: la representacion de procesos a traves de mapas, el analisis multicriterio (Saaty, 1999) para la seleccion de procesos claves para la mejora, la descripcion de procesos usando la ficha de procesos y la propuesta de un procedimiento especifico para el Analisis del Valor Anadido (Value Added Analysis--VAA--, por su denominacion original en idioma Ingles) para la reduccion de gastos en actividades que no aportan valor a la organizacion.

El procedimiento general propuesto consta de tres (3) fases generales y once (11) etapas, donde, de manera general, se identifican los procesos relevantes y claves de la organizacion, se determina su secuencia e interaccion con el resto de los procesos, se realiza el diseno/rediseno, seguimiento y analisis de los mismos y se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de dichos procesos.

[FIGURA 1 OMITIR]

Descripcion de las fases y etapas

Fase 1: Analisis del proceso

En esta Fase se realiza un analisis detallado de los procesos de la empresa, con enfasis en la correcta identificacion y establecimiento de sus interrelaciones. Se compone, a su vez, por cinco (5) etapas, cuyo objetivo fundamental es detectar, a traves de la aplicacion de diferentes tecnicas y herramientas, los procesos clave con vistas a su mejoramiento.

Etapa 1. Formacion del equipo y planificacion del proyecto

Esta etapa incluye, basicamente, la conformacion de un equipo de trabajo interdisciplinario para realizar todos los analisis que requieran dinamicas grupales; para ello se sugiere involucrar, siempre que sea posible, a representantes de la >lta Direccion de la organizacion, para asegurar desde su propia concepcion, la implementacion de las mejoras que se propongan.

Etapa 2. Confeccion del listado de los procesos de la empresa

Para captar la informacion necesaria para identificar y luego confeccionar el listado de los procesos de la empresa, pueden emplearse diferentes metodos, en funcion de las caracteristicas de sus procesos y del tipo de informacion a relevar; uno de los mas utilizados y que se recomienda su empleo en estos casos, es el denominado Tormenta de ideas (Brainstorming). Para iniciar la aplicacion de este metodo se puede tomar como referente un listado de procesos obtenido del analisis de los diagramas de flujo de la propia empresa o de otras organizaciones con similar objeto social.

Etapa 3. Identificacion de los procesos relevantes

Una vez listados los procesos de la empresa por el grupo de expertos, se deberan presentar estos a la Alta Direccion de la organizacion para su revision, analisis y posterior aprobacion. En caso de que este listado sea muy extenso y con el fin de reducirlo, se procede a seleccionar los denominados procesos relevantes (Nogueira, 2004), para lo cual se sugiere el trabajo con el grupo de expertos seleccionado. En esta etapa tambien se construye el mapa de procesos que se constituye en una excelente herramienta para su representacion grafica y visualizacion.

Etapa 4. Seleccion de los procesos clave para la mejora

Con el objetivo de jerarquizar cuales procesos entre los identificados como relevantes, son los priorizados o claves para la mejora, se propone la construccion de una matriz de impactos (ver Figura 2), a partir de los criterios siguientes: objetivos estrategicos (Voe), repercusion en clientes (Vrc) y posibilidad de exito a corto plazo (Vecp), a los que se incorporan otros criterios, tales como: la variabilidad (Vvar) y repetitividad (Vr) de los procesos (ya empleados antes por Nogueira, 2004, para este fin) y el peso economico (Vpe) (Hernandez, 2010), debido a que las organizaciones cubanas, en general, se encuentran particularmente sometidas a grandes presiones y retos en el uso racional de los recursos financieros y el rendimiento de las inversiones realizadas. Una vez seleccionados los criterios que se van a utilizar en la matriz de impactos, se deben ponderar estos; para ello el Metodo >nalitico de Jerarquia (>HC por sus siglas en ingles), tambien conocido como Metodo de Saaty, resulta de gran utilidad. Esto es necesario, ya que las caracteristicas particulares de los distintos sistemas productivos (en este caso, produccion/servicio por proyecto unico o singular, con alto grado de contacto con el cliente) y las condiciones particulares del proceso, pueden incidir en la importancia que los miembros del equipo le asignen a un proceso sobre otro para el caso de la mejora.

Seguidamente se calcula el rango para la seleccion de los procesos clave para la mejora, basado en el calculo de la puntuacion total (Pt) de cada proceso, sobre la base de una escala Likert, propuesta para el caso con un diapason comprendido entre 1 (pesimo) hasta 7 (excelente). Para el calculo de la puntuacion total media ([Pt.sub.med]) y maxima ([Pt.sub.max]) se proponen las expresiones (1) y (2), considerando 4 como valor medio de la escala.

[Pt.sub.med] = NO*4*(Voe)+4*(Vrc)+4*(Vecp)+4*(Vvar)+4*(Vr)+4*(Vpe) (1)

[Pt.sub.max] = NO*7*(Voe)+7*(Vrc)+7*(Vecp)+7*(Vvar)+7*(Vr)+7*(Vpe) (2)

Donde:

Los procesos cuya puntuacion se encuentre en el rango propuesto en la expresion (3) seran los clasificados como claves para la mejora:

[Pt.sub.med] [menor que o igual a] Pt [menor que o igual a] [Pt.sub.max] (3)

Etapa 5. Nombramiento del responsable del proceso

Una vez seleccionados los procesos clave y los relevantes, se nombran los responsables de cada uno de estos para su mejora, con lo cual se asegura la direccion y continuidad de ejecucion de las siguientes etapas y fases del procedimiento propuesto. Fase 2: Rediseno del proceso

En esta Fase se propone el rediseno del proceso seleccionado como clave en la fase anterior segun su puntuacion (Pt) obtenida en etapas anteriores y que constituye, de hecho, una mejora o perfeccionamiento del mismo.

Este rediseno se apoya en el uso de tecnicas de descripcion y analisis de procesos, tales como: la ficha de procesos, el diagrama de representacion grafica denominado tal como es (As-Is por su denominacion original en idioma ingles) y el Analisis del Valor Anadido (VAA) como base para mejorar dicho proceso.

Etapa 6. Constitucion del equipo de mejora de procesos

En esta etapa se seleccionan los miembros del equipo de mejora de los procesos; como una buena practica, se sugiere evitar una conformacion formal de dicho equipo e incluir en este a personas que puedan realmente aportar elementos para su diseno o rediseno, sobre la base de su calificacion, experiencia y capacidad creativa.

Etapa 7. Definicion del proceso empresarial

En la literatura consultada existe plena coincidencia en la necesidad de representar o describir los procesos como un paso necesario previo a su mejora que debe ser ejecutado de manera efectiva. Para describir adecuadamente un proceso existen varias herramientas, entre las que se encuentran la ficha de procesos. Para este caso, los elementos que la componen son: denominacion del proceso, responsable, objetivo, salida o finalidad, resultado del proceso, proveedores, destinatario o clientes, otros grupos de interes, secuencia de actividades, recursos, indicadores (mediciones del funcionamiento de un proceso) y riesgos (puede requerir, incluso, la confeccion de un mapa de riesgos).

Etapa 8. Confeccion del diagrama del proceso

Los mapas o diagramas de proceso, ademas de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las maneras mas eficaces de ganar una mayor comprension de los procesos existentes (Hernandez et al., 2009). Para ello se recomienda la confeccion de un diagrama Tal como es (As-Is), que segun Trischler (1998), proporciona visibilidad al proceso y ayuda a su comprension, ademas de que muestra tambien las etapas a seguir para producir la salida (output) y sirve para documentar las politicas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso.

Etapa 9. Analisis del valor anadido

El Analisis del Valor Anadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales, tanto si el objetivo es efectuar un cambio fundamental en la direccion de la empresa como resolver un problema operativo presente. Para llevar a cabo este analisis, en el caso particular de las empresas de base tecnologica de producciones por proyecto unico o singular, se propone valorar otros criterios, tales como: las caracteristicas de calidad del producto/servicio--que difieren significativamente de las expectativas previamente definidas por los clientes externos--, los denominados momentos de la verdad y donde el valor anadido de una actividad para este tipo de empresas esta, precisamente, en el conocimiento incorporado; a estos efectos y como parte de la propuesta, se adiciono el denominado criterio VACI (Valor Anadido por Conocimiento Incorporado) (Hernandez 2010). Todos estos criterios son valorados de manera conjunta en

una matriz para la evaluacion del valor anadido (ver Figura 3), para lo que se establecen los limites inferior y superior de 0 (ausencia de valor) y 5 (mayor valor anadido), respectivamente. El resultado puede arrojar que alguna(s) actividad(es) no tengan razon de ser, determinado por la ausencia de valor anadido, asi como otras que, aunque agreguen algun valor (por ejemplo, debil o medio), pueden ser mejoradas. Para efectuar esta clasificacion se considera [C.sub.a] como el total de posibles relaciones (criterios) y se aplican los intervalos considerados en las expresiones (4), (5), (6) y (7).

(4) [C.sub.a] = 0; no aporta valor

(5) 0 < [C.sub.a] [menor que o igual a] C-1; valor anadido debil (VAD)

(6) C + 1 [menor que o igual a] [C.sub.a] [menor que o igual a] 3C; valor anadido medio (VAM)

(7) 3C < [C.sub.a] [menor que o igual a] 5C; valor anadido fuerte (VAF)

Con los resultados de la aplicacion del metodo del Analisis del Valor Anadido se procede a proponer las mejoras al proceso que se decidan por el grupo, a partir de considerar la clasificacion de actividades segun su valor anadido, como se muestra en la Figura 3; luego estas mejoras se representan graficamente en un diagrama tal como sera (To-Be) que resulta muy efectivo para visualizar los cambios que se proponen al proceso.

Etapa 10. Establecimiento de indicadores de gestion

El objetivo principal de la medicion de un proceso es disponer de una cantidad racional de indicadores pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso racional de los recursos para alcanzar el objetivo propuesto), eficacia (hacer lo correcto y alcanzar los resultados previstos), efectividad (entendida como la integracion de los conceptos de eficacia y eficiencia; es decir, alcanzar los resultados previstos mediante un uso racional de los recursos disponibles) e impacto (referido a la transformacion del estado o situacion del objeto como resultado de una accion o grupo de estas). Asi, para desarrollar esta etapa y de acuerdo con lo planteado anteriormente, se recomienda trabajar estrechamente con el equipo de mejora del proceso seleccionado, para disenar indicadores coherentes con los objetivos basicos del proceso en cuestion y que ademas se encuentren alineados con los objetivos estrategicos de la organizacion.

Fase 3. Implementacion de los resultados

Esta es la Fase donde se implementan paulatinamente los resultados obtenidos en el mejoramiento de los procesos. Esto implica que la Alta Direccion debe seguir bien de cerca este proceso e involucrarse en el mismo, asi como planificar las mejoras a corto plazo, pues es un proceso de cambio organizacional, donde pueden surgir (y de hecho es normal que surjan) resistencias a este cambio que atenten contra el buen clima laboral de la empresa.

Etapa 11. Implementacion/implantacion?, seguimiento, control y mejora

Esta etapa final--y por el momento unica de esta Fase del procedimiento general--, propone la implementacion/implantacion paulatina de todas las etapas anteriores, por lo que se requiere establecer un orden para las mejoras propuestas, segun se decida por las areas implicadas, lo cual facilita un mejor control de la gestion de los procesos. Incluye tambien la implementacion de los indicadores de gestion de los procesos y las actividades de seguimiento (monitoreo) y control, asi como la realizacion de los necesarios ajustes para asegurar la efectividad de las medidas y acciones de mejora en la practica de los procesos. Esta Fase (y correspondiente etapa) posee una cardinal importancia y utilidad para el enriquecimiento del procedimiento propuesto, por su marcada utilidad practica como elemento de cierre y con ello evitar el error--lamentablemente comun--de que buenas soluciones se deterioren por malas implementaciones/implantaciones. Para llevar a cabo esta etapa se consideran muy utiles los denominados cuadros de mando, que:

... constituyen una de las herramientas mas potentes que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implemente correctamente. De hecho, el problema de muchas empresas no esta en disenar la estrategia, sino en como garantizar que la estrategia formulada sea implementada con exito ... [Heras, J. M. apud Nogueira, D. 2004, p. 112] (1)

Resultados

La Empresa de Investigaciones y Proyectos Hidraulicos de Villa Clara (EIPH-VC)--objeto de estudio practico de la investigacion originaria, por su representatividad dentro de las de su tipo en este sector en Cuba-, es considerada como empresa de base tecnologica de producciones por proyecto unico o singular, que ofrece a sus clientes lo mas avanzado en servicios de asesoria, consultoria y proyectos de obras hidraulicas; para ello cuenta con un personal tecnico altamente calificado y con vasta experiencia, avalada por la ejecucion de importantes proyectos, tanto en Cuba como en el extranjero.

Al aplicar de manera experimental el procedimiento propuesto en la EIPH-VC, se obtuvo un grupo de beneficios respecto al proceder actual, tangibles unos e intangibles otros, asociados en lo fundamental al proceso de gestion de esta Organizacion, tales como: la mejor identificacion y descripcion de las principales relaciones entre los procesos y su clasificacion mediante la implementacion de su mapa de procesos; la identificacion de los procesos clave para la mejora y su jerarquizacion, a traves del metodo de Analisis del Valor Anadido (VAA) por actividad; una caracterizacion mas completa de los procesos clave para la mejora, mediante la confeccion de la ficha del proceso y la inclusion de un mapa de riesgos potenciales al aplicar la tecnica con vistas a proponer mejoras (por ejemplo, de caracter organizativo), tales como: potenciar las actividades en base a un mayor aporte de valor, a lograr una reduccion en el tiempo de ciclo del proceso y una mayor calidad en la documentacion contractual. Ademas, se logro incorporar al Cuadro de Mando Integral que posee la EIPH-VC (en proceso de perfeccionamiento), los indicadores de gestion generados en la investigacion, facilitando la implementacion, control y seguimiento del procedimiento propuesto.

Discusion de los resultados

Los resultados practicos que arrojo la investigacion pueden considerarse similares a los obtenidos con la aplicacion de las invariantes metodologicas de este procedimiento a otras organizaciones, incluso de otros sectores. Sin embargo, los mayores contrastes en positivo (y por ende aportes metodologicos al procedimiento original), se observan en la etapa de Analisis del valor anadido por actividad, que para este tipo de empresa (de base tecnologica y de producciones por proyectos unicos o singulares) tiene la particularidad de incorporarsele, como criterios estimadores del valor, las brechas en la satisfaccion del cliente externo y el indice VACI.

La implementacion experimental de todas las fases y etapas del procedimiento propuesto permitio demostrar, en primer lugar, su factibilidad y parsimonia, ya que la propuesta de una nueva herramienta, aunque flexible y robusta por la inclusion de diferentes tecnicas de diversos origenes (matematicas, estadisticas y dinamicas grupales) en sus diferentes fases y etapas, requirio solo como premisa, el conocimiento previo de las etapas del procedimiento y el personal capacitado en tecnicas de dinamicas grupales. Tambien la solucion propuesta puso en evidencia su suficiencia informativa, racionalidad y aceptacion, tanto por los trabajadores como por la Alta Direccion, pues por una parte, no genero ni requirio mas informacion que la ordinariamente se maneja en la Organizacion y por otra, al lograr que todas sus fases y etapas se adaptaran al clima organizacional existente, sin que se haya generado gran resistencia a los cambios propuestos, asi como que contribuyera con la alineacion de los procesos de la empresa con su estrategia corporativa, aspecto este de vital importancia para la EIPH-VC en su perfeccionamiento.

CONCLUSION

La organizacion y mejora de procesos constituye una tendencia actual en la gestion de las organizaciones modernas que tiende cada vez mas a sustituir a la tradicional basada en funciones, toda vez que hace mas expeditas las vias para lograr la satisfaccion del cliente, lo cual es, en mayor o menor medida, el objetivo principal de cualquier empresa, aunque mas aun en las definidas como de base tecnologica de produccion por proyectos unicos, donde la calidad esta especialmente determinada por los requisitos y expectativas de sus clientes externos. El procedimiento propuesto cubre estas dos aristas (el enfoque a procesos y su mejoramiento continuo) de manera innovadora y relativamente sencilla, demostrando su viabilidad como instrumento metodologico para el perfeccionamiento de la gestion y desempeno en este tipo de empresas.

CITAS BIBLIOGRAFICAS

(1) Heras, J. M. apud Nogueira, D. (2004). Fundamentos para Control de la Gestion Empresarial, Cuba, Editorial Pueblo y Educacion, p. 112

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Reina Maylin, Hernandez Oro; Alberto A., Medina Leon; Gilberto D., Hernandez Perez

Universidad Central Marta Abreu de Las Villas Carretera A Camajuani, Km 5 1/2, 54830--Santa Clara, Villa Clara--Cuba

E-mail: reinamho@uclv.edu.cu

Figura 2. Matriz de la seleccion de los procesos clave para la mejora

             Objetivos
           estrategicos

Procesos   1   2   3   n   IP (Voe)   RC (Vrc)   ECP (Vecp)

Procesos   V (Vv)   R (Vr)   PE (Vpf)   Pt

Fuente: Adaptado de Hernandez (2010)

Figura 3. Matriz para la evaluacion del valor anadido por actividad

Actividades   Objetivos       Grupos de   Caracteristicas
              estrategicos    interes     de calidad

              1   ...         1   ...     1   ...
1
2
N

Actividades   Momentos    VACI   Total   Clasif.
              de verdad

1
2
N

Fuente: Elaboracion Propia

Improvement of key processes through the analysis of value added in technology-based companies a single project productions of the water sector in Cuba

INTRODUCTION

In the contemporary context of global crisis and technological change at a very rapid worldwide scale, can distinguish several levels of operation of different organizations, play in society, one of which is the generation, development and application of scientific knowledge often carried out by academic institutions engaged in research and development (R & D) and the business sector, for the so-called technologically based enterprise (TBE), whose contribution to the creation of new quality jobs and their ability to generate high value added economic activity is increasingly subject to numerous analyzes and studies to improve efficiency and competitiveness (Camacho, 1999; Hidalgo, 2004).

Cuba is no stranger to this reality, and now projects into the search for new forms of organization and management of these businesses, where innovation and quality of their productions are two factors to achieve and maintain the stadium effectiveness and efficiency in the exploitation of the resources available, especially when it comes to those strategically important as are the natural ones, in particular water.

The Cuban water sector faces the challenge to supply drinking water to the population, while ensuring the supply of the precious fluid, the agricultural, industrial and social development in extreme rationality and even in environmentally critical context. In this context, research companies and water projects, considered by the content of their function and performance as EBT-(Monzon, 2008), the Cuban state has received the commission to fulfill part of this endeavor. To achieve this, these companies must have systems to organize and control its management effectively, which in practice is not always achieved due to the absence of a system of labor embodied in an effective procedure for the organization and continuous improvement of its key processes, which incorporates also a more accurate measurement of the satisfaction of external customers of the Organization, which finally decisively evaluate the quality of the final product in this type of business, characterized among others, for the preparation of single projects (singular).

In the literature on the subject one is able to identify a set of methodologies, procedures, techniques and tools that help you achieve the proposed goals efficiently, where we focus on the concepts of activity and process. To this end, the original research proposed an analysis of the value added of activities that are part of the key processes of the organization, with a more comprehensive approach than that proposed by Trischler (1998), in which are only considered the analysis of activities on the basis of their contribution to achieving strategic objectives, expectations of interest groups, and those that are large consumers of resources (materials, time etc.), this analysis is enriched by other criteria designed specifically for EBT yields a single project, such as activities related by Albrecht (1992) as moments of truth features reviews of quality (which mean gaps in the satisfaction of external customers) and criterion of added value by the knowledge incorporated by the assessed activity (Hernandez, 2010).

DEVELOPMENT

Materials and Methods

For the case of the organization and enhancement of processes in the EBT type under consideration, a method is proposed which is shown in simplified form in Figure 1, which is an enrichment proposed by Nogueira et al. (2004), this procedure has as antecedents, the methodologies and-or stages proposed by Harrington (1991), Heras (1996), Trishler (1998), Zaratiegui (1999) and Amozarrain (1999) and considers the use of techniques and tools, such as: the representation of processes through maps, multi-criteria analysis (Saaty 1999) for the selection of key processes to improve the description of processes using the tab processes, and proposed a specific procedure for the analysis of added value (Value Added Analysis-VAA) to reduce expenditures on activities that add value to the organization.

The general procedure proposed consists of three (3) general phases and eleven (11) stages, where, in general, one identifies the relevant processes and codes of the organization, determine their sequence and interaction with other processes design/redesign, tracking and analyzing them, is performed, we implement the necessary actions to achieve planned results and continual improvement of these processes.

[FIGURE 1 OMITTED]

Description of the Phases and Stages

Phase 1: Process Analysis

In this phase is a detailed analysis of business processes, with emphasis on proper identification and establishment of their interrelationships. It consists, in turn, of five (5) phases, whose main objective is to detect, through the application of different techniques and tools, the key processes with a view to its improvement.

Stage 1. Team building and project planning

This stage includes mainly the formation of an interdisciplinary team to perform all analyzes in group dynamics, it is suggested to involve, wherever possible, members of senior management of the organization, to secure from their own conception, implementation of the improvements proposed.

Stage 2. Preparation of list of business processes

To get the information needed to identify and then make a list of business processes, different methods can be used, depending on the characteristics of their processes and the type of information to relieve, one of the most used and recommended, is the Brainstorm. To start the application of this method one can take as reference a list of processes obtained from the analysis of flow diagrams of the company or other organizations with similar objects.

Stage 3. Identification of the relevant processes

Once listed the processes of the company by the expert group these should be presented to senior management of the organization for review, analysis and approval. If this list is extensive, and in order to reduce it, we proceed to select the relevant processes called (Nogueira, 2004), which is suggested to work with the group of selected experts. At this stage one also builds up the map of processes which is an excellent tool for graphing and visualization.

Stage 4. Identification (selection) of key processes for improvement

In order to rank among which processes are identified as relevant or key priority for improvement, we build a matrix of impacts (see Figure 2), based on the following criteria: strategic objectives (Voe), impact on customers (Vrc), potential for success in the short term (Vecp), which incorporates other criteria, such as variability (Vvar) and repeatability (Vr) of processes (already used before by Nogueira, 2004, for this purpose), and economic weight (Vpe) (Hernandez, 2010), because the Cuban organizations in general are particularly subject to high pressures and challenges in the rational use of financial resources and performance of investments. After selecting the criteria to be used in the impact matrix, one must weigh these testing it with Analytical Hierarchy Method (AHC), also known as Saaty Method, is useful. This is necessary because the particular characteristics of the different production systems (in this case, production/service for a unique project, with high customer contact) and the particular conditions of the process, may influence the importance that members give to a process on another for the case of the improvement.

Then one calculates the range for the selection of the key processes for improvement, based on the calculation of the total score (Ts) of each process, based on a proposal Likert scale given for the case, with a range of between 1 (bad) to 7 (excellent). To calculate the mean total score (Mt score) and maximum (max Ts) these expressions are proposed (1) and (2), taking 4 as the average value of the scale.

Mt score = NO*4*(Voe)+4*(Vrc)+4*(Vecp)+4*(Vvar)+4x(Vr)+4*(Vpe) (1)

Max Ts = NO*7*(Voe)+7*(Vrc)+7*(Vecp)+7*(Vvar)+7*(Vr)+7*(Vpe) (2)

Where:

The processes whose score is in the range proposed in expression (3) shall be classified as key for improvement:

Mt score [less than or equal to] Ts [less than or equal to] Max Ts (3)

Stage 5. Appointment of the process manager

After selecting the key processes and relevantly appointing the heads of each one of these for improvement, thereby ensuring continuity of direction and execution of the following stages and phases of the proposed procedure.

Phase 2: Process Redesign

In this phase it is proposed to redesign the selected process as key in the previous phase according to their score (Pt) obtained in previous stages, and that is, in fact, an improvement or development of it.

This redesign is based on the use of process description and analysis techniques, such as the Processes tab, the graphical diagram called As-is, and Analysis of value added (AVA) as a basis for further improvement.

Stage 6. Constitution of the process improvement team

At this stage, one chooses the team members to improve processes, as a good practice, it is suggested to avoid forming a formal team, and include in this people who can really contribute elements for designing or redesigning on the basis of their qualification, experience and creative ability.

Stage 7. Business Process Definition

In the literature there is full agreement on the need to represent or describe the process as a necessary step prior to its improvement and should be implemented effectively. To adequately describe a process there are several tools, among which are the Processes tab. For this case, the elements that compose it are: name of the process, responsible, objective or purpose output, the result of the process, providers, recipients or customers, other stakeholders, sequence of activities, resources, indicators (measures of performance of a process) and risks (may require even drawing up a risk map).

Stage 8. Making the process diagram

The process maps or diagrams, in addition to encourage new thinking is one of the most effective ways to gain a greater understanding of existing processes (Hernandez et al., 2009). This is recommended to establish a diagram As is (As-Is), which according to Trischler (1998), provides visibility into the process and helps people understand it, plus it also shows the steps to follow to produce the output and serves to inform policy, procedures and work instructions in use.

Stage 9. Analysis of value added

The analysis of added value is an essential tool to improve the effectiveness and efficiency of business processes, whether the goal is to effect fundamental change in the direction of the company, as solve a present operational problem. To perform this analysis, in the particular case of enterprises with a technological bases of productions per single project, one intendes to assess other criteria such as: the characteristics of product/service, which differ significantly from the expectations previously defined expectations by the external customers, the so-called moments of truth and where the added value of an activity for these businesses is precisely built on knowledge, for this purpose and as part of the proposal, the so-called criterion was added VAKI (Value Added by Knowledge Incorporated) (Hernandez Oro, 2010). All these criteria are evaluated together in a matrix for assessing the value added (see Figure 3), for establishing the lower and upper limits of 0 (no value) and 5 (higher value) respectively. The result can throw that one of these activitties have no reason to be determined by the absence of added value as well as others that, although adding some value (e g, low or medium), can be improved. To perform this classification Ca is considered as the total of possible relationships (criteria), and applied intervals are considered in expressions (4), (5), (6) and (7).

(4) [C.sub.a] = 0; does not provide value

(5) 0 < [C.sub.a] [less than or equal to] C-1; Weak added value

(6) C + 1 [less than or equal to] [C.sub.a] [less than or equal to] 3C; Medium added value

(7) 3C < [C.sub.a] [less than or equal to] 5C; Strong added value

With the results of applying the method of value added analysis proceeds to propose improvements to the process to be decided by the group, after considering the classification of activities according to their value as shown in Figure 3, then these improvements are plotted in a diagram As is that is very effective to show the proposed changes to the process.

Stage 10. Establishment of management indicators

The main objective of the measurement of a process is to have a rational amount of relevant indicators on aspects of efficiency (rational use of resources to achieve the proposed objective), effectiveness (do the right thing and achieve the expected results), effectiveness (defined as the integration of the concepts of efficiency and effectiveness, I e achieving the results expected through the rational use of available resources) and impact (relative to transformation of the state of the object or situation as a result of an action or group of actions). Thus, to develop this stage and according to the points above, we recommend working closely with the process improvement team selected to design indicators consistent with the basic objectives of the process in question and that also are aligned with the strategic objectives of the Organization.

Phase 3. Implementation of Results

This is the phase where there are implemented gradually results in the improvement of processes. This implies that senior management should follow very closely this process and engage in it, and plan improvements in the short term, it is a process of organizational change, which may arise (and indeed it is normal that it arise) resistance to this change that threaten the good atmosphere of the company.

Stage 11. Implementation, implementation, monitoring, control and improvement

This final stage, and so far unique to this phase of the process generally proposes the implementation/gradual implementation of all previous steps, so it is necessary to establish an order for the proposed improvements, as decided by the areas involved, which facilitates better control of the process management. It also includes the implementation of indicators of process management and monitoring activities (monitoring) and control as well as making the necessary adjustments to ensure the effectiveness of measures and actions to improve practice processes. This phase (and corresponding stage) has a cardinal importance and usefulness for the enrichment of the proposed procedure, by its strong practical utility as the closure of the procedure and to thereby avoid the common mistake, unfortunately, that good solutions deteriorate due to bad implementations/deployments. To carry out this step the so called dashboards, are considered very useful which:

[... is one of the most powerful tools that companies can employ to ensure that the strategy implemented correctly. In fact, the problem of many companies is to design the strategy, but how to ensure that the strategy is implemented successfully made...] [Heras, J. M. apud Nogueira, D. 2004, p. 112](1)

Results

The Research Company and Water Projects in Villa Clara (EIPH-VC)-object of case study original research because they are representative of its type in the sector in Cuba is considered a technology based company producing a single project or singular, or spawn its customers the ultimate in advisory services, consulting and waterworks projects, for it has a highly qualified technical personnel with vast experience, supported by the implementation of major projects, both in Cuba and abroad.

Experimentally applying the procedure proposed in the EIPH-VC, we obtained a set of benefits compared to the current proceeding, tangible some and intangible others, associated essentially to the management process of this organization, such as better identification and description of the relationships between processes and their classification, by implementing the process map, identifying the key processes for improvement, and their ranking by the method of analysis of value added (AVA) for activities, a characterization of a more complete picture of the key processes for improvement, by making the information about the process and the inclusion of a map of potential risks when applying the technique in order to propose improvements (e g organizational), such as: enhancing the activities based on a greater contribution of value to achieve a reduction in process cycle time and improved quality in the contractual documentation. In addition, we were able to incorporate Scorecard that has the EIPH-VC (under development), management indicators generated in research, facilitating the implementation, control and monitoring of the proposed procedure.

Discussion of Results

The practical results showed that research can be considered similar to those obtained with the application of methodological invariants of this procedure to other organizations, including other sectors). However, the greatest contrasts in positive (and therefore methodological contributions to the original procedure) was observed in the analysis stage of the value added by activities, which for this type of business (technology-based projects and productions only) is unique incorporated as estimates of the value criteria, the gaps in the external customer satisfaction index VAEK.

The experimental implementation of all phases and stages of the proposed procedure allowed us to prove, first, their feasibility and parsimony, as the proposal of a new tool, but flexible and robust by the inclusion of different techniques from various sources (mathematics, statistics and group dynamics) in its different phases and stages, required only premised on prior knowledge of the process steps and staff trained in techniques of group dynamics. The proposed solution also revealed the adequacy of information, rationality and acceptance, both by workers and by senior management, because on the one hand, it did not generate or require more information than would ordinarily be handled in the organization, and secondly, to ensure that all its phases and stages to adapt to the existing organizational environment, without having generated much resistance to the proposed changes and to contribute to the EIPH-VC for their perfection.

CONCLUSION

The organization and process improvement is a current trend in the management of modern organizations, which tends increasingly to replace the traditionally role-based, since more expeditious ways to achieve customer satisfaction, which is greater or lesser extent, the main goal of any company, even more so in those defined as production technology based on single projects, where quality is especially determined by the requirements and expectations of external customers. The proposed procedure covers these two edges (the process approach and continuous improvement) in an innovative and relatively simple way, demonstrating its viability as a methodological tool for improving management and performance in such firms.

BIBLIOGRAPHICAL APPOINTMENTS

(1) Heras, J. M. apud Nogueira, D. (2004). Fundamentos para Control de la Gestion Empresarial, Cuba, Editorial Pueblo y Educacion, p. 112

BIBLIOGRAPHY

Please refer to articles Spanish bibliography.

Reina Maylin, Hernandez Oro; Alberto A., Medina Leon; Gilberto D., Hernandez Perez

Universidad Central Marta Abreu de Las Villas

Carretera A Camajuani, Km 51/2, 54830--Santa Clara, Villa Clara--Cuba

E-mail: reinamho@uclv.edu.cu

Figure 2. Selection matrix of key processes for
improvement.

            Strategic
            Objectives

Processes   1   2   3   n    IP      RC
                            (Voe)   (VRC)

Processes    ECP      V      R      PE     Pt
            (VECP)   (Vv)   (Vr)   (VPF)

Source: Adapted from Hernandez (2010)

Figure 3: Matrix for the estimation of added value
per activities

Activities   Strategic     Interest      Quality
             Objectives    Groups        Characteristics

             1   ...   n   1   ...   k   1   ...   m

1
2
...
N

Activities   Moments    VAKI   Total   Classification
             of Truth

1
2
...
N

Source: Own elaboration