Percepciones sobre la gestion del conocimiento por parte de una muestra de directivos de grandes y medianas empresas en Bogota.
Blanco Valbuena, Carlos Emilio ; Bernal Torres, Cesar Augusto
Introduccion
La relacion universidad-empresa, que a traves de varias
investigaciones hemos venido manteniendo con los empresarios de la
ciudad de Bogota, nos ha permitido indagar sobre la importancia que
tiene la gestion del conocimiento en la formulacion de sus estrategias
de negocio y en los beneficios de la misma. Esto nos ha llevado a
constatar que el nuevo concepto que emerge en esta ultima decada con mas
fuerza, la gestion del conocimiento, todavia no ha alcanzado la claridad
necesaria dentro del mundo empresarial, y, mucho menos aun, se conoce el
impacto que puede tener en la gestion de las organizaciones de nuestra
region. Este planteamiento coincide con la opinion de McAdam y Reid
(2001), quienes en sus estudios sobre este tema han detectado que los
empresarios sufren grandes dificultades a la hora de explicar lo que se
entiende por gestion del conocimiento y las implicaciones que ello tiene
en la gestion de sus organizaciones.
Motivados por los planteamientos mencionados, formulamos la
siguiente pregunta: cuales son las percepciones y los contrastes de
opinion de los directivos empresariales bogotanos con relacion a la
gestion del conocimiento? Como investigadores, observamos que los datos,
la informacion y las experiencias que documentan la situacion actual de
la gestion del conocimiento son incipientes, escasos y con poca
profundidad cientifica. Las anteriores razones nos llevaron a realizar
este estudio de caracter descriptivo a traves de 80 encuestas a
directivos de grandes y medianas empresas, basadas en el modelo ya
experimentado por McAdam y Reid (2001) para el mismo proposito.
Revision de la literatura
Con relacion a la gestion del conocimiento, Blanco (2004, 2007,
2008) recoge una descripcion de los mas importantes autores a lo largo
de sus diferentes trabajos de investigacion. Por ejemplo, para Malhotra
(1997) la gestion del conocimiento o Km es la combinacion de sinergias
entre datos, informacion, sistemas de informacion y la capacidad
creativa e innovadora de los seres humanos; Grayson y O'Dell (1998)
senalan que la Km es compartir las experiencias y las mejores practicas
a traves del conocimiento que tienen las personas acerca de los
clientes, los productos, los procesos, los errores y los exitos. Para
Bueno (1999), la gestion del conocimiento (GC) es la funcion que
planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se
producen en la empresa en relacion con sus actividades y su entorno, con
el fin de crear unas competencias esenciales, entendiendo por tales el
resultado diferenciador de tres clases de competencias basicas
(personales, tecnologicas y organizativas). Bollinger y Smith (2001) se
refieren a la identificacion y comunicacion del conocimiento tanto
explicito como tacito que existe dentro de los procesos, las personas,
los productos y los servicios de las organizaciones; Nonaka (1991) y
Davenport et al. (1998) concuerdan en que la KM es el proceso de
captacion de las pericias y la inteligencia colectiva en una
organizacion, siendo utilizable en la innovacion a traves del
aprendizaje organizacional.
En un acercamiento a la esencia de las diferentes opiniones
recogidas, Blanco (2004) considera que la Km debieramos entenderla como
[...] la sensibilidad o la familiaridad adquirida a traves del
tiempo, que permite la interpretacion, la transformacion y el
enriquecimiento de la informacion que las personas han logrado
poseer gracias a la experiencia acumulada, y a las destrezas y
competencias desarrolladas, con el fin de volcarlas, en forma de
conocimiento significativo en accion, sobre la gestion de la
organizacion, y obtener de este modo los plurales beneficios que
se espera de la misma.
Ahora bien, si "gestion del conocimiento" es un termino
largo tiempo acunado y de uso generalizado, no lo es tanto la
delimitacion de su exacto significado, por lo que puede entenderse
tambien como la aplicacion de metodos planificados para crear-capturar,
distribuir-compartir, asimilar-aplicar, reutilizar-renovar lo que se
sabe en una organizacion. Es decir, se trata de detectar quien sabe, que
sabe, que es utilizable de lo que sabe, y determinar como esos
"saberes" pueden ser incorporados de forma eficaz a la
dinamica de las organizaciones.
En relacion directa con la formulacion anterior, hemos querido dar
respuesta al interrogante que nos movio a desarrollar la investigacion,
cuyos resultados de forma analitica se presentan en este articulo,
mediante el cual hemos pretendido conocer mejor, y con mayor nitidez,
"las percepciones y los contrastes de opinion que sobre la gestion
del conocimiento tienen ochenta directivos de empresas grandes y
medianas de diferentes sectores de actividad economica, de una muestra
tomada en la ciudad de Bogota". Para ello se utilizo el modelo
experimentado por McAdam y Reid (2001), a partir del cual formulamos,
incorporando pautas de elaboracion propia, las preguntas que ellos
mismos hicieron a directivos de la ciudad de Londres (Inglaterra). El
modelo de McAdam y Reid ha sido construido teniendo en cuenta
intencionadamente otros modelos ya probados como: el de capital
intelectual de Baker y Barker (1997), el de la espiral del conocimiento,
de Nonaka y Takeuchi (1995), y el de construccion social para el proceso
de gestion del conocimiento, de Demarest (1997). Ademas, a partir de la
propuesta de McAdam y Reid (2001), buscamos la creacion de uno nuevo de
mayor espectro, y socialmente construido para representar el
conocimiento intrinsecamente ligado a los procesos sociales y de
aprendizaje de y en las organizaciones.
El anadido que como aportacion complementaria hacemos, procede del
prototipo de modelo disenado y aplicado por Blanco (2004), que se
experimento en las empresas de los Parques Tecnologicos del Pais Vasco
(Espana). De el se tomaron las preguntas relacionadas con los conceptos
de creacion, transferencia de conocimiento, e impacto de este en la
ventaja competitiva. Y, en nuestra opinion, la integracion de los cuatro
esquemas teoricos y practicos completa y da mayor solidez a la
investigacion realizada. En el estudio londinense, en el que se busco la
elaboracion de un modelo de construccion social, McAdam y Reid (2001)
integraron cuatro dimensiones que consideraron claves en la gestion del
conocimiento: la construccion y creacion de conocimiento, la
interiorizacion de conocimiento, la difusion del conocimiento, asi como
los beneficios y usos del mismo.
[FIGURA 1 OMITIR]
En relacion con la primera dimension, Nonaka (1991) opina que la
"creacion de nuevo conocimiento no se limita a una cuestion de
procesar informacion objetiva. Se trata de saber aprovechar las
experiencias tacitas, las percepciones subjetivas, las intuiciones y las
corazonadas de los empleados, y luego poner esas ideas a disposicion de
toda la empresa para ser probadas y utilizadas". Agrega, ademas,
que la clave de todo el proceso esta en el compromiso personal, el
sentido de identificacion con la empresa y con su mision, que tienen los
empleados.
De acuerdo con Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994) los equipos
de trabajo desempenan un papel fundamental porque proporcionan un
contexto compartido y un espacio de interaccion, donde las personas
pueden interactuar unas con otras y establecer esa clase de dialogo
constante que hace posible una reflexion eficaz. Mediante el dialogo y
la discusion los miembros del equipo crean nuevos puntos de vista, ponen
en comun todo el conocimiento y lo examinan desde todos los angulos, y,
al final, consiguen integrar sus distintas perspectivas individuales
dentro de una posicion colectiva. Por su parte, McAdam y Reid (2001)
aseguran que la creacion de conocimiento puede ser llevada a cabo a
traves de la interaccion entre los empleados.
Bhatt (2000) considera que la creacion de conocimiento en la
organizacion viene dada a traves de las personas, quienes aprenden y
generan nuevas realidades mediante la ruptura de un pensamiento rigido.
En cuanto a las estrategias para la creacion de conocimiento, el mismo
autor opina que la investigacion y el aprendizaje continuos son
esenciales en esta fase para generar nuevas ideas, para formular
conceptos o para explorar nuevos conocimientos. Para Von Krogh (1998),
independientemente de la fase de creacion de conocimiento de que se
trate, "las buenas relaciones libran al proceso de desconfianza y
temor y derriban barreras personales y organizacionales. Las
conversaciones eficaces alientan la creatividad; estimulan el compartir
conocimiento tacito; son esenciales para la elaboracion de un prototipo
excelente y lubrican el flujo de conocimiento en los diversos niveles de
la organizacion".
En general, se puede decir que la construccion del entendimiento
mutuo y la comunicacion constante entre las personas por medio de la
conversacion hablada, es esencial para la socializacion del conocimiento
tacito (experiencias, habitos comunes, creencias, habilidades,
destrezas, modelos mentales, intuiciones, percepciones, etc.). De otro
lado, el cuello de botella de la creacion de conocimiento suele
presentarse cuando, en lo individual, los miembros de los equipos no
saben nada o saben muy poco; mas especificamente, antes de compartir su
conocimiento tacito (Nonaka e Ichijo, 1997).
En relacion con la segunda dimension (capturar e incorporar = darle
cuerpo), se trata de convertir el conocimiento tacito en conceptos
explicitos o comprensibles para la organizacion o para cualquier persona
(Nonaka y Konno, 1998). Se puede decir que el conocimiento se cristaliza
de manera que puede ser compartido con otras personas y se convierte en
una base para nuevos conocimientos, como por ejemplo, la creacion de
nuevos conceptos para el desarrollo de nuevos productos y el
mejoramiento de procesos. Las estrategias que se sugieren en esta etapa
son el uso del dialogo y las tecnicas deductivas e inductivas (Nonaka,
1991), por rondas sucesivas de dialogos significativos (Nonaka,
Byosiere, Borucki y Konno, 1994), Los conceptos formados por los equipos
deben ser combinados con los datos existentes y el conocimiento externo.
En opinion de Holtshouse (1998) y Leornard y Sensiper (1998), la
necesidad de la interaccion cara a cara es a menudo percibida como un
prerrequisito para la difusion del conocimiento tacito. Por otra parte,
HaldinHerrgard (2000) propone como metodos para incorporar el
conocimiento tacito y hacerlo explicito, el aprendizaje, la interaccion
directa, las redes y el aprendizaje por medio de la accion, que incluyen
la interaccion social cara a cara y las experiencias practicas.
En la tercera dimension (difusion), en opinion de Beijerse (2000),
compartir el conocimiento disponible entre empleados, y entre estos y
los directivos, o entre areas funcionales, es vital en la gestion de
estos procesos. Lo importante es que el conocimiento correcto llegue a
la persona indicada y en el momento adecuado. En esta direccion, Bhatt
(2000) afirma que una adecuada difusion del conocimiento depende de la
cultura organizacional y de la cantidad y calidad de los conocimientos
explicitos disponibles en la empresa. Tambien, Broacibent y Lofgren
(1993) consideran que la distribucion de conocimiento sera mas rapida y
transparente cuando los canales son de caracter informal y estan basados
en el desarrollo, la confianza y la mutua cooperacion. En opinion Dawson
(2000) "la creacion, la captura y la diseminacion del conocimiento,
son una necesidad para las organizaciones que pretendan desarrollar
capacidades y mantener o mejorar su competitividad".
En la cuarta dimension (uso/beneficios del conocimiento), una
organizacion que haga una excelente gestion del conocimiento puede
desarrollar ciertas competencias. Wen Chong et al. (2000), al referirse
a los beneficios de la gestion del conocimiento, de acuerdo a las
encuestas realizadas en su estudio aplicado a directivos
"senior" de 25 empresas internacionales, afirman que 61.5% de
los entrevistados valora el mejor servicio al cliente, 53.8% esta de
acuerdo en que mejora la comunicacion y se gasta menos tiempo en
solucionar los problemas y 46.2% opina que se incrementan las ventas.
Blanco (2004) encontro en el suyo que los beneficios de la gestion del
conocimiento que mas destacaron los empresarios de los parques
tecnologicos vascos fueron la mejora de la calidad, seguido por la
mejora de la rapidez en los procesos, el fomento de la innovacion y la
flexibilidad para adaptarse al cambio. Para Dawson (2000), el uso de la
gestion del conocimiento esta directamente relacionado con el desarrollo
de nuevos productos, el mejoramiento de los procesos, el marketing y la
interaccion con los clientes.
Metodologia
Este estudio exploratorio descriptivo se realizo sobre una muestra
de 80 directivos pertenecientes a 76 organizaciones consideradas
medianas y grandes de diferentes sectores de actividad economica,
localizadas en la ciudad de Bogota y en municipios aledanos (Funza,
Soacha, Madrid, Facatativa, Cota, Cajica y Chia). Los directivos
participantes del estudio fueron seleccionados solo con el criterio de
ser alto directivo de cualquier empresa grande o mediana localizada en
la ciudad de Bogota. Para realizar las encuestas se procedio a entrar en
contacto con mas de 150 directivos a quienes se les comento sobre el
objetivo del estudio y de ellos unicamente 80 accedieron a colaborar. La
informacion fue recopilada durante el periodo de julio a noviembre de
2007, el instrumento utilizado para la obtencion de la informacion fue
una encuesta que se diseno a partir de los estudios realizados por
McAdam y Reid (2001) en empresas en la ciudad de Londres, y que consta
de 20 enunciados o items orientados a identificar el concepto y los
aspectos considerados por los expertos en el tema como relevantes en la
disciplina de la gestion del conocimiento, y que permiten conocer la
percepcion que tienen y usan en este campo la muestra de directivos
encuestados en sus organizaciones.
Resultados y discusion
Con relacion a la construccion y creacion de conocimiento, los
resultados de la encuesta indican que en las empresas grandes los
terminos que denotan gestion del conocimiento (KM), en funcion de su
relevancia, son: capital intelectual, transferencia de conocimiento,
tecnologia de la informacion, conocimiento organizacional, captura y
diseminacion del conocimiento y aprendizaje organizacional; en tanto que
para las empresas medianas, el orden de prioridad es: conocimiento
organizacional, capital intelectual, transferencia de conocimiento,
aprendizaje organizacional y captura y diseminacion del conocimiento. Al
comparar los resultados de los tres contextos (Bogota, Londres y Pais
Vasco) se observa que el termino que denota gestion del conocimiento en
el que son coincidentes es la transferencia de conocimiento, que ademas
ocupa un lugar relevante en todos los casos.
Por otra parte, los elementos de conocimiento que poseen las
empresas medianas y que mejor valoran, son: disponibilidad de software
(37%); experiencias (36%); maquinaria y equipo (34%); activos
intangibles (34%); educacion y entrenamiento (33.02%), y politicas
organizacionales (33%). Los menos importantes son: la informacion tacita
(16%) y el intercambio con otros (1I8%). En el caso de las empresas
grandes, los elementos de conocimiento mejor valorados, son: la
educacion y el entrenamiento (20%); el software (20%); equipos de
tecnologia y activos tangibles (17%); activos intangibles (17%) y
procedimientos estandarizados (17%).
Los elementos de conocimiento menos valorados por las empresas
grandes son: memoria organizacional (7.55%); concentracion del poder
(7.55%); informacion tacita (10.4%), y analisis conceptual (10.4%). Los
elementos comunes, tanto para las medianas como para las grandes
empresas, son: el software y los activos tangibles e intangibles. En las
empresas en Londres, las puntuaciones de los directivos de las grandes
empresas fueron mas altas en porcentaje en especial en lo que se
considera la informacion blanda y dura, asi como en activos tangibles.
Para las medianas empresas los valores mas altos fueron los relativos a
informacion dura, experiencias personales y experiencias en general.
De acuerdo con la percepcion de los directivos de las grandes
empresas, la construccion de conocimiento (grafica 2) se lleva a cabo
principalmente por la interaccion entre grupos homogeneos (74%), es
decir, entre personas de la misma area o dependencia, seguida de la
interaccion entre grupos heterogeneos --personas de diferentes areas o
dependencias (72%)--. Para los directivos de las empresas medianas, la
generacion de conocimiento en las organizaciones se realiza
principalmente de forma individual (82%), seguida de la interaccion
entre personas de la misma dependencia y, en menor proporcion, por la
interaccion entre personas de diferente area. En este mismo sentido, los
directivos de las empresas los Parques Tecnologicos del Pais Vasco,
Espana, valoran mejor la forma grupal homogenea, seguida por el nivel
forma individual y por ultimo la forma heterogenea (Blanco, 2004).
[GRAFICA 2 OMITIR]
En cuanto a los medios que se utilizan para la generacion (creacion
y construccion) de conocimiento (grafica 3), las respuestas indican que
en las empresas grandes los medios mas usados son: la tecnologia de la
informacion, la interaccion cara a cara formal y planificada, y los
documentos internos. Mientras que en las empresas medianas el medio mas
utilizado es la comunicacion cara a cara formal e informal, seguido del
uso de la tecnologia de la informacion y de los documentos internos.
Para el caso de las empresas de los parques tecnologicos (Pais Vasco),
el medio mas utilizado para la creacion de conocimiento importante es la
comunicacion cara a cara informal y espontanea, seguida por el cara a
cara formal y planificado Blanco (2004).
Segun las areas funcionales, la generacion de conocimiento (grafica
4) tanto en las empresas grandes como medianas proviene principalmente
de la gerencia y del area de marketing, seguida por la de finanzas y en
menor proporcion de las areas de produccion e 1+D. Ademas, para ambos
tamanos de empresa la fuente de conocimiento externa no es importante.
Para el caso de las empresas de base tecnologica de los parques
tecnologicos, el conocimiento basico se encuentra mas en los empleados
que en los directivos (Blanco, 2004).
Con relacion a la captura e incorporacion de conocimiento, los
resultados del estudio (grafica S) indican que en las empresas no existe
un responsable en particular, pero, cuando estas actividades se
realizan, la responsabilidad recae basicamente en los empleados
especializados en tecnologias de la informacion y de las comunicaciones.
En el caso de la ciudad de Londres, esta responsabilidad en las empresas
medianas y pequenas recae en cada persona y para las empresas grandes no
hay responsable.
Los escenarios propicios para la captura de conocimiento tacito
(grafica 6) son principalmente las reuniones informales e formales, las
evaluaciones de desempeno y, en menor proporcion, las entrevistas de
retiro o las de salida, resultados que coinciden con los obtenidos por
Nonaka y Takeuchi (1991), donde el conocimiento tacito es frecuentemente
capturado a traves de las discusiones informales.
Por otra parte, los resultados del estudio (grafica 7) indican que
en las empresas medianas es donde mejor se facilitan los medios para
compartir el conocimiento (83.16%), mientras que en las empresas grandes
dicha facilitacion es limitada (12%). En tanto que, en Londres, es en
las grandes empresas donde mas se facilita compartir conocimiento entre
los trabajadores.
Por otra parte, los resultados del estudio indican que los
empleados de las empresas medianas sienten moderada satisfaccion
(30.26%) con relacion al papel de la tecnologia en la facilidad de
transferencia de aprendizaje y dialogo entre ellos (grafica 8), en tanto
que los empleados de las empresas grandes sienten poca satisfaccion
(13.16%).
Con relacion a la difusion del conocimiento, se encontro que en las
empresas medianas los talleres, foros (cara a cara formal), lecciones
aprendidas en trabajos en equipo son los medios mas importantes para
compartir el conocimiento; mientras que en las grandes son los procesos
de aprendizaje, los talleres y foros (grafica 9). Para las empresas en
Londres, los talleres-foros y necesidad de entrenamiento son los medios
mas importantes.
Los resultados tambien indican que en las medianas empresas,
incrementar el desempeno de los negocios y compartir el conocimiento con
los clientes son factores importantes para sus planes futuros. En tanto
que para las empresas grandes el enfasis esta en mejorar el desempeno de
sus negocios (grafica 10).
Con relacion al uso y beneficio de la gestion del conocimiento
(grafica 11), para las empresas grandes el orden de prioridad son
mejoraras de: productos y servicios, aprendizaje gerencial, tiempos de
los ciclos, eficiencia e incremento de ventas y reduccion de costos de
operacion. Mientras que para las empresas medianas el beneficio esta en
mejoras de: la eficiencia, los productos y servicios, reducir los costos
de operacion y mejorar el aprendizaje gerencial. Para las empresas en
Londres, los mayores beneficios de la KM son el mejoramiento de: la
eficiencia, la calidad, los productos y servicios y el aprendizaje
gerencial.
Conclusiones y recomendaciones
Con relacion a la construccion y creacion de conocimiento, en
general los directivos encuestados tienen una idea medianamente clara
del significado de la gestion del conocimiento, que se alinea con los
planteamientos de Demarest (1997). Por ejemplo, para los tres contextos
mencionados, la gestion del conocimiento tiende a ser sinonimo de
transferencia de conocimiento. En este sentido se puede ampliar el
concepto, desde nuestro conocimiento, explicando que la transferencia de
conocimiento se refiere al intercambio de conocimiento entre las
unidades dentro de una firma (transferencia interna) o a traves de
diversas firmas (transferencia externa). De hecho, varios autores
distinguen diversas clases de transferencia, la interna, por ejemplo,
entre departamentos o las unidades de las corporaciones multinacionales
y la transferencia externa, tales como las alianzas estrategicas, las
uniones de riesgo compartido, las adquisiciones, etcetera. Invitamos a
los directivos a tener una mayor claridad de esta disciplina, con vistas
a su adopcion y desarrollo en su dinamica organizacional, lo cual es
viable a traves del acceso a los resultados de las investigaciones
hechas a escala internacional y nacional, de los articulos de revistas
especializadas, de los seminarios y congresos planificados por las
universidades en sus respectivas regiones, y mediante reuniones de
caracter informal que pueden llevarse a cabo con expertos locales,
nacionales e internacionales en el tema. Con relacion al proceso de
creacion de conocimiento, asi como su visibilidad y aplicacion en la
empresa, los empresarios y academicos deberian aportar por proyectos
conjuntos, donde se puedan valorar las metodologias probadas, el
desarrollo de "modelos" disenados para sus propios fines y
propositos, que motive e impulse las investigaciones de forma
sistematica.
Con respecto a la modalidad para la generacion de conocimiento,
aunque se ha observado que las empresas de diferentes contextos (Pais
Vasco, ciudad de Londres y Japon) han optado en mayor porcentaje por la
modalidad grupal homogenea--posiblemente porque el lenguaje comun y una
base de conocimientos similar mejora la capacidad de respuesta frente a
la toma de decisiones o a la solucion de problemas--, en el caso de las
empresas de Bogota, tanto la modalidad homogenea como la heterogenea
tienen la misma valoracion. Por ello sugerimos a los directivos que
promuevan y faciliten dentro de la organizacion el trabajo en equipo, y
que la comunicacion sea el centro del debate, junto al compartir los
conocimientos y las experiencias. Por otra parte, es importante indicar
que, aunque el conocimiento generado de forma endogena genera valor,
tambien lo hacen las fuentes externas (clientes, proveedores, centros de
investigacion, universidades, consultoras, competencia), pues gran parte
la actividad de las organizaciones se orienta a responder a las demandas
del entorno externo, ya sea local, regional, nacional o mundial.
Es esencial que los directivos faciliten en sus estructuras, tanto
fisicas como organizacionales, las conversaciones de caracter informal
cara a cara y de forma espontanea. De hecho, cuando se motiva a los
empleados a generar ideas y a compartir el conocimiento, se logra
desarrollar nuevos productos y mejorar los procesos. De igual forma, el
fomento de una cultura de la relacion con los demas no debe ser solo al
interior de la organizacion sino al exterior de la misma, con los
diferentes agentes o actores que tambien forman parte de la empresa. Los
talleres en equipo y los foros ayudan a fomentar esta cultura de la
comunicacion y la relacion. Todo enmarcado en un ambiente de confianza y
solidaridad.
Ademas, aunque en los ambitos academico y empresarial se ha
identificado el conocimiento como un recurso estrategico y de valor, que
puede se capturado, codificado y compartido, las organizaciones aun no
han disenado una estrategia que vincule la gestion de este conocimiento
a sus actividades, incluso conociendo la ventaja competitiva que se le
otorga desde los estudios que se han realizado hasta este momento. De
hecho, en opinion de HaldinHerrgard (2000), el conocimiento tacito (una
de las formas de conocimiento) hace que el trabajo sea mas agil,
incremente su calidad y, con frecuencia, caracterice al maestro de su
profesion.
Finalmente vale decir que, al preguntar por el impacto del
conocimiento sobre algunas variables que tienen relacion con la dinamica
organizacional, los entrevistados opinaron que este tiene un efecto
positivo en la mejora de los productos y servicios, en la eficiencia y
el aprendizaje gerencial. A partir de esta eleccion, sugerimos a los
directivos que incorporen la gestion del conocimiento a la estrategia
empresarial, e identifiquen cual es el conocimiento significativo que
puede agregar valor a las variables propuestas. Por otra parte, el
fomento de una cultura organizacional, que incentive el aprendizaje de
la organizacion en torno a los flujos y a las formas que el conocimiento
adquiere en el dia a dia de la gestion empresarial, podra influir
tambien en la gestion de la innovacion.
En sintesis, un trabajo conjunto entre universidad y empresa puede
permitir una excelente dinamica encaminada a desarrollar proyectos que
hagan posible la aplicacion del conocimiento en la gestion de las
organizaciones. Teniendo presente que la gestion del conocimiento debe
encaminarse a la renovacion continua de los procesos de innovacion y su
efecto en desarrollo de nuevos productos, mejores metodos de gestion y
de marketing. En definitiva, se requiere continuar con la construccion
del enfoque basado en el conocimiento, a traves de nuevas
investigaciones, como apoyo al proceso de aprendizaje social entre las
organizaciones.
Fecha de recepcion: 8 de octubre de 2008
Fecha de aceptacion: 3 de diciembre de 2008
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Carlos Emilio Blanco Valbuena (1) Cesar Augusto Bernal Torres (2)
(1.) El autor es profesor de la Universidad Javeriana. Bogota,
Colombia. Cualquier comentario relacionado con este trabajo se recibira
en: carlos.blanco"a javeriana.edu.co
(2.) El autor es profesor de la Universidad de la Sabana. Bogota,
Colombia.
Grafica 1A. Terminos que denota gestio=n del conocimiento
Grande Mediana
Capital intelectual 81 77
Conocimiento 77 80
organizacional
Competencias centrales 65 67
Aprendizaje organizacional 75 76
Memoria organizacional 68 69
Tecnologia de informacion 77 70
Herramientas y 69 71
metodologias
Consecucion, conocimiento y 76 74
diseminacion
Transferencia de 79 77
conocimiento
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 3. Medios de generacion del conocimiento organizacional
Grande Mediana
Cara a cara 67 77
formal y
planificado
Cara a cara 58 77
informal y
espontaneo
Documentos 65 66
internos
Technologia 70 70
de
informacion
Acceso a 65 62
bancos de
datos, foros,
mercados
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 4. Generacion de conocimiento segun las areas
funcionales
Grande Mediana
Produccion 58 63
I+D 61 55
Comercial 73 77
Gerencia 75 81
Finanzas 69 70
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 5. Responsables de la captura sistematica
del conocimiento
Grande Mediana
Responsable
Especialistas 33 44
T.I.
Grupo central 29 36
Cada persona 27 40
Gerencia 33 39
media 51 63
Nadie
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Gra=fica 6. Formas de capturar el conocimiento
ta=cito en las organizaciones
Grande Mediana
Medio de transferencia 55 58
Cursos de formacio=n 56 66
Asistencia a foros,
congresos,
seminarios
Reuniones 69 80
internas
periodicas
Reuniones 67 69
internas
extraordinarias
Reuniones 53 61
externas
Internet 63 68
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 7. Facilidad de los medios para compartir el
conocimiento
Grande Mediana
Facilitacion
No 0,00 2,63
Muy poco 3,95 6,26
Poco 2,63 5,26
Aceptable 13,16 38,16
Mucho 11,84 17,11
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 8. La tecnologia, la transferencia de aprendizaje
y dialogo enter los empleados
Grande Mediana
Muy insatisfecho 1,32 5,26
Insatisfecho 5,26 9,21
Ni satisfecho 5,26 18,42
ni insatisfecho
Satisfecho 13,16 30,26
Muy satisfecho 5,26 8,58
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 9. Medios que permiten compartir el conocimiento
Grande Mediana
Cara a cara informal 53 61
Cara a cara formal 74 76
Presentaciones multimedia 52 58
Based de datos divergentes 59 61
Bases de datos convergentes 64 62
Mentoring y Coaching 67 63
Lecciones aprendidas, 70 76
trabajos en equipo
Tecnicas creativas 62 68
Analisis necesidades, capacitacion 67 73
Procesos de aprendizaje induccion 76 73
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 10. Importancia de los planes a futuro y
la gestion del conocimiento
Grande Mediana
Aumentar y 59 61
compartir el
conocimiento
con
proveedores
Aumentar y 70 77
compartir el
conocimiento
con clientes
Desarrolar 65 68
acuerdos de
implementacion
de technologia
Mejorar los 75 74
medios para
compartir la
informacion
con los
empleados
Incrementar el 72 61
desempeno de
los negocios
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
Grafica 11. Beneficios de la gestio=n sistema-tica del conocimiento
Grande Mediana
Mejorar la 75 84
eficiencia
Incrementar 75 79
las ventas
Mejorar 81 82
productos
servicios
Reducir 75 80
costos de
operacion
Mejorar 77 79
aprendizaje
gerencial
Reduccio-n 78 70
de tiempos
ciclicos
Mejorar 75 72
salida al
mercdo
producto
o servicio
Nota: Tabla derivada grafico de barra.
