Las acciones sociales en empresas con responsabilidad social.

Volpentesta, Jorge Roberto

INTRODUCCION

El concepto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE) pensado como una particular forma de gestion de empresas se encuentra aun en formacion, ubicandose en la frontera tecnologica administrativa (Mele, D., 2007; Rodriguez Fernandez, J., 2007; Garriga y Mele, 2004; Carroll, A., 1999). Estas circunstancias conllevan a que las empresas que dicen actuar con una preocupacion que va mas alla de la exclusiva maximizacion del capital de sus propietarios, adoptan con sus grupos de interesados (stakeholders) comportamientos diversos que se manifiestan en el diseno de programas y acciones de RSE muy diferentes entre si, no solo entre empresas, sino tambien en una misma empresa a traves del tiempo.

Como expresion de una determinada forma de actuacion empresarial la RSE irrumpe en la historia con una impronta filantropica, especialmente orientada a las comunidades cercanas a las empresas y a traves de acciones sociales ejercidas fundamentalmente de manera individual por sus propietarios; con el correr de los anos el accionar socialmente responsable se amplio y complejizo incluyendo hoy actuaciones dirigidas a diferentes grupos de interesados, ademas de los de la comunidad. No obstante esta ampliacion pragmatica y conceptual de intereses de la RSE, muchas empresas aun hoy solo reconocen su actuacion socialmente responsable a traves de las acciones concretas que realizan en el campo social y en las cuales tienen el poder relativo que les confiere la posesion de los recursos y la proaccion que implica su diseno y gestion (Roitter, M., 1996; Roitstein, F., 2004).

Pese al importante desarrollo doctrinario producido en las ultimas decadas, la investigacion mostro que aun muchas empresas disenan actividades y acciones dirigidas al campo social partiendo desde el enfoque de la logica empresaria: el yo ordeno, mando y controlo propio de la gestion privada; esta caracteristica se revelo a traves de diferentes situaciones encontradas tales como, por ejemplo, la tercerizacion de esas iniciativas, o la puesta en marcha de campanas originadas en otras regiones o paises (y que responden, en su concepcion original, a la solucion de problematicas concretas que les dieron origen) y que son adoptadas localmente sin mediar revision critica ni ajuste temporo-espacial sobre ellas.

Pero tambien se encontraron iniciativas que reconocen la especificidad de las intervenciones en el campo social, en las que pudo observarse como el diseno de las actividades sociales responde a criterios muy concretos y actuales de inversion social. El diseno y la gestion de las acciones sociales derivadas de la aplicacion de estas logicas heterogeneas producen en los hechos consecuencias diferentes. Por un lado, sobre la efectividad de las acciones emprendidas. Y por otro, sobre el objetivo implicito de las intervenciones sociales que es el de su auto sustentabilidad: la permanencia y desarrollo de las acciones emprendidas mas alla del impulso y sosten inicial otorgado por las empresas.

DESARROLLO

Objetivos

Como presupuesto inicial se asumio que las acciones sociales promovidas por las empresas se presentan de diversas y multiples maneras no solo entre empresas sino, inclusive, en una misma empresa tanto desde una perspectiva diacronica como sincronica. Esa variedad se sucede desde un extremo en el que el diseno de las acciones parte del dirigismo centralizado propio de la traslacion de la logica de la gestion privada (bajo la premisa del yo ordeno, mando y controlo) y donde la participacion de los interesados es muy reducida o incluso nula, hasta otro extremo en el cual desde la genesis misma de las ideas se involucra a las personas que seran los beneficiarios de esas acciones. En la primera situacion la empresa posee el poder (como proveedora de recursos) y por lo tanto sus acciones pueden definirse como filantropicas o caritativas; en la segunda se posiciona en un plano de igualdad con los destinatarios de las acciones compartiendo la definicion de los objetivos, el diseno de las acciones, la gestion y el control. Ademas, tambien se sabe que como consecuencia de los disenos de las acciones sociales, sus resultados y consecuencias son diferentes tanto en su efectividad [1] asi como en uno de los objetivos implicitos que tienen esas intervenciones, su auto sustentabilidad, entendida esta como la continuacion en el tiempo de aquello que se inicio, mas alla del impulso original otorgado.

Partiendo de estas consideraciones, la investigacion propuso como objetivo general profundizar el conocimiento acerca de las caracteristicas de las acciones que las empresas realizan dentro de programas de RSE con los grupos de stakeholders que se encuentran en la comunidad o sociedad, desde una perspectiva organizacional, procurando esclarecer las causas y/o circunstancias que determinan y explican el diseno de actividades tan disimiles que van desde las caracterizadas por un dirigismo centralizado propio de la aplicacion de la logica empresaria y en las cuales se trabaja desde un escritorio para los otros, hasta aquellas que desde sus inicios implican e involucran a los destinatarios de esas acciones generando verdaderas acciones con los otros (Moreno, I., 2005).

El interes por este conocimiento se fundamenta en la creciente cantidad de empresas que estan desarrollando acciones de intervencion social, las que no siempre resultan efectivas considerando el impacto social que provocan. Analizar los procedimientos utilizados, las circunstancias organizacionales, las causas estructurales y procesales y la logica que impera en el diseno de esas acciones puede ayudar a justipreciar, a priori, sus potenciales resultados, facilitando el desarrollo de un posible modelo que oriente sobre los fundamentos necesarios para llevar a cabo intervenciones sociales exitosas.

Particularizando acerca de los objetivos especificos de la investigacion estos fueron:

a) Indagar y analizar las causas y circunstancias estructurales y de proceso que determinan y explican el diseno de las acciones sociales en empresas socialmente responsables.

b) Indagar y analizar si los resultados esperados son tomados en cuenta al momento de disenar las acciones dirigidas al campo social.

c) Estimar los potenciales impactos de las acciones empresarias realizadas en la comunidad a partir de sus diferentes disenos.

d) Esclarecer los aspectos determinantes de la efectividad de las intervenciones sociales empresarias con el fin de desarrollar a futuro un posible modelo de evaluacion ex ante de resultados de las acciones disenadas.

Metodologia

Las unidades de analisis son empresas ubicadas en el territorio argentino que manifiestan considerar en sus acciones requerimientos e intereses no solo de sus propietarios sino tambien de otros grupos de interesados. Al momento de la investigacion solo 45 empresas presentan reportes de sustentabilidad o memorias de actuacion socialmente responsable; trabajandose con el criterio de muestras disponibles o accesibles, 18 de ellas aceptaron participar: 16 son grandes empresas de las cuales 12 son de capital extranjero y 4 de capital nacional. Las 2 restantes son empresas medianas nacionales.

La investigacion se planteo como un estudio explicativo analizandose los ejes tematicos relevantes, pues mas que el fenomeno a investigar interesa conocer sus causas, utilizandose un diseno no experimental transversal (Fassio et al., 2004).

La recoleccion de datos se realizo por medio de entrevistas en profundidad con los responsables de las areas o sectores encargados de dirigir y/o coordinar las actividades de RSE. Las entrevistas se caracterizaron por su flexibilidad y dinamica, buscando a traves de ellas el "aprendizaje sobre acontecimientos y actividades que no se pueden observar directamente" [Taylor y Bogdan, 1987, pg. 103] (1). Ademas, se consulto documentacion publica de las empresas (triangulacion metodologica).

El analisis de los datos se hizo inmediatamente despues de recolectados, organizando las ideas que iban emergiendo a traves del analisis cualitativo, cuyo objetivo es "la conceptualizacion, la construccion de teoria" [Valles Martinez, 2000, pg. 579](2), estableciendo conceptos relacionados con el objeto de estudio y generando nueva teoria que represente un avance en el conocimiento.

Estado del problema a considerar

Altruismo o generosidad discrecional han sido dos maneras historicas del desarrollo de la RSE; sin embargo, actualmente no se considera la actuacion filantropica o caritativa como RSE, sino que esta se expresa a traves de un desempeno empresarial comprometido, imbuido de responsabilizacion y gestionado a traves de valores (Reficco y Ogliastri, 2009). Si bien las acciones empresarias hacia la sociedad no son una novedad, si lo son sus actuales caracteristicas: interrelacion empresa-organizaciones de la sociedad civil; diversidad y multiplicidad de acciones emprendidas extendiendo el limite de lo que hasta no hace mucho tiempo representaban areas de desinteres para las empresas; preocupacion por lo ambiental y la sustentabilidad. Asi, las empresas han venido incorporando dentro de sus analisis las voces de un conjunto de interlocutores, los que hasta no hace mucho tiempo eran considerados ajenos a sus acciones: los grupos de interes o stakeholders (Martinez, 2009).

Los stakeholders son personas, grupos, organizaciones, la comunidad y sociedad que tienen interes en la existencia y desarrollo de las empresas. Son interesados directos y/o indirectos con poder real o potencial para influir en su decisiones asi como las empresas pueden influir en ellos: empleados, clientes, proveedores, accionistas/inversionistas, entes publicos, asociaciones profesionales, grupos religiosos, la comunidad, organizaciones de la sociedad civil, ONGs, el publico en general (Volpentesta, 2011).

En funcion del nuevo paradigma del desarrollo sostenible--progreso y desarrollo social, equilibrio ecologico y crecimiento economico (Elkington, 2001)--y de una de sus impulsoras, la RSE, la empresa que quiera permanecer y crecer en los tan exigentes y competitivos mercados actuales y futuros no debera desconocer o ignorar a sus stakeholders, tanto internos como externos, razon por la cual debera ajustar sus estrategias, vision, mision, politicas y objetivos para reflejar las preocupaciones de todos ellos. Es asi que arquetipicamente (y simplificando el analisis) hoy es posible reconocer empresas que ejercen un gobierno bajo un modelo accionario-financiero (contemplando solo la satisfaccion de los intereses de los propietarios) y un modelo amplio en el cual se atienden los intereses de todos los stakeholders (Salas Fumas, 2002; Rodriguez Fernandez, 2003).

?Pero que significa concretamente la RSE? Esta tiene historicamente ricos antecedentes conceptuales desde el aporte de Bowen (1953) refiriendose concretamente a las responsabilidades sociales de los hombres de negocios, el de Davis (1960) poniendo el foco en la equivalencia entre poder social de la empresa y su correlato en responsabilidad, asi como desde el punto de vista de la estrategia y la gerencia (Andrews, 1971) y mas recientemente Porter y Kramer (2002, 2006 y 2011). El concepto de RSE ha evolucionado desde las propuestas de Post (2000) y de Freeman (2004) hasta la actualidad, donde una de las ultimas definiciones establece que su objetivo es colaborar con el desarrollo sustentable. Para esto la empresa debe trabajar sobre distintas cuestiones denominadas materias fundamentales: gobernanza; derechos humanos; practicas laborales; medio ambiente; practicas justas de operacion; asuntos de consumidores; participacion activa y desarrollo de la comunidad (ISO 26000, 2010).

Esta conceptualizacion de la RSE ubica a las acciones realizadas en el campo social como una de esas materias fundamentales, pero que por su ambito de aplicacion y por el impacto social que provocan adquieren caracteristicas diferenciales respecto de otras acciones realizadas en las restantes materias fundamentales. Pero si bien el campo de actuacion de la RSE se amplio tanto doctrinal como pragmaticamente, lo cierto es que todavia hoy y tal como viene aconteciendo desde los ultimos anos al menos en la Republica Argentina (Roitstein, 2004), la mayoria de las empresas con RSE priorizan y se concentran en las relaciones tendidas con la comunidad, dejando en un segundo plano de tratamiento las actividades con otros grupos de stakeholders: proveedores, clientes, autoridades.

Muchas empresas asumen que para emprender actividades de RSE en el campo social poseen, ademas de buena voluntad, capacidades gerenciales suficientes pensando, de manera inconsciente y mecanica, que la logica con la que realizan sus actividades privadas las habilita para responder positivamente al desafio que implica operar socialmente. Esta conviccion choca contra una realidad que demuestra que esos elementos no alcanzan para desarrollar intervenciones satisfactorias desde el punto de vista de sus resultados, medidos estos en funcion del impacto que provocan en la comunidad.

Por las caracteristicas de las acciones realizadas en el campo social, el yo organizo, mando y controlo propio de la gestion empresaria debe cederle el paso a actividades compartidas con los stakeholders que permitan un estudio profundo de sus necesidades y expectativas. Pasar de proyectos para el otro a proyectos con el otro corre significativamente el eje de la logica que guia la gestion privada y que prevalece en la primera situacion, asumiendo la hipotesis de que los proyectos con el otro, se presentan mas efectivos y sustentables en el tiempo que los proyectos para el otro (Moreno, 2005): no es lo mismo considerar a los destinatarios como sujetos que como objetos de las acciones.

Considerando, por un lado, que ya existe el conocimiento sobre estos temas en el campo social y por otro, que muchas empresas solo reconocen como gestion de la RSE a sus intervenciones en la sociedad, surgen varios interrogantes relacionados al tema. ?Por que muchas empresas presentan disenos de actividades que no contemplan estas razones? ?Que las lleva a realizar acciones que, a priori, se presumen de baja efectividad teniendo en cuenta el impacto social que pueden provocar? ?Cuales son los mecanismos y procesos organizacionales que se activan en las empresas y que las llevan a presentar actividades y programas de intervencion social tan disimiles? ?Es posible esclarecer los elementos organizacionales que generan disenos de actividades tan variados y de tan diferente efectividad? ?Los motivos y causas obedecen a aspectos estructurales, de gestion, de liderazgo, de cultura organizacional?

Resultados obtenidos: introduccion

Tal como se asumio al iniciar la investigacion, se encontro una gran diversidad de programas, actividades y acciones sociales que presentan un alto grado de variedad y caracteristicas muy diferentes y aun cuando en la actualidad el concepto de RSE claramente enfatiza que no se trata de realizar filantropia o caridad, se hallaron muchas empresas perdidas en una marana de actividades realizadas para la comunidad con una fuerte orientacion filantropica y/o caritativa; actividades que por otro lado se presentan como la unica manifestacion de actuacion en RSE, mostrando una simplificacion del concepto al orientar las actividades exclusivamente hacia la construccion de vinculos con la comunidad.

En esas actividades todavia prevalecen mayoritariamente disenos que reflejan un esquema de poder de quien hace algo por el otro, muchas veces asociado a un pensamiento de remediacion de las debilidades de un modelo economico que aun no ha podido satisfacer determinadas necesidades basicas en parte de la poblacion.

En la investigacion surgieron factores que permiten determinar las causas y explicar por que algunas empresas actuan desde un enfoque mas cercano a la filantropia y la caridad (en una concepcion muy ligada al asistencialismo) y otras lo hacen desde la busqueda de compromiso de quienes son los beneficiarios de las acciones, tratando de potenciar sus capacidades individuales y grupales, dentro del paradigma de la inversion social.

Integracion estrategica de la RSE

Hoy se asume que la RSE es la responsabilidad que tiene cualquier organizacion ante los impactos negativos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente (ISO 26000, 2010). Esta concepcion pone de manifiesto que excluye per se las acciones aisladas (filantropicas) para expandirse como una forma de gestion que abarca a toda la organizacion. En consecuencia, aquellas empresas que trasladen la RSE a la cotidianeidad de sus actividades, tendran mayor conciencia de la responsabilidad de sus acciones, independientemente de que esta integracion estrategica muchas veces persiga el desarrollo de ventajas competitivas que permitan diferenciarlas de sus competidores y que generen mayor valor a largo plazo (Burke y Logsdon, 1996; Husted y Alien, 2000 y 2009; Porter y Kramer, 2002, 2006 y 2011). No solo la RSE debe estar vinculada con la vision, mision, objetivos y estrategias sino que debe integrarse en la cadena de valor de la empresa tanto como en la gestion de las vinculaciones con la sociedad (Husted y Alien, 2000).

En la investigacion se encontro que solo un grupo minoritario de empresas presenta la integracion de la RSE con la vision, mision, estrategia, objetivos, politicas y gestion diaria. En estas empresas la idea predominante es que la realizacion de acciones en el campo social significa una real oportunidad para generar procesos de cambio y de recuperacion de capacidades de aquellos que son sus beneficiarios.

El resto de las empresas no presentan integrada estrategicamente la RSE, circunstancia esclarecida no solo por la informacion surgida de las entrevistas: recurriendo a las manifestaciones publicas de sus estrategias, vision, mision y mensajes de los presidentes de las empresas (publicadas en sitios web y en diversos instrumentos de comunicacion) es posible apreciar que el concepto de RSE no se encuentra incorporado estrategicamente. Tal como lo detectaron Attarca y Jacquot (2005) en mensajes y/o cartas de los presidentes de 85 empresas europeas, el lenguaje que se utiliza en estos instrumentos trata de transmitir una imagen sobrevalorada de la empresa, en la cual se manifiesta una tendencia de ocultamiento de los elementos negativos, las dificultades o las limitaciones, no detectando en muchas de ellas una necesaria conexion entre la estrategia de la empresa y la responsabilidad social: se dice mas de lo que se hace, tratando de legitimizar el accionar socialmente responsable.

La investigacion encontro que Ias empresas que no integran estrategicamente la RSE desarrollan gran cantidad de acciones aisladas que no siempre responden a un criterio determinado, en lugar de programas a largo plazo guiados por objetivos concretos.

La presencia de mayor o menor integracion estrategica de la RSE, entendiendose esta como un modelo de gestion empresarial, permite diferenciar a las empresas en las que el diseno de las acciones sociales adquiere caracteristicas especiales, puesto que la consideracion de la RSE es asumida desde una vision propia del accionar empresarial, de aquellas otras que toman esas acciones como un acontecimiento o un acto especial.

Evaluacion de los resultados esperados

La mayor o menor integracion estrategica de la RSE no solo explica una de las causas estructurales encontradas de por que las empresas presentan diferentes disenos de actividades, sino que tambien es un buen indicador de la mucha o poca consideracion que se tiene de los resultados esperados al momento de decidir que accion realizar expresando, a la vez, el grado de conciencia sobre los impactos que pudieran tener en la comunidad.

El analisis mostro que las empresas que presentan mayor integracion estrategica en RSE manifiestan una mas alta consideracion por los resultados esperados, tanto en la efectividad de la accion implementada como en su sustentabilidad futura. No obstante, la realidad indica que en ninguna de ellas se evalua cabalmente el impacto social:

"A nosotros solo nos interesa participar en proyectos con la comunidad en los cuales seamos los fortalecedores de las capacidades latentes que existen alli. Queremos que los proyectos se concreten, luego retirarnos y volver al tiempo para ver los resultados. Pero para esto se requiere elaborar un diseno juntamente con la comunidad de manera tal que esa comunidad se apropie de la actividad, la haga propia" [Entrevista realizada el 03-05-11] (3)

Si bien no se realizan evaluaciones de impacto, al momento de disenar los programas existe preocupacion por los resultados esperados, los que resultan determinantes en la seleccion de los proyectos a realizar:

"Para establecer que acciones o programas vamos a emprender el criterio que utilizamos es la generacion de valor que puedan provocar en la comunidad y para esto trabajamos en proyectos que sean sustentables y que aporten y contribuyan a tener una sociedad mas equilibrada, integrada y con oportunidades para todos" [Entrevista realizada el 03-05-11] (4)

Programas y actividades cercanas al core business

En las empresas donde se encontro mas integrada estrategicamente la RSE se observo que en su mayoria las actividades disenadas estan muy vinculadas a su core business; este representa al conjunto de actividades que caracterizan a una empresa, la distinguen y la diferencian del resto de sus competidores (Bueno Campos, 1996). De alguna manera, las actividades de RSE al orientarse hacia zonas cercanas al expertise de la empresa, pasan a tener una directriz mas clara y una logica mas cercana a la utilizada normalmente en sus operaciones empresariales, de modo que la empresa no abandona el rol en el que mas se destaca y a traves de este, apalanca las acciones sociales que emprende. Sin embargo, en ninguna de las empresas investigadas se encontro un sincronico alineamiento de una causa social con la estrategia competitiva de la empresa tal como sucede, por ejemplo, con la empresa Natura de Brasil, en la que la variable social esta incorporada profundamente en la estrategia empresarial (Austin et al. 2004).

Al integrar la RSE con la mision de la empresa sus acciones se visualizan como aportantes a la competitividad empresaria y este ultimo enfoque fuerza a que todo lo que la empresa haga este vinculado a aquello con lo cual mayor efectividad tiene.

"Nosotros no trabajamos con ninez, no hay trabajo infantil en nuestra empresa ni en nuestra cadena de valor, no es un tema de nuestra compania. Entonces si me vienen a decir que quieren hacer un programa de actividades para ninos les digo: no es nuestro tema. Nuestro enfoque esta en la sustentabilidad y esta consiste en optimizar los negocios. Y eso no lo vamos a lograr metiendonos en temas que no conocemos y para los cuales no tenemos personas que puedan manejarlos efectivamente" [Entrevista realizada el 17-03-11] (5)

Estructura jerarquica

Un aspecto que se revelo muy vinculado con el concepto de integracion estrategica de la RSE y con gran influencia en su mayor o menor integracion, fue la ubicacion en la estructura jerarquica de los responsables de su coordinacion o conduccion. Este concepto permite diferenciar a Ias empresas que presentan esta funcion dentro del mismo consejo de administracion u organo encargado de la direccion, de aquellas en las que el area forma parte de alguna gerencia que puede estar relacionada con la direccion de personal o con asuntos corporativos, sector donde tambien se observo que en la mayoria de las empresas se maneja la funcion de comunicacion institucional.

Durante la investigacion se encontro suficiente evidencia que relaciona la mayor integracion estrategica de la RSE con la ubicacion de su coordinacion o mando dentro del organo encargado de la direccion de la empresa: este seria el planteo jerarquico-estructural mas favorable para que la RSE pueda incorporarse naturalmente a la gestion. Asimismo y concomitantemente, cuando se presento esta circunstancia se evidencio mayor preocupacion a priori por los resultados y consecuencias que podrian tener las acciones, las que se muestran con una clara orientacion hacia las competencias centrales (core business).

"La RSE es un proceso estrategico dependiente del Consejo de Administracion que aprueba cada ano un Plan de RSE con su presupuesto correspondiente. En el staff del Consejo de Administracion hay una Subdireccion de RSE que se responsabiliza del seguimiento y accionar del Plan y todo lo relacionado a la RSE. Hay un equipo interdisciplinario e interjerarquico integrado por funcionarios que pertenecen a diferentes procesos que son quienes llevan adelante el Plan de RSE y dan cuentas del avance al Consejo de Administracion" [Entrevista realizada el 25-04-11] (6)

Las empresas en las que la RSE se coordina y/o dirige desde los mas altos niveles, manifestando estructural y funcionalmente la intencion de hacerla operativa como modelo de gestion, cuentan con una fuerte cultura organizacional sustentada en valores esenciales que estiman necesarios para el desarrollo de sus negocios. Todas ellas tienen codigos de etica o conducta que no los consideran simples elementos retoricos sino orientadores de los negocios sobre la base de los valores alli manifestados. En estas empresas la RSE se asume como una forma de ser empresa, y no como una dispensa hacia la sociedad.

Perfil profesional

En la busqueda de otros factores que permitieran explicar tan disimiles disenos de las actividades sociales de la RSE y si en estas se consideraban a priori sus posibles resultados, surgio un elemento que demostro tener una enorme influencia: el relacionado con el perfil profesional de los integrantes de las areas destinadas a dirigir o coordinar su realizacion.

Teniendo en cuenta, por un lado, que la mayoria de las empresas del estudio concretan casi exclusivamente su ejercicio de la RSE a traves de sus relaciones con la comunidad y por otro, que normalmente extreman su racionalidad en la cobertura de puestos, se esperaba encontrar a cargo de estas tareas en las cuales se requiere una preparacion especifica muy vinculada con el campo social, a profesionales que detentaran un perfil mas vinculado con conocimientos relacionados con la gestion social. Sin embargo esto no se verifico. Aun en las empresas que presentan mayor integracion de la RSE no es predominante la presencia de profesionales del campo social, si bien se advierte una preocupacion por participar en seminarios o cursos de formacion en la tematica:

"El equipo coordinador del plan de RSE tiene 7 integrantes con diferentes perfiles profesionales y pertenecientes a distintos procesos de la empresa, ademas de un asesor en comunicaciones. Tambien tenemos los aportes de un sociologo y de una licenciada en economia. Respecto a la formacion de sus integrantes es muy variada ya que hay ingenieros, contadores publicos, licenciados en administracion, etc. Todos han efectuado cursos o participado de congresos o conferencias sobre la tematica" [Entrevista realizada el 26-03-11] (7)

En las empresas en que la direccion y coordinacion de la RSE es liderada por un especialista del campo social, las acciones se conciben partiendo de los resultados que se esperan a su finalizacion, existiendo preocupacion con respecto a que las actividades emprendidas no se interrumpan una vez que la empresa desactive la ayuda prestada.

Ciertamente, en la mayoria de las empresas las personas al frente de la funcion de RSE asi como el resto de los integrantes poseen formaciones profesionales relacionadas con especializaciones en comunicacion. Esto no debiera sorprender ya que en estas empresas el sector de RSE se encuentra estructuralmente donde la funcion predominante, al menos hasta no hace mucho tiempo, era la comunicacion institucional.

Sin cuestionar ni dudar de la idoneidad y aptitud de esos profesionales para llevar a cabo funciones que, cabe recordar, se presentan en estas empresas como mayoritariamente orientadas al establecimiento de relaciones con la comunidad, la investigacion mostro que los casos donde la presencia de profesionales en comunicacion es casi excluyente, corresponden a empresas en las que en el ejercicio de la RSE prevalecen actividades ya disenadas y programadas desde las casas centrales. En estas situaciones caracterizadas por la implementacion de programas que ya se presentan definidos y listos para desarrollar, y en los que la capacidad de diseno y gestion no es un requisito insoslayable, puede pensarse que las empresas asumieron que un profesional mas orientado al campo social no seria necesario. En estos casos no se encontro que se consideraran a priori los posibles resultados de las acciones, asi como tampoco que luego de la intervencion social se evaluaran los impactos ni la sustentabilidad de los procesos iniciados.

?El factor estructural es la unica causa o pueden existir otras motivaciones empresariales para destinar a especialistas en comunicaciones en el sector donde se desarrolla la RSE? ?O en realidad se privilegia un perfil profesional orientado a las comunicaciones para poder llegar con mayor efectividad a los stakeholders de la empresa?

Desde una vision alejada del conocimiento de la tematica en su practica concreta, podria comprenderse si un observador objetivo tuviera una duda razonable respecto de la intencion original de las empresas al nombrar a personas con este perfil al frente de esas actividades. Este observador externo y objetivo podria entonces preguntarse y con legitima validez, si las empresas tienen real vocacion por la RSE o, en cambio, se encuentran hoy mas interesadas en mostrar o comunicar sus acciones socialmente responsables.

El trabajo colaborativo en redes interorganizacionales

Si bien en el desarrollo de sus actividades de negocios las empresas pueden tener algun tipo de funcionamiento en red, las que se crean con ese fin difieren notablemente respecto de las redes que se ponen en juego ante la necesidad de actuar en el campo social. Las redes utilizadas en este sentido se denominan redes publicas, de politicas o interorganizacionales y comprenden un conjunto seleccionado, persistente, estructurado y articulado de organizaciones autonomas (agencias de gobierno, organizaciones privadas, grupos sociales, organizaciones de la sociedad civil, ONGs), comprometidas e involucradas en la generacion de productos o servicios destinados a implementar politicas publicas o enfrentar problemas sociales. El aspecto diferenciador de estas redes es una forma especial de contacto y de comunicacion entre un numero de actores diversos que estan conectados a traves de un tipo especifico de interaccion y dentro de ciertos contextos (Volpentesta, 2011). Durante muchos anos los caminos de las empresas y de las organizaciones de la sociedad civil tuvieron diferentes direcciones; es recien en los ultimos tiempos que se ha instalado tanto en unas como en otras, la conciencia de que un trabajo mancomunado y en pos de objetivos sociales claros, podia generar mayor valor social (Austin et al., 2009).

La investigacion detecto que una caracteristica comun en las actuaciones de RSE en el campo social es la necesidad que tienen las empresas de apoyarse en socios o colaboradores en temas en los que reconocen no contar con conocimientos suficientes para emprender de manera independiente las acciones. En las historias particulares de las intervenciones sociales de varias empresas se observo que en los primeros programas desarrollados tuvieron dificultades de implementacion asi como tambien de desarrollo y finalizacion, como consecuencia de que las herramientas y capacidades de gestion utilizadas en sus negocios no les permitian actuar efectivamente en la tarea social. Ante las dificultades con las que se encontraron y en una acertada decision, las empresas comenzaron a buscar en ONGs, organizaciones de la sociedad civil e incluso dentro del mismo estado (nacional, provincial o municipal), el socio que les proveyera de los conocimientos necesarios y de las capacidades especificas que carecian.

Esta aceptacion de la carencia de conocimiento especializado genera en esas empresas una predisposicion a la absorcion de todo aquello que luego se piensa aplicar mostrando, al menos en las personas al frente de la RSE, una sensible apertura hacia tematicas no siempre transitadas por la gestion empresarial. En todos los casos se percibio un esfuerzo para tratar de actuar efectivamente gestionando procesos que difieren sustancialmente de las modalidades habituales de gerenciamiento intraorganizacional, donde conceptos tales como autoridad, jerarquia, ambito de control y demas nociones tradicionales de la gerencia privada deben dejarse casi totalmente de lado.

Para algunas de las empresas asociarse con otras organizaciones tambien implico dejar de lado ciertos prejuicios: "Uno que tuvimos que romper, por ejemplo, fue la aversion a trabajar con el Estado. Hasta que descubrimos que en el Estado hay tecnicos y empleados fenomenales" [Entrevista realizada el 06-06-11] (8)

Involucramiento de los stakeholders

En las empresas que dicen satisfacer los intereses de todos sus stakeholders, el compromiso que con estos se asume incluye todas las acciones que garantizan el derecho a ser escuchados y a que sus requerimientos sean respondidos; la respuesta dada por las empresas no necesariamente significa complacer todas y cada una de las exigencias e intereses sino crear mecanismos de dialogo y entendimiento mutuo para que sus necesidades sean consideradas estrategica y operativamente (Gonzalez Esteban, 2008).

Un aspecto determinante en la vinculacion con los stakeholders es el principio de inclusividad; el esfuerzo para lograrla implica por parte de la empresa su compromiso para reflejar, en todas las etapas del proceso de relacion, los puntos de vista y necesidades de los stakeholders, permitiendoles expresarse sin temor ni restricciones a traves de un proceso participativo. Claro esta que este proceso no podra obtener resultados si es que no logra involucrar realmente a los stakeholders y generar con ellos una relacion de confianza. El involucramiento puede adoptar diferentes formas o realizarse a traves de distintas vias. Puede impulsarlo la empresa o esta puede responder a un requerimiento de uno o mas stakeholders. Pueden organizarse reuniones formales y establecidas o bien, surgir de contactos informales. Pueden desarrollarse convocatorias individuales, grupales, talleres, audiencias. Independientemente de la modalidad, el involucramiento de los stakeholders deberia ser interactivo y permitiendo que todas las opiniones sean escuchadas. La empresa debe dejar de anunciar para pasar a establecer comunicaciones en dos direcciones, abandonando el monologo e invitando a las conversaciones (Schvarstein, 2006).

Cuando se consideran las relaciones y las comunicaciones con los stakeholders, la manera en que la empresa se vincula con ellos incide en el diseno de las actividades de intervencion social y fundamentalmente, en sus resultados. En el analisis de la investigacion surgio que las empresas que invitan a los stakeholders a un dialogo en un plano de igualdad a los fines de precisar sus intereses y expectativas, disenan las acciones respondiendo a la posibilidad de resolucion de cuestiones o problemas concretos; el diseno parte de los resultados que se piensan obtener y muestra ya desde la genesis de las ideas, un profundo involucramiento de aquellos que tienen un interes real en el tema. En estas actividades sociales se pudo acreditar que lo que la empresa habia ayudado a iniciar, se mantenia en el tiempo mas alla de la participacion activa de ella: la auto sustentabilidad de los proyectos se consigue en la totalidad de los emprendimientos.

CONCLUSION

Interpretacion de los resultados

Del analisis de los datos de la investigacion pueden extraerse distintas conclusiones. Con relacion al objetivo general del estudio, las diferentes causas y circunstancias que se encontraron como determinantes en el diseno de las actividades sociales destinadas a satisfacer intereses y expectativas de stakeholders de la comunidad responden, implicitamente, a la adecuacion estructural y de procesos que las empresas estan llevando a cabo ante el cambio conceptual de la RSE: de considerarla casi exclusivamente como generadora de acciones filantropicas, a la responsabilizacion por los impactos negativos de las decisiones y operaciones de las empresas (Roitstein, 2004). Concretamente, de la investigacion han surgido diferentes causas que permiten explicar por que las empresas presentan disenos tan diversos de acciones destinadas a la comunidad y en ocasiones hasta en una misma empresa, dificiles de encuadrar dentro de una estrategia de intervencion en la cual pueda identificarse claramente un objetivo determinado.

Aun cuando en el estudio se encontro que todavia varias empresas tienen actividades sociales orientadas claramente hacia la filantropia, lo cierto es que incluso en ellas existe la conciencia de que hoy la RSE no se agota en esas acciones. Y muchos de los diferentes disenos de las acciones sociales (con sus consecuencias sobre los resultados obtenidos) se explican a partir de cambios estructurales o de proceso que ya algunas empresas han realizado. Asi, en la medida en que la RSE se encuentra mas integrada a la gestion de la empresa, las actividades sociales muestran caracteristicas definidas: solucion o ayuda a problemas concretos manifestados por los stakeholders; participacion activa de estos en todas las etapas a traves de espacios de participacion creados por las empresas; especial atencion a los resultados esperados, principalmente la sustentabilidad futura de esas acciones; mayor efectividad medida esta por el impacto social logrado; considerable involucramiento de la empresa en todas las etapas de diseno, gestion y evaluacion.

Integrar estrategicamente la RSE es lograr que esta fluya de manera transversal por toda la estructura de la empresa; pero para que pueda cimentarse como una verdadera y sentida forma de gestion, debe existir una cultura organizacional que se sustente en valores que las empresas reconozcan como esenciales para el desarrollo de sus negocios, dentro de los cuales la RSE es una funcion mas que se rige por esos valores y no el momento en que tenemos que ser buenos.

Las empresas con mayor integracion estrategica de la RSE son las que desde el punto de vista estructural la llevaron al mas alto nivel jerarquico de la direccion empresaria. Esa ubicacion jerarquico-estructural facilita que la RSE sea absorbida por la gestion y se exprese en las estrategias, objetivos, politicas y procedimientos cotidianos. De manera inversa, en la medida que la RSE no se ejerce por el mas alto nivel dirigencial, menor es la posibilidad de que se perciba como una forma de responsabilizacion empresarial.

Una situacion que expresa mayor integracion estrategica de la RSE es el diseno de actividades muy vinculadas al core business de la empresa; el diseno de las acciones sociales cuando se apoya en las actividades y tareas que los integrantes de la empresa conocen muy bien, facilita la transversalidad de la RSE y esta se adopta naturalmente, especialmente en la medida en que en la empresa se haya desarrollado una cultura empresarial a traves de la cual la gestion se apoye en valores esenciales por todos conocidos, aceptados y apreciados.

Una cultura organizacional sustentada en valores compartidos y activados en la gestion, combinada con profesionales de RSE que tengan la sensibilidad necesaria para acercarse a los stakeholders comunitarios, facilita que estos se integren a los procesos de diseno de las actividades, en la medida que la empresa manifieste claramente que su apoyo esta condicionado a un efectivo involucramiento de aquellos que tienen un real interes en la solucion de un problema o en el desarrollo de un beneficio para la comunidad toda. Esta llegando la hora en que las empresas estan dejando de anunciar para pasar a tener conversaciones con sus grupos de interes. Cuando la empresa habilita canales bidireccionales de comunicacion generando verdaderos lazos de confianza con sus stakeholders, potenciando sus capacidades y permitiendo su participacion en las diferentes etapas del diseno y gestion de las acciones sociales, se produce un rapido avance hacia un diseno donde los resultados se plasman en lo inmediato y en el largo plazo, satisfaciendo sobradamente el objetivo de auto sustentabilidad. El diseno asi elaborado pone mas enfasis en controles ex ante que en controles burocratizados que solo pueden mostrar ex post algunos aspectos cuantitativos de las acciones emprendidas.

Las empresas que presentan mayor integracion estrategica de la RSE tambien son aquellas que para desarrollar la funcion han elegido profesionales muy vinculados con el trabajo social. Cuando aquello que se esta gerenciando es, basicamente y en muchas oportunidades, los suenos e ilusiones de las personas, no alcanza con el buen diseno de los programas y con las buenas intenciones. Las promesas y los proyectos no se corresponden muchas veces con las realidades por las deficiencias que se generan en la actividad que las impulsa: las acciones gerenciales. Y tanto para un buen diseno como para una buena gestion social se requieren conocimientos especificos, que las empresas no poseen naturalmente. Es necesario que al frente de la funcion de RSE se ubiquen personas que tengan conocimiento sobre el trabajo en el campo social.

Finalmente, la incorporacion de tematicas sociales ha llevado a las empresas a buscar apoyo en organizaciones de la sociedad civil y aun en el mismo Estado. En este sentido, el incipiente trabajo en redes interorganizacionales muestra una apertura hacia lo social por parte de muchas empresas que durante muchos anos solo han prestado atencion a los intereses de sus propietarios y accionistas.

La complejizacion creciente del proceso de coordinacion social ha llevado a que las empresas comprendan que las acciones aisladas e independientes de responsabilidad social son, en un determinado sentido, ineficientes y contrarias al espiritu de intervencion en la comunidad con el fin de mejorar algunas de sus carencias. Las gestiones sociales que las empresas comiencen deberan llevarse a cabo asumiendo la solidaridad y la colaboracion con otros actores sociales que esten interviniendo en la comunidad. Se debera trabajar con los otros en todo momento. Y es en estas circunstancias donde pueden potenciarse todas las aportaciones y externalidades empresariales colaborando en la busqueda del desarrollo sustentable de la sociedad.

Sobre la base de la informacion obtenida de la investigacion resulta entonces posible estimar, frente a un determinado diseno de actividades de intervencion social por parte de las empresas, los potenciales impactos que estas acciones tendrian en la comunidad, considerando para esto los aspectos mas salientes que han surgido del analisis: integracion estrategica de la RSE, ubicacion jerarquico-estructural del sector, perfil profesional de quienes dirigen e integran el sector, creacion de espacios de participacion e involucramiento de los stakeholders, participacion en redes interorganizacionales. Queda para un futuro trabajo el desarrollo de un posible modelo de evaluacion de resultados ex ante de las acciones disenadas, a partir de los conceptos esclarecidos.

Como corolario final del analisis queda la verificacion de que la tendencia en el diseno y gestion de las acciones sociales de RSE esta cambiando. De una realidad en la que predominaban excluyentemente las acciones filantropicas (Roitstein, 2004), hoy se advierte que algunas empresas otorgan mayor protagonismo a sus grupos de interes dentro de los procesos de diseno y gestion de las actividades sociales y si bien todavia en algunas empresas esta participacion esta restringida a la escucha de las necesidades e intereses y muy incipientemente, al diseno de las acciones, lo cierto es que en esas mismas empresas existe la conciencia de que en un futuro no muy lejano sus actuaciones sociales van a tener que desarrollarse con un mayor involucramiento y compromiso de sus stakeholders.

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(2). GARCIA FERRANDO, M. et al. (Comps.) (2000). El analisis de la realidad social. Metodos y tecnicas de investigacion, Madrid, Alianza p. 579.

(3) Entrevista realizada el 03 de mayo de 2011.

(4) Entrevista realizada el 03 de mayo de 2011.

(5) Entrevista realizada el 17 de marzo de 2011.

(6) Entrevista realizada el 25 de abril de 2011.

(7) Entrevista realizada el 26 de marzo de 2011.

(8) Entrevista realizada el 06 de junio de 2011.

Fecha de recepcion: 29/03/12

Fecha de aprobacion: 13/05/12

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[1] Con frecuencia los terminos eficacia, eficiencia y efectividad no son cabalmente comprendidos. Eficacia es la obtencion de los objetivos propuestos. Eficiencia es la forma en que se combinan insumos y/o recursos para lograr un objetivo. Efectividad significa un nivel superior de eficacia y eficiencia a lograr luego de alcanzar eficacia y eficiencia. La eficacia se ocupa de lograr los objetivos; la eficiencia por hacer bien las cosas y la efectividad, de hacer las cosas que corresponden.

Jorge Roberto, Volpentesta

Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Economicas, Centro de Estudios Organizacionales Av. Cordoba 2122, (C1120AAQ), Ciudad Autonoma de Buenos Aires, Republica Argentina

E-mail: jorge.volpentesta@hotmail.com

SOCIAL ACTION IN SOCIALLY RESPONSIBLE BUSINESS

INTRODUCTION

The concept of Corporate Social Responsibility (CSR) thought of as a particular form of business management is still in formation, standing at the technological administrative frontier (Mele, D., 2007; Rodriguez Fernandez, J., 2007; Garriga and Mele, 2004; Carroll, A., 1999). These circumstances lead to companies that claim to act with a concern that goes beyond the maximization of capital exclusive of their owners, taken with its stakeholders that manifest different behaviors when designing CSR programs and very different actions, not only between companies but also in the same company through time.

As an expression of a particular form of business activity CSR breaks into history with a imprint philanthropy, especially near communities oriented companies and through social actions primarily exerted individually by the owners, over the years socially responsible actions was expanded and became more complex including today actions aimed at different groups of stakeholders in addition to the community. But this pragmatic and conceptual extension of interest in CSR, many companies still only recognize their socially responsible actions by performing specific actions in the social field and which have the relative power conferred by the possession of the resources and proactive work involved in their design and management (Roitter, M., 1996; Roitstein, F., 2004).

Despite the important doctrinal development occurred in recent decades, research showed that many companies still design activities and actions directed to the social field approach starting from the business logic: the I order, command and control their own private management, this feature revealed through different situations encountered such as, for example, outsourcing of these initiatives or the implementation of campaigns from other regions or countries (which are responsible, in its original conception, to the solution of concrete problems gave rise to them) and that are adopted locally without any critical review or temporal-spatial adjustment on them.

But there were initiatives that recognize the specific interventions in the social field, which could be observed how the design of social activities meets very specific criteria and current social investment. The design and management of social actions arising from the application of these logics in fact heterogeneously produce different consequences. On one hand, the effectiveness of the taken actions. And secondly, on the implicit goal of social interventions is its self-sustainability: the permanence and development of actions beyond the initial impetus and support given by companies.

DEVELOPMENT

Objectives

As an initial budget assumed that social actions promoted by the companies are diverse and multiple ways not only between companies but, even in the same undertaking both a diachronic and synchronic. This variety is happening from one end in which the design of the actions of the central dirigisme proper translation of the logic of private management (under the premise of I order, command and control) and where the participation of stakeholders is very low or even zero, to another extreme in which from the very genesis of ideas involving people who are the beneficiaries of those actions. In the first situation the company has the power (as a provider of resources) and therefore their actions can be defined as philanthropic or charitable, the second is positioned on an equal footing with targeted audiences sharing the definition of objectives, the design of the actions, management and control. In addition, it is known that due to the designs of social actions, their results and consequences are different both in their effectiveness [1] as well as one of the implicit objectives with these interventions, self sustainability, understood as the continuation in time of what has been begun, beyond the original impulse given.

Based on these considerations, the research proposed overall objective to increase knowledge about the characteristics of the actions that companies make CSR programs within the stakeholder groups that are in the community or society, from an organizational perspective, trying to clarify the causes and/or circumstances that determine and explain the design of such diverse activities ranging from those characterized by a central dirigisme proper implementation of business logic and in which you work from a desk to the other, to those that from the outset involve and engage the recipients of those actions generate real actions with the other (Moreno, I., 2005).

Interest in this knowledge is based on the growing number of companies developing social intervention activities, which are not always effective considering the social impact they cause. Analyze the processes involved, the organizational circumstances, causes structural and procedural logic that prevails in the design of these actions can help appraise, a priori, potential results, facilitating the development of a possible model for guidance on the necessary foundations to conduct successful social interventions.

Specializing on the specific objectives of this research was:

a) To research and analyze the causes and structural circumstances and processes that determine and explain the design of social actions in socially responsible companies.

b) To research and analyze whether the expected results are taken into account when designing the actions aiming at the social field.

c) To estimate the potential impacts of the actions undertaken in the community entrepreneurs from different designs.

d) To clarify the determinants of the effectiveness of social interventions entrepreneurs to develop a possible model for future appraisal of results of actions designed.

Methodology

The units of analysis are firms located in the Argentinean territory to consider their actions manifest requirements and interests not only their owners but also other stakeholders. Upon research, only 45 companies have sustainability reports or reports of socially responsibility; working on sample criteria available or accessible, 18 of them agreed to participate: 16 are corporations of which 12 are foreign-owned and 4 national capital. The remaining 2 are national midsize companies.

The research was presented as an explanatory study analyzed the themes relevant to the phenomenon for more than interested in researching their causes, using a non transversal experimental design. (Fassio et al., 2004).

A data collection has been conducted through interviews to people responsible for the areas or sectors in charge of directing and/or coordinating CSR activities. The interviews were characterized by their flexibility and dynamic looking through them "learning about events and activities that cannot be observed directly" [Taylor and Bogdan, 1987, pg. 103] (1). In addition, we consulted public documents of companies (methodological triangulation).

Analysis of data was collected immediately after organizing the ideas that were emerging through qualitative analysis, which aimed "to the conceptualization, theory building," [Valles Martinez, 2000, pg. 579] (2) establishing the concepts under study and generating new theory, represents an advance in knowledge.

Stating the problem to be considered

Discretionary altruism or generosity have been two ways of historical development of CSR, but currently not considered philanthropic or charitable action as CSR, but it is expressed through a committed business performance, imbued with accountability and managed through of values (Reficco and Ogliastri, 2009). While entrepreneurs' actions to society are not new, they are its current features: interplay business-civil society organizations, diversity and multiplicity of actions taken by extending the limit of what not long ago to represent areas of disinterest for businesses, concern for the environment and sustainability. Thus, companies have been incorporating into their analysis the voices of a range of partners, which until not long ago were considered unrelated to their actions: the interest groups or stakeholders (Martinez, 2009).

Stakeholders are individuals, groups, organizations, community and society that have an interest in the existence and development of enterprises. Individual stakeholders and/or indirect or potential power to influence their business decisions and can influence them: employees, customers, suppliers, shareholders/investors, public agencies, professional associations, religious groups, community organizations civil society, NGOs, the general public (Volpentesta, 2011).

Depending on the new paradigm of sustainable development, social progress and development, ecological balance and economic growth (Elkington, 2001)--and one of its drivers, CSR, the company that wants to stay and grow in the highly demanding and competitive markets today and future should not disregard or ignore their stakeholders, both internal and external, reason why they should adjust their strategies, vision, mission, policies and objectives to reflect the concerns of all. It is so archetypal (and simplifying the analysis) nowadays it is possible to recognize government undertakings engaged in a stock-financial model (considering only the satisfaction of the interests of the owners) and a comprehensive model which serve the interests of all stakeholders (Salas Fumas, 2002; Rodriguez Fernandez, 2003).

But what does CSR mean specifically? This has historically a rich conceptual background from the contribution of Bowen (1953) referring specifically to the social responsibilities of business, that of Davis (1960) putting the focus on the equivalence between social power of the company and their equivalent in responsibility, and from the point of view of strategy and management (Andrews, 1971) and more recently Porter and Kramer (2002, 2006 and 2011). The concept of CSR has evolved from those proposed by Post (2000) and Freeman (2004) to the present, where one of the last definition states that its objective is to contribute to sustainable development. For this the company must work on different issues called core subjects: governance, human rights, labor practices, environment, fair operating practices, consumer issues, active participation and community development (ISO 26000, 2010).

This conceptualization of CSR places the actions in the social field as one of those fundamentals, but because of its scope and social impact have properties that cause spreads to other actions in the other core subjects. But if the action field of CSR is expanded both doctrinally and pragmatically, the truth is that even today, and as is happening from last year at least in Argentina (Roitstein, 2004), most companies with CSR prioritize and focus on relations with had in the community, leaving in the background processing activities with other groups of stakeholders: suppliers, customers, authorities.

Many companies assume that to undertake CSR activities in the social field have, in addition to goodwill, sufficient management skills thinking, unconsciously and mechanically, that the logic with which they carry out private activities enables them to respond positively to the challenge of operating socially. This belief collides with reality shows that these elements are not enough to develop successful interventions from the point of view of their performance, measured by the impact this caused in the community.

The characteristics of the actions in the social field, the I organize, command and control of business management itself must give way to shared activities with stakeholders to enable a thorough study of their needs and expectations. Moving from projects to others with the other runs significantly the axis of the logic that guides private management and prevailing in the first situation, assuming the hypothesis that the projects with the other, are more effective and sustainable while for the other projects (Moreno, 2005) it is not the same consideration the recipients as subjects than as objects of actions.

Considering, on the one hand, the existing knowledge about these issues in the social field, and secondly, that many companies only recognized as CSR management interventions in society, several questions arise related to the topic. Why many companies have designs that do not contemplate such reasons? What leads them to take actions that, a priori presumed low effectiveness taking into account the social impact that they can cause? What are the mechanisms and organizational processes that are active in business and they choose to present activities and social intervention programs as different? Is it possible to clarify the organizational elements that generate designs and activities as so varied as different effectiveness? Are the reasons and causes related to structural, management, leadership, organizational culture?

Results Obtained: Introduction

As assumed at the beginning of the research, there were found a wide variety of programs, activities and social actions that have a high degree of variety and different characteristics, and even though at present the concept of CSR clearly emphasizes that it is not to do philanthropy or charity, many companies found themselves lost in a tangle of activities for the community with a strong philanthropic and/or charitable, activities that otherwise appear as the only manifestation of CSR performance, showing a simplification of the concept to guide activities exclusively on building links with the community.

In these activities still prevail mostly designs that reflect a pattern of power about who does something to the other, often associated with a thought of remediation of the weaknesses of an economic model that has not yet been able to satisfy certain basic needs of the population.

In the research arose factors for determining the causes and explain why some companies operate from the nearest approach to philanthropy and charity (on a concept closely linked to handouts), and others do from the pursuit of commitment of those who are beneficiaries of the actions, trying to improve their individual and group within the social investment paradigm.

Strategic integration of CSR

Today it is assumed that CSR is the responsibility of any organization from adverse impacts that their decisions and activities cause in society and the environment (ISO 26000, 2010). This view shows that per se it excludes isolated actions (philanthropic) to expand as a form of management that encompasses the entire organization. Consequently, companies that move the CSR activities of daily life, will be more aware of the responsibility for their actions, regardless of whether the strategic integration often pursue the development of competitive advantages that allow them apart from their competitors and generate more long-term value (Burke and Logsdon, 1996; Husted and Allen, 2000 and 2009; Porter and Kramer, 2002, 2006 and 2011). CSR should not only be linked to the vision, mission, objectives and strategies but must be integrated in the value chain in the company both in the management of linkages with society (Husted and Allen, 2000).

The research found that only a minority of companies has the integration of CSR with the vision, mission, strategy, objectives, policies and daily management. In these companies the prevailing idea is that performing actions in the social field means a real opportunity to change processes and recovery capabilities of those who are its beneficiaries.

The remaining companies are not strategically integrated CSR clarified circumstances not only for the information arising from the interviews: using public demonstrations of their strategies, vision, mission and messages of the presidents of companies (published on websites and in various communication tools) may see that the concept of CSR is not incorporated strategically. As detected Attarca and Jacquot (2005) in messages and/or letters from the presidents of 85 European companies, the language used in these instruments is overrated and transmit an image of the company, in which there is a tendency of concealment of the negative elements, difficulties or limitations, not detected in many of them a necessary connection between business strategy and social responsibility: it says more about what is done, trying to legitimize socially responsible actions.

The research found that companies that do not integrate CSR strategically developed many isolated actions that do not always respond to a given criterion, rather than long-term programs guided by specific objectives.

The presence of varying strategic integration of CSR and understood as a business management model, to differentiate the companies in the design of social actions acquires special features since the consideration of CSR is taken from their own view action of business, from those that take such actions as an event or a special event.

Evaluation of expected results

The varying strategic integration of CSR not only explains one of the structural causes found why firms have different patterns of activity, but also a good indicator of how much or how little regard people have of the expected results when deciding what action to take to express, while the degree of awareness about the impacts they may have in the community.

The analysis showed that companies that have greater strategic integration in CSR show a high regard for the expected results, both in the effectiveness of implemented actions and in their future sustainability. However, the reality is that none of them fully assess the social impact::

"We are only interested in participating in projects with the community in which we are the empowering of the latent capacities that exist there. We want the projects to be realized, then retire and return to time to see results. But this requires developing a design together with the community so that community ownership of the activity, responsibility for it "[Interview on 05/03/11] (3)

Although impact assessments are not carried out, at the moment when designing the programs there is concern about the expected results, which are critical in selecting projects to be undertaken:

"To establish what actions or programs we will undertake, the criterion we use is the generation of value that may cause in the community, and for this work on projects that are sustainable and contribute and help to have a more balanced, integrated and Opportunities for All "[Interview on 05/03/11] (4)

Programs and activities close to the core business

In companies where more strategically integrated CSR it was observed that most of the activities designed are closely linked to its core business, it represents the set of activities that characterize a company and distinguish it from the rest of its competitors (Bueno Campos, 1996). Somehow, the CSR activities directed to areas near the expertise of the company go to have a clearer guidelines and logic closer to the type used in their business operations so that the company does not abandon the role in the most outstanding and, through it, leverages social actions it undertakes. However, in none of the companies surveyed it was found a synchronous alignment of a social cause with the competitive strategy of the company such as, for example, the Brazilian company Natura, in which the social variable is built deep into the business strategy (Austin et al. 2004).

By integrating CSR with the mission of the company shares are viewed as contributors to business competitiveness and the latter forces the approach to everything the company does is linked to that with which it has the most effectiveness.

"We do not work with children; there is no child labor in our company or in our value chain, it is not a topic of our company so, if I come to say they want to do a program of activities for children I say: it is not our topic. Our focus is on sustainability and this is to optimize business. And we are not going to accomplish getting into issues that do not know and for which we have people who can manage effectively "[Interview on 03/11/17] (5)

Hierarchical structure

One aspect that was revealed closely linked with the concept of strategic integration of CSR and influential in their degree of integration was the location in the hierarchical structure of those responsible for its coordination or conduction. This concept differentiates companies that have this function within the same board or body charged with the direction of those in which the area is part of a management that may be related to personnel management or corporate, sector, which also noted that most companies manage corporate communication function.

The research found sufficient evidence linking greater strategic integration of CSR with the location of their coordination or command within the body responsible for the management of the company: it would be the hierarchical structure more favorable for CSR to be incorporated naturally to management. Also, concomitantly, when this situation presented greater concern it was evident a priori by the results and consequences that could cause the shares, which are displayed with a clear focus on core business.

"CSR is a strategic process depending on that the Board of Directors approves an annual CSR Plan in the budget. The staff of the Board CSR is a Branch that is responsible for monitoring and action plan and everything related to CSR. There is an interdisciplinary team composed of officials and inter hierarchical belonging to different processes they are those carrying out the Plan of CSR and give accounts of the the Board of Directors progress "[Interview on 11/04/25]' (6)

Enterprises in which CSR is coordinated and/or directed from the highest levels, structurally and functionally expressing the intention of making it operational and management model, have strong organizational culture underpinned by core values deemed necessary for the development of business. They all have codes of ethics or conducts that do not consider simple rhetorical elements guiding the business but on the basis of the values expressed there. In these companies, CSR is assumed as a way to be firm and not as a waiver to society.

Professional profile

In the search for other factors that explain such different designs allow social activities of CSR and whether they were considered a priori of the possible outcomes, there was an element that was shown to have an enormous influence: the one related to the professional profile of the members areas designed to manage or coordinate its implementation.

Considering, on one hand, that most companies almost exclusively study the exercise of CSR through its community relations and, on the other hand, normally maximizing its rationality in coverage of jobs, it was expectedly found responsible for these tasks which require very specific training linked to the social field, professionals who will have a profile more linked with knowledge related to corporate management. However, this was not verified. Even companies that have greater integration of CSR do not predominantly have the presence of professionals in the social field, although a concern is noted, seminars or training courses on the subject:

"The coordinator team of CSR plan has 7 members with different professional backgrounds and from different business processes and a communications consultants. We also have the input of a sociologist and a BA in economics. Regarding the training of its members is varied as there are engineers, accountants, management graduates, etc. All courses have been conducted or participated in congresses and conferences on the topic "[Interview on 26/03/11] (7)

In companies where the management and coordination of CSR is led by a specialist in the social field, the actions are designedly based on the results that are expected to completion, and there is concern regarding the activities undertaken are not interrupted once that the company's help is de-activated.

It is true, that in the majority of the enterprises the persons in charge of the CSR function, just as the rest of the members possess professional formation, related to specializations in communication. This is not surprising since in these companies, the sector is structurally CSR where the dominant role, at least until not long ago, was the institutional communication.

Without any question or doubt the adequacy and suitability of these professionals to perform functions that should be recalled are presented in such companies as mainly aimed at establishing community relations, research showed that cases where the presence of professionals in communication is almost exclusive correspond to companies in which the prevailing practice of CSR activities and designed and programmed from the head offices. In these situations characterized by the implementation of programs that are already defined and ready to develop, and where the ability to design and management is an unavoidable requirement, one would think that the companies took a more professional-oriented social field not would be required. In these cases, the possible outcomes of actions was not found as a priori, nor that social intervention after an assessment of the impacts and sustainability of the processes started.

Is the structural factor the sole cause or may there be other business reasons to spend on communications specialists in the sector where CSR takes place? Or actually a profile-oriented professional privilege to communications to reach more effectively to stakeholders of the company? From a distant view of the subject knowledge in their particular practice could be understood if an objective observer would have a reasonable doubt about the original intent of companies to appoint people with this profile at the forefront of these activities. This external and objective observer might then ask, and legitimate validity, if companies have real talent for CSR or, instead, are now more interested in showing or communicate their socially responsible actions.

Collaborative work in inter-organizational networks

While developing their business activities companies can have some kind of networking, which are created for this purpose differ significantly from the networks that come into play before the need for action in the social field. The networks used in this sense are called public networks, or inter-organizational policy and include a selected set, persistent, structured and articulated autonomous organizations (government agencies, private organizations, social groups, civil society organizations, NGOs) committed and involved in the generation of products or services to implement public policies or face social problems. The distinguishing aspect of these networks is a special form of contact and communication between a number of different actors that are connected through a specific type of interaction and in certain contexts (Volpentesta, 2011). For many years the paths of businesses and civil society organizations had different addresses, it is only in recent times has been installed in a well as in others, the awareness that a joint effort and in pursuit of social objectives clear, could generate more social value (Austin et al., 2009).

The research found that a common feature of CSR actions in the social field is the need for companies to rely on partners or partners who recognize the subjects did not have enough knowledge to take action independently. In the particular histories of social interventions there were observed several companies that had developed the first software implementation difficulties as well as development and completion, as a result of the tools and skills used in business management were not allowed to act effectively in social work. Given the difficulties encountered, and a wise decision, companies began looking at NGOs, civil society organizations and even within the same state (national, provincial or municipal), the partner to provide them the knowledge necessary and the lacking specific skills.

This acceptance of the lack of expertise in these companies generated a predisposition to absorbing all that is intended to apply after showing at least the people in charge of CSR, a significant opening up of topics not always traveled by business management. In all cases, it was felt an effort to try to act effectively managing processes that differ substantially from normal patterns of intra-management, where concepts such as authority, hierarchy, span of control and other traditional notions of private management should be left almost entirely aside. For some of the companies partnering with other organizations involved also set aside certain prejudices: "One we had to break, for example, was the aversion to work with the state. Until we discovered that in the State there are phenomenal technicians and employees "[Interview on 06/11/06] (8)

Involvement of stakeholders

In companies that claim to satisfy the interests of all stakeholders, the commitment they assumed that all actions that guarantee the right to be heard and that their requests are answered, the answer given by the companies does not necessarily mean to please each of the requirements and interests but to create mechanisms for dialogue and mutual understanding so that their needs are considered strategic and operational (Esteban Gonzalez, 2008).

A determining factor in the relationship with stakeholders is the principle of inclusiveness and the effort to achieve it means for the company to reflect its commitment in all stages of relationship, the views and needs of stakeholders, enabling to express themselves without fear or restrictions through a participatory process. It is clear that this process cannot get results if it fails to really engage with stakeholders and build a relationship of trust. The involvement can take different forms or carried out through various means. It can propel the company or it can respond to a request of one or more stakeholders. Formal meetings may be organized and established or, informal contacts arise. Calls can develop individual, group, workshops, hearings. Regardless of the mode, the involvement of stakeholders should be interactive, and allowing all views to be heard. The company must stop advertising to move to establish communications in two directions, leaving the monologue and inviting conversations (Schvarstein, 2006).

When considering the relationships and communications with stakeholders, how the company is linked with them influences on the design of social intervention activities and, crucially, in its results. In the analysis of research there emerged that companies invite stakeholders to dialogue on an equal footing in order to specify their interests and expectations, actions designed to respond to the possibility of resolving issues or problems, the design part of the results obtained and shows think since the genesis of ideas, a deep involvement of those who have a real interest in the subject. In these social activities could prove that what the company had helped to start, kept in time beyond the active participation of it: the self-sustainability of projects is achieved in all endeavors.

CONCLUSION

Interpretation of results

An analysis of research data can draw different conclusions. With regard to the overall objective of the study, the different causes and circumstances that were found to be determinants in the design of social activities designed to satisfy stakeholder's interests and expectations, that responds implicitly to the structural adequacy and business processes taking place at the conceptual change of CSR: to consider it almost exclusively as a generator of philanthropy actions, to accountability for the negative impacts of decisions and business operations (Roitstein, 2004). Specifically, research has arisen that explain various reasons why companies have such diverse designs actions to the community and sometimes even within the same company, difficult to fit within an intervention strategy which can be identified clearly defined objective.

Although the study still found that several companies have social activities clearly oriented towards philanthropy, the truth is that even in them there is the awareness that CSR today is not limited to those actions. And many of the different designs of social actions (and their consequences on the results) are explained from structural changes or process that some companies have done. Thus, to the extent that CSR is more integrated into business management, social activities show definite characteristics: solution or help with specific problems expressed by the stakeholders, their active participation at all stages through space participation created by companies, with special attention to the expected results, mainly the future sustainability of these actions, more effectively measure the social impact it achieved; substantial involvement of the company at all stages of design, management and evaluation.

Strategically integrate CSR is to make it transverse to flow through the structure of the company, but to enable grounded as a true and heartfelt form of management, there must be an organizational culture that is founded on values that companies recognize as essential for business development, within which CSR is a more governed by these values, and not when we have to be good.

Companies with greater strategic integration of CSR are those from the structural point of view led to the highest hierarchical level of the corporate board. This hierarchical structure location enables that CSR to be absorbed by the management and to be expressed in the strategies, objectives, policies and daily procedures. Conversely, to the extent that CSR is not exerted on the highest level, the smaller the chance that of being perceived as a corporate accountability form.

A situation that expresses greater strategic integration of CSR is the design of activities closely linked to the core business of the company, the design of social actions when based on the activities and tasks that members of the company are well aware, facilitates mainstreaming of CSR and this course is adopted, especially to the extent that the company has developed a corporate culture through which management rests on core values for all known, accepted and appreciated.

An organizational culture based on values shared and activated in management, combined with CSR professionals who have the sensitivity needed to reach out to community stakeholders, enables them to integrate into the design process of the activities, to the extent that the company state clearly that their support is conditional on effective engagement of those who have a real interest in solving a problem or the development of a benefit to the entire community. The time is striking that companies are failing to advance to announce to have discussions with its stakeholders. When the company enables bidirectional communication channels creating true bonds of trust with its stakeholders, enhancing their skills and enabling them to participate in the various stages of design and management of social actions, there is a rapid move towards a design where the results are expressed in the short and long term, amply fulfilling the goal of self sustainability. The design and developed more emphasis on ex ante controls in bureaucratic controls that can display only ex post quantitative aspects of the action taken.

Companies that have greater strategic integration of CSR are also those that have chosen to develop the professional role closely linked to social work. When you are managing what is essentially and in many cases, the dreams and hopes of people, not enough to design good programs and good intentions. The promises and projects often do not correspond with the realities of the deficiencies that are generated in the activity that drives them: managerial actions. So much for good design to good social management requires specific expertise that companies do not naturally possess. It is necessary to address the role of CSR are located persons having knowledge about working in the social field.

Finally, the incorporation of social issues has led companies to seek support from civil society organizations and even in the same state. In this sense, the emerging inter-organizational networking shows openness to the social by many companies for many years have only paid attention to the interests of its owners and shareholders.

The growing complexity of social coordination process has been that companies understand that the isolated and independent actions of social responsibility are, in a certain sense, inefficient and contrary to the spirit of community intervention to improve some of its shortcomings. The social arrangements that companies begin to be carried out assuming the solidarity and collaboration with other social actors are operating in the community. It should work with others at all times. It is in these circumstances where all contributions can be enhanced and corporate externalities collaborating in the pursuit of sustainable development of society.

Based on information obtained from the research it is then possible to estimate, with a particular design of social intervention activities by the companies, the potential impacts that these actions would have on the community, considering for this most salient aspects have emerged from the analysis: strategic integration of CSR, structural hierarchical location of the sector, professional profile of those who lead and integrate the sector, creating opportunities for participation and involvement of stakeholders, participation in inter-organizational networks. It remains for future work to develop a possible model for ex ante evaluation of results of actions designed, based on the concepts clarified.

Final corollary verification analysis is that the trend in the design and management of social action for CSR is changing. A reality that dominated the philanthropic exclusive manner (Roitstein, 2004), now warns that some companies give greater prominence to its stakeholders in the processes of design and management of social activities, and while still in some companies such participation is restricted to listening to the needs and interests, and very incipiently, the design of actions, the fact is that in these same companies there is the awareness that in the not too distant their social actions will have to be developed with greater involvement and commitment of its stakeholders.

BIBLIOGRAPHICAL APPOINTMENTS

(1) TAYLOR, S. y BOGDAN, R. (1987). Introduccion a los metodos cualitativos de investigacion. Barcelona, Ediciones Paidos Iberica, pg. 103.

(2). GARCIA FERRANDO, M. et al. (Comps.) (2000). El analisis de la realidad social. Metodos y tecnicas de, Madrid, Alianza pg. 579.

(3) Interview done on 03rd May 2011.

(4) Interview done on 03rd May 2011.

(5) Interview done on 17th March 2011

(6) Interview done on 25th April 2011.

(7) Interview done on March 2011.

(8) Interview done on 06th June 2011.

Fecha de recepcion: 29/03/12

Fecha de aprobacion: 13/05/12

BIBLIOGRAPHY

Please refer to articles Spanish Bibliography.

[1] Often the terms effectiveness, efficiency and effectiveness are not fully understood. Effectiveness is the achievement of the objectives. Efficiency is how to combine inputs and/or resources to accomplish a goal. Effectiveness means a higher level of effectiveness and efficiency to achieve after achieving effectiveness and efficiency. Effectiveness is concerned with achieving the objectives; efficiency by doing good things and the effectiveness of doing things which they relate.

Jorge Roberto, Volpentesta

Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Economicas, Centro de Estudios Organizacionales

Av. Cordoba 2122, (C1120AAQ), Ciudad Autonoma de Buenos Aires, Republica Argentina

E-mail: jorge.volpentesta@hotmail.com