Quand les attitudes au travail sont tributaires de la progression de carriere: analyse dans le cadre de la modernisation de la gestion des ressources humaines.

Paquet, Renaud ; Gosselin, Eric

La presente recherche s'inscrit dans un important contexte de reforme. En effet, la modernisation de la gestion des ressources humaines presentement en cours est censee transformer la fonction publique federale. L'objectif vise consiste a creer une fonction publique moderne et professionnelle qui travaille dans l'interet du public et offre une prestation de services de qualite aux citoyens. (1) Meme si les changements apportes au cadre legal constituent les elements les plus apparents de la modernisation, il n'en demeure pas moins que cette derniere implique aussi de repenser les modes et les approches de gestion des ressources humaines en fonction des orientations strategiques de l'organisation et de ses contextes internes et externes. La modernisation des structures, des modes de regulation des rapports collectifs de travail et du regime de dotation en personnel contribuera certes a ameliorer l'efficience systemique. Mais les reformes visent plus. Elles convoitent explicitement des changements au niveau de la culture et des valeurs et, implicitement, une motivation et un engagement accru des employes a l'egard de leur travail et du service qu'ils dispensent. En somme, on cherche par les changements proposes a modifier les attitudes au travail des employes.

La prochaine decennie sera marquee par un exode d'une partie de l'expertise actuelle avec la retraite de dizaines de milliers de Baby Boomers conjugue, a une concurrence accrue sur le marche pour attirer et par la suite <<retenir>> les jeunes travailleurs qualifies

En parallele, se pointent des annees cruciales dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Il est bien connu que la prochaine decennie sera marquee par un exode d'une partie de l'expertise actuelle avec la retraite de dizaines de milliers de Baby Boomers, conjugue a une concurrence accrue sur le marche pour attirer et par la suite <<retenir>> les jeunes travailleurs qualifies. La direction de la fonction publique federale en est bien consciente, comme en font foi ces commentaires du president de la Commission de la fonction publique :

Toutes les entreprises, qu'elles soient privees ou publiques, doivent ameliorer leur gestion des ressources humaines ... Plusieurs defis se posent dans ce domaine, l'exode important de fonctionnaires experimentes auquel on s'attend au cours des annees a venir fait de la dotation et du recrutement des activites d'une importance cruciale. La concurrence pour la recherche de travailleurs et travailleuses du savoir, dont depend la fonction publique, devient de plus en plus acharnee. (2)

Le probleme depasse evidemment le simple cadre de la dotation en personnel et affecte directement ou indirectement toutes les activites de la gestion des ressources humaines. C'est sur cette toile de fond, dans le bouillonnement de changements profonds, que s'inscrit l'analyse ici presentee. Certes, cet article implique d'importantes considerations theoriques sur les liens entre les attitudes au travail et la carriere des fonctionnaires. Mais il vise aussi a nourrir la reflexion des strateges et des gestionnaires preoccupes par l'engagement organisationnel des employes, leur retention en emploi et leur degre de satisfaction au travail ; autant d'elements essentiels a l'atteinte des grands objectifs des reformes en cours et des strategies d'ensemble de la fonction publique.

La problematique specifique

Dans une perspective de gestion organisationnelle de la carriere, plusieurs auteurs (3,4) soulignent que les entreprises ont interet a tenir compte de la progression de carriere de leurs employes si elles veulent attirer, motiver et conserver une main-d'oeuvre de qualite. Une meilleure comprehension des attitudes au travail aux differentes etapes de la carriere devrait permettre aux employeurs de developper des politiques adaptees aux besoins d'une maind'oeuvre heterogene en terme de progression de carriere. (5) L'impact des etapes de carriere est d'autant plus considerable dans notre contexte actuel de vieillissement de la population, combine a une penurie croissante de maind'oeuvre. En effet, comme c'est le cas pour la plupart des pays industrialises, le Canada fait actuellement face au phenomene de vieillissement de sa population. Lorsque le recrutement de la main-d'oeuvre devient plus difficile, la retention du personnel devient un facteur determinant. Les employeurs doivent donc faire preuve d'imagination pour attirer et, surtout, maintenir en emploi une main-d'oeuvre de qualite et experimentee. Gerhart et Milkovich (6) affirment qu'ignorer l'impact de la progression de carriere peut faire en sorte que les programmes mis sur pied ne correspondent pas aux besoins de certains groupes, les rendant ainsi possiblement inefficaces.

Il devient imperatif de mieux comprendre les particularites attitudinales des travailleurs aux differentes etapes de leur carriere, afin de pouvoir mettre en place les mesures aidant a structurer ces attitudes

Une meilleure comprehension de l'evolution des attitudes au fil de la carriere prend donc toute son importance devant cette nouvelle realite demographique, puisque la main-d'oeuvre sera composee de moins de jeunes et de plus d'employes vieillissants. (7) Ainsi, dans ce contexte, il faudra convaincre une partie des travailleurs vieillissants de demeurer plus longtemps en emploi afin de pallier a la penurie de qualification et de favoriser le transfert des connaissances. (8,9,10) Il sera donc essentiel de menotter (golden handcuffs), selon l'expression consacree par Capelli, (11) ces travailleurs afin de les convaincre de retarder leur retraite. Compte tenu de la flexibilite tres limitee que possedent les employeurs publics au niveau des incitatifs financiers, il leur faut concentrer leurs efforts sur des pratiques de retention novatrices. Ces pratiques visent a favoriser un report de la prise de retraite d'employes, parfois desabuses et moins motives, qui sont peu enclins a continuer le travail pour un mince supplement salarial compare a la retraite.

Dans un marche ou la concurrence entre les organisations pour une maind'oeuvre qualifiee devient feroce, cette difficulte est tout aussi grande en ce qui a trait aux jeunes. En effet, les transformations recentes de la carriere ont entache grandement le contrat psychologique liant particulierement les jeunes travailleurs a leur employeur. (12) Ainsi, la nouvelle generation a grandi et evolue dans un contexte de carriere sans frontiere (13) mettant en scene une entente psychologique transactionnelle. Cette strategie organisationnelle permettant de s'offrir une flexibilite numerique et fonctionnelle a eu plusieurs effets collateraux dont celui de miner le lien relationnel avec les travailleurs; ces derniers favorisant aujourd'hui davantage une loyaute professionnelle plutot qu'une loyaute organisationnelle. (14)

Meme si les chercheurs s'entendent pour reconnaitre les liens correlationnels entre l'etape de carriere et les attitudes au travail, force est de constater que la forme ou la direction de la relation carriere-attitudes ne fait pas consensus

Dans le secteur public federal, la strategie de flexibilite, sous l'impulsion accrue d'un regime de dotation jusqu'ici des plus rigides, s'est concretisee par la systematisation des nominations pour une periode determinee ou des affectations temporaires. Dans ce contexte, la retention des jeunes travailleurs, particulierement ceux qui sont specialises et pour qui la demande est forte, constitue un defi de taille. On assiste en quelque sorte a un retour du balancier ou l'absence d'engagement initial de l'un augmente la propension au desengagement de l'autre. Considerant les couts lies au recrutement, a la selection et a la formation du nouveau personnel ainsi qu' a la perte de productivite occasionnee par le depart d'un employe experimente, la fonction publique et ses gestionnaires auront donc avantage a tenir compte des besoins specifiques de ces differents profils d'individus afin de mieux cibler leurs interventions.

Partant de la premisse que les etapes de carriere ont une influence importante sur les attitudes au travail, (15,16,17) il devient imperatif de mieux comprendre les particularites attitudinales des travailleurs aux differentes etapes de leur carriere, afin de pouvoir mettre en place les mesures aidant a structurer ces attitudes.

Les attitudes au travail et les etapes de carriere

Depuis les trente dernieres annees, les chercheurs portent un interet croissant pour la notion de progression de carriere en tant que critere explicatif de divers indicateurs psychologiques de rendement au travail. (18) Maintes etudes, surtout menees dans les grandes entreprises du secteur prive ont investigue l'influence des etapes de carriere sur la satisfaction au travail (19,20,21,22,23) l'engagement organisationnel; (24,25,26,27) la motivation au travail; (28,29) l'implication dans le travail; (30,31) les valeurs professionnelles; (32) l'intention de quitter (33,34) et la centralite du travail. (35,36) Le constat est unanime : les chercheurs s'entendent pour dire que les differentes etapes de carriere ont une influence considerable sur la fluctuation des attitudes au travail.

Le developpement de la carriere est un processus continu et progressif qui s'effectue en quatre moments distincts de l'age adulte: l'exploration, l'eta blissement, le maintien et le desengagement. (37,38) Durant la periode d exploration, les individus identifient leurs interets ainsi que leurs habiletes et voient jusqu'a quel point ceux-ci sont actualises dans leur emploi. A la periode d'etablissement, les individus sont simultanement preoccupes par l'avancement de leur carriere et l'etablissement d'une vie professionnelle stable. A l'atteinte de la periode de maintien, les travailleurs ne sont plus vraiment enclins a investir dans le developpement de nouveaux domaines d'expertise et cherchent plutot a consolider leurs acquis. Quant a la periode de desengagement, elle coincide avec l'amorce d'une periode de transition hors du marche du travail. C'est a ce moment-la que l'individu transforme son concept de sol afin de le rendre independant des succes obtenus dans le travail.

Meme si les chercheurs, comme mentionne precedemment, s'entendent pour reconnaitre les liens correlationnels entre l'etape de carriere et les attitudes au travail, force est de constater que la forme ou la direction de la relation carriere-attitudes ne fait pas consensus. A l'origine, on supposait une relation curvilineaire en U, en ce sens que le debut et la fin de la carriere etaient associes a des attitudes positives envers le travail, alors que les periodes de mi-carriere seraient caracterisees par des attitudes davantage negatives. (39,40) D'autres (41,42) en concluront que cette relation curvilineaire entre les etapes de carriere et les attitudes opere en sens inverse, c'est-a-dire en U inverse ([??]). Ce sont alors les poles de la carriere (exploration et desengagement) qui alimentent des attitudes negatives alors que la mi-carriere (etablissement et maintien) amene une evaluation plus positive de l'environnement professionnel. Enfin, un dernier groupe de chercheurs concluent que la relation est lineaire et positive, c'est-a-dire que les attitudes au travail s'ameliorent au fur et a mesure de l'avancement de la carriere. (43,44,45)

Ces differentes conclusions des chercheurs sont a premiere vue pour le moins surprenantes. Comment une variable avec un si grand potentiel explicatif peut-elle produire des resultats d'une telle inconsistance ? A cette question, s'offrent deux breves explications. La premiere a trait a l'effet de mesure. En effet, la progression de carriere est tres frequemment mesuree via des variables d'approximation (proxy) plutot que directement par les preoccupations reelles de carriere. Afin de delimiter les etapes de carriere, on utilise l'age, les annees de services dans l'organisation ou encore les annees dans l'emploi ou la profession. Or, une telle approximation a comme effet de fausser les resultats car il est frequent, compte tenu de leur historique d'emploi ou de leur propre evolution, que les travailleurs d'un meme age ou d'une meme anciennete professionnelle ou organisationnelle en soient a des etapes de carrieres differentes. La seconde explication tient des differences d'echantillons utilises, les variables organisationnelles temperant sans doute les resultats obtenus. Qui plus est, certaines etudes reposent sur des echantillons heterogenes tires de plus d'une entreprise ou de plusieurs groupes professionnels de la meme grande entreprise. Or, il est bien connu qu'un col bleu, un col blanc non specialise et un professionnel presentent une vision differente a l'egard de la carriere et ont des attentes differentes face au travail.

La methodologie de recherche et la mesure des concepts

D'entree de jeu, en prenant assise sur l'ambiguite des resultats de recherche observes et en les comparant a la realite de la fonction publique federale, aucune hypothese de recherche n'est formulee sur le sens des relations qui existent entre les etapes de carriere et les attitudes au travail. Nous posons plutot la question suivante: quelles sont la nature et la forme de la relation entre les etapes de carriere et les fluctuations des attitudes au travail ?

Compte tenu de la problematique particuliere de la fonction publique et du fait que les recherches anterieures ont ete menees dans le secteur prive, nous avons choisi de travailler aupres d'un echantillon relativement homogene de professionnels de la fonction publique federale. A cet effet, le groupe selectionne se composait des 813 traducteurs du Bureau de la traduction de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) localises a travers le Canada dans les differents ministeres de la fonction publique federale. Le questionnaire etait disponible en version anglaise et en version francaise afin que les sujets puissent repondre dans la langue de leur choix. Avant l'envoi, le questionnaire avait fait l'objet d'un pre-test aupres de 20 traducteurs afin de s'assurer de sa pertinence et de son intelligibilite.

Sur les 813 questionnaires distribues par la poste, 218 ont ete retournes dument completes, pour un taux de reponse de 26,8%. Il s'agit la d'un taux de reponse acceptable pour une etude par questionnaire ou les personnes n'ont aucune obligation de reponse et n'ont comme seul incitatif que le fait de collaborer a une recherche externe. Les repondants ont en moyenne 45 ans et une anciennete organisationnelle de 17 annees. Ils comptent 37% d'hommes et 63% de femmes, sont tous syndiques et possedent, dans une tres large majorite, soit un baccalaureat (62%) ou un diplome d'etude de cycle superieur (35%). Une verification anterieure nous amene a conclure au caractere representatif de l'echantillon des repondants quant a l'age et au sexe, par rapport a la population des traducteurs a l'emploi de la fonction publique federale vises par l'etude.

a part les variables socio-demographiques telles que le sexe, l'age, le statut civil, la scolarite, l'anciennete et le salaire, le questionnaire visait a mesure les construits suivants : les etapes de carriere, la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, la loyaute organisationnelle et la centralite du travail. Pour chacun de ces construits, des instruments de mesures deja valides furent utilises.

Le concept d'etape de carriere a ete mesure a l'aide du Adult Career Concern Inventory (ACCI) developpe par Super, Thompson et Lindeman (46) ainsi qu'avec sa version francaise (Inventaire des preoccupations de carriere-IPC) produite par Dupont, Gingras et Tetrau. (47) L'inventaire comprend soixante (60) questions mesurant les preoccupations de carriere. Une echelle de type Likert a 5 ancrages, allant de <<pas du tout>> a <<tres fortement>>, permet de quantifier l'intensite des preoccupations actuelles des individus. Selon la somme des preoccupations evoquees a chacune des etapes (exploratoire, etablissement, maintien et desengagement), il devient alors possible de classer precisement les individus a l'interieur d'une des quatre etapes.

La satisfaction au travail a ete mesuree a l'aide du Job Descriptive Survey (JDS) developpe par Hackman et Oldham (48) ainsi que par sa version francaise (Inventaire descriptif du travail--IDT) traduite et validee par Rancourt. (49) Cet inventaire mesure, entre autres, la satisfaction globale au travail ainsi que cinq dimensions de cette derniere : securite d'emploi, remuneration, relations avec les collegues, qualite de la supervision et possibilites de croissance. Dans le present article, seule la mesure de la satisfaction globale au travail, circonscrite a partir de cinq questions etalees sur une echelle a sept niveaux, est utilisee.

L'engagement organisationnel a ete mesure a l'aide du Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) developpe par Mowday, Steers et Porter (50) qui comprend neuf questions. Pour chacune des questions, les repondants devaient indiquer, sur une echelle de Likert a 7 niveaux, leur degre d'accord avec chacun des enonces. La loyaute organisationnelle, quant a elle, est un concept assez rapproche de l'engagement organisationnel. D'ailleurs, Patchen, (51) qui a developpe une mesure de loyaute organisationnelle, definit le concept <<as one's psychological commitment to a specific organization>>. Selon Stroh et Reilly, (52) l'echelle de Patchen (53) mesure un concept qui est tres similaire a l'engagement raisonne (continuance commitment) de Mowday, Steers et Porter. (54) En ce sens, il est possible que la loyaute organisationnelle soit un construit compris dans l'engagement organisationnel. Toutefois, pour les fins de cette recherche, la definition de Patchen (55) est retenue. Cette derniere presente la loyaute comme un engagement psychologique face a l'organisation et est mesuree a partir d'une echelle (56) qui comprend quatre questions dont les reponses vont de <<fortement en desaccord>> a <<fortement en accord>>.

Compte tenu que la notion de centralite du travail est souvent confondue avec la notion de <<job involvement>>, laquelle refere au degre auquel un individu s'identifie psychologiquement a son emploi, (57) il etait important de choisir une definition qui comprenne l'importance du travail dans la vie d'une personne comparativement aux autres spheres de sa vie. La definition de Mannheim (58) a ete retenue:

The relative dominance of work-related contents in the individual's mental processes as reflected in responses to questions concerning the degree of concern, knowledge and interest invested in the work-role relative to other activities, and in the individual's emphasis on work-related sub-identities.

La centralite du travail a ete mesuree a partir de l'echelle developpee par Mannheim (59) qui affiche un alpha de .65. Bien que l'echelle originale de Mannheim (60) comprenne 11 questions, les trois dernieres n'ont pas ete utilisees puisqu'elles nous semblaient trop specifiques au contexte institutionnel du pays ou elle fut developpee. Pour chacune des questions, les repondants devaient indiquer leur niveau d'accord sur une echelle de Likert a cinq points.

Une fois les questionnaires recus, les donnees ont ete entrees dans un chiffrier SPSS, version 12, et par la suite analysees a l'aide du meme logiciel. Les verifications d'usage ont ete faites afin deliminer les erreurs de codification.

Resultats

Avant de proposer des reponses a la question de recherche, les caracteristiques des variables, leurs proprietes psychometriques ainsi que les interrelations entre elles ont ete explorees (voir Tableau 1). Tout d'abord, en ce qui concerne les proprietes des echelles de mesure, il appert que ces dernieres sont acceptables; toutes les echelles presentent une consistance interne superieure a .60 et se distribuent conformement aux exigences de la courbe normale.

Dans une perspective descriptive, les travailleurs sont assez satisfaits de leur travail (M=4.8), ils demontrent un engagement organisationnel mitige (M=4.0), ils affichent une quelconque loyaute envers leur organisation (M=3.5) et ils recherchent un equilibre entre leur vie personnelle et professionnelle, ce qu'illustre le niveau observe de centralite du travail (M=2.9). En ce qui concerne les correlations entre les variables, le schema est assez clair. Tout d'abord, les quatre attitudes au travail investiguees presentent des liens relationnels evidents (entre .32 et .85; p < .01). Un tel etat de fait n'est pas inhabituel et a deja ete largement documente. (61,62) Ensuite, les attitudes au travail sont faiblement liees aux preoccupations de carriere, exception faite de la centralite du travail qui augmente en fonction de l'etape de carriere (r=.25; p < .01).

Les resultats supportent une relation curvilineaire entre les variables en ce sens que les individus a la periode d'exploration et de desengagement rapportent des attitudes au travail plus negatives que ceux se situant aux periodes d'etablissement et de maintien

Selon la procedure usuelle, (63,64) les participants ont ete classes dans une des quatre etapes de carriere en fonction du niveau de preoccupations indique par l'Inventaire des preoccupations de carriere (IPC). Ainsi, chaque participant etait classe dans l'etape ou le plus haut degre de preoccupation etait obtenu. A l'issue de cette operation, 16 personnes (7.9%) sont a la periode d'exploration, 30 personnes (14.9%) se retrouvent en etablissement, 53 personnes (25.2%) en periode de maintien et 103 travailleurs (51.0%) sont classes comme etant en phase de desengagement. En raison de l'impossibilite de categoriser certains individus puisque le degre de preoccupation etait identique a plus d'une etape, 16 participants ont ete retires de l'echantillon original des 218 repondants.

Une analyse de variances (ANOVA) a ete effectuee afin de verifier la relation entre la progression de carriere (variable independante) et les differentes attitudes au travail (variables dependantes). La lecture des resultats (voir Tableau 2 et Figure 1) indique que les individus aux periodes d'exploration et de desengagement sont moins satisfaits globalement dans leur travail que ceux se trouvant aux periodes detablissement et de maintien. Ces observations contredisent les conclusions de Cron et Slocum (65) ainsi que de Ornstein, Cron et Slocum, (66) selon lesquelles les individus a la periode d'exploration devraient etre plus satisfaits que ceux a la periode de desengagement. En fait, les individus a la periode d'exploration s'averent etre les moins satisfaits des quatre groupes.

Les analyses statistiques rapportent des resultats identiques pour ce qui est du niveau d'engagement et de loyaute envers l'organisation. Ici encore, on retrouve une relation curvilineaire en forme de U inverse : l'engagement et la loyaute envers l'organisation etant a leur plus faible niveau aux periodes d'exploration et de desengagement. Contrairement aux recherches precedentes qui avaient etabli une relation lineaire positive, (67,68,69,70,71) les analyses indiquent que le niveau d'engagement et de loyaute envers l'organisation est plus faible a la periode de desengagement qu'aux periodes d'etablissement et de maintien.

En ce qui a trait a la centralite du travail, les seules differences statistiquement significatives obtenues revelent que le travail occupe une place moins importante (en rapport aux autres spheres d'activites) pour les individus a la periode de desengagement que pour les individus aux etapes d'etablissement et de maintien. Qui plus est, aucune difference significative n'a ete trouvee entre l'etape d'exploration et les trois autres etapes. Toutefois, la relation observee est similaire a celle des autres attitudes au travail, les deux groupes aux extremites obtenant des scores inferieurs aux deux groupes du centre. De facon generale, les resultats supportent une relation curvilineaire entre les variables en ce sens que les individus a la periode d'exploration et de desengagement rapportent des attitudes au travail plus negatives que ceux se situant aux periodes detablissement et de maintien. Meme si la relation statistique n'est pas toujours significative, les donnees du Tableau 2 sont eloquentes : peu importe l'attitude au travail mesuree, les repondants en milieu de carriere demontrent toujours des attitudes plus positives que ceux qui explorent ou se desengagent, attestant ainsi d'une relation curvilineaire en U inverse. La Figure 1 l'illustre d'ailleurs encore mieux sous une forme graphique.

Discussion et conclusion

La presente recherche avait pour but d'examiner les attitudes au travail a travers les etapes de carriere et de voir s'il existait des differences d'attitudes selon ces memes etapes. Dans un premier temps, nous concluons que les attitudes au travail varient considerablement a travers les etapes de carriere. Plus precisement, il appert, selon une repartition tiree des preoccupations de carriere, que toutes les attitudes etudiees se distribuent de facon curvilineaire au fil de la trajectoire professionnelle. Ainsi, en egard aux attitudes au travail, il nous semble approprie de conclure qu'il existe deux classes de travailleurs : (1) ceux en debut et en fin de carriere (periode d'exploration et de desengagement) qui affichent de attitudes au travail plus negatives; (2) ceux se situant au caeur de leur carriere (periode d'etablissement et de maintien) qui enregistrent des attitudes plus positives envers leur travail.

Quoi qu'il en soit, peu importe les interventions ou solutions retenues, la fonction publique et ses gestionnaires ne peuvent ignorer les particularites des variations d'attitude au travail aux diverses etapes de la carriere

La curvilinearite generalisee, proposant sans equivoque que les individus en debut et en fin de carriere ont des attitudes plus negatives envers leur travail que leurs collegues se situant a mi-carriere, peut s'expliquer par l'hypothese de l'ajustement professionnel, mais elle peut aussi trouver reponse dans une perspective plus conjoncturelle liee aux pratiques organisationnelles de carriere. Ainsi, il est juste de considerer que les travailleurs en debut de carriere, donc en exploration, sont dans une periode de recherche de leur niche professionnelle et que l'appariement au contexte professionnel est davantage une quete qu'un etat present. Une realite analogue caracterise aussi les individus en periode de desengagement qui, contrairement aux precedents, desarticulent un appariement professionnel cherement acquis afin de transiter vers la retraite. Il y a tout lieu de croire, selon ce scenario, que les mieux ajustes professionnellement sont ceux se retrouvant a l'apogee de la carriere (periode d'etablissement et de maintien), ce qui determinerait un ensemble d'attitudes plus positives envers le travail.

Cependant, il nous semble a propos d'annexer a cette explication structurelle et statique fondee sur la notion d'identite professionnelle, une explication complementaire liee a la nature particuliere des systemes organisationnels de gestion de carriere. Ainsi, on sait que l'age d'or de ces systemes organisationnels se situe au tournant des annees 1980 et qu'ils avaient alors comme principal objectif de stabiliser, mobiliser et retenir la main-d'oeuvre. (72) Dans cette periode de relative abondance de main-d'oeuvre, les employes-cles de l'organisation etaient ceux se situant a mi-carriere, les individus se retrouvant aux poles de la carriere etant soit facilement remplacables ou facilement oubliables. Dans cette logique, les systemes traditionnels de gestion de carriere ont cible strategiquement et prioritairement le developpement de pratiques desservant les personnes en periode d'etablissement et de maintien, laissant davantage a leur sort les nouveaux arrives et les prets a partir. Bien qu'une telle strategie fut sans doute efficace a l'epoque, il appert que la donne organisationnelle a largement change et que le systeme de gestion organisationnelle tarde peut-etre a prendre en consideration les nouveaux parametres sociaux du travail (exp. : changements demographiques, valorisation sociale de la retraite, employabilite accrue). Ainsi, la quantite et la qualite des efforts en matiere de gestion de carriere deployees par les organisations pourraient etre tout autant une source explicative des fluctuations temporelles observees des attitudes au travail : les travailleurs qui recoivent des services plus erratiques en matiere de carriere presentant des attitudes moins favorables envers leur emploi.

Lorsque situes dans la problematique plus specifique de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique federale, de sa modernisation et de ses visees strategiques, les resultats de cette recherche font ressortir des problemes assez criants : les nouveaux employes et ceux qui sont la depuis plus longtemps sont peu satisfaits, peu engages et moins loyaux. Or, ces facteurs sont les raisons principales de la retention de la eain-d'oeuvre ou de la propension de quitter. Des que le marche offrira a ces plus jeunes une opportunite d'un bon emploi, ils risquent de quitter. Quant aux plus anciens, ils le feront sans doute des qu'ils acquerront le droit a la retraite. C'est du moins ce qui risque de se passer si rien n'est fait pour corriger le tir.

Afin d'aider la fonction publique et ses gestionnaires a mieux cibler leurs interventions, d'autres recherches de meme nature sont necessaires pour cerner les caracteristiques et les besoins professionnels des travailleurs aux diverses etapes de la carriere. Cela est d'autant plus vrai en ce qui concerne les periodes du debut et de la fin du parcours professionnel, qui meritent d'etre investiguees de facon plus approfondie. Considerant le fait que les organisations devront miser sur l'experience et les competences des travailleurs plus ages tout en creant un attrait pour les jeunes, il ne fait aucun doute que les attitudes au travail de ces deux groupes devront etre mieux connues. Dans un marche ou la concurrence pour une main-d'oeuvre de qualite est feroce, la fonction publique se doit de mettre en place les mecanismes appropries afin de mobiliser et de garder en emploi cette maind'aeuvre.

Mais a premiere, vue, quelques pistes d'intervention nous semblent s'imposer. En ce qui a trait aux employes a l'etape d'exploration de la carriere, ils ont besoin d'une meilleure integration fonctionnelle et de statut a l'organisation. a tout le moins, on doit securiser les emplois en cessant de les maintenir dans la precarite, pour les premieres annees de leur carriere. Comment peut-on s'attendre a ce qu'ils s'engagent envers l'organisation si cette derniere n'est pas disposee a le faire a leur egard ? Qui plus est, sans proposer des regimes rigides de planification de carrieres, l'employeur devrait au moins offrir un soutien, un encadrement et un suivi minimal pour aider l'employe a satisfaire ses aspirations professionnelles. Or, l'observation des dernieres annees revele que de telles mesures n'existent pas dans la vaste majorite des ministeres federaux, si ce n'est pour les postes de direction. Enfin, il y a necessite de reflechir aux defis et stimulations que comprennent les taches ou fonctions associees aux postes occupes par ce groupe d'employes. Malheureusement trop souvent, il faut l'admettre, les candidats embauches sont surqualifies et ne peuvent utiliser leur plein potentiel a partir des fonctions qu'on leur assigne.

Pour les employes en fin de carriere, des interventions precises sont aussi requises si on veut conserver cette main-d'oeuvre. Certes, on ne mettra pas l'emphase sur la planification d'une carriere qui s'acheve mais plutot sur la mise en valeur des competences et le developpement d'un sentiment de responsabilite chez ces travailleurs. Ainsi, il semblerait a propos d'intervenir sur le contenu du travail. Ce groupe de travailleurs possede une grande expertise mais, dans bien des cas, le travail est devenu sans eclat et les taches routinieres. De concert avec l'employe vise, l'affectation a un travail au sein d'equipes constituees pour des projets speciaux pourrait etre une alternative qui permette de relever de nouveaux defis. Dans cette perspective, un role actif dans la formation de la releve pourrait permettre a ces travailleurs de renouveler leur engagement organisationnel a travers, par exemple, des opportunites de mentorat ou de coaching.

Quoi qu'il en soit, peu importe les interventions ou solutions retenues, la fonction publique et ses gestionnaires ne peuvent ignorer les particularites des variations d'attitude au travail aux diverses etapes de la carriere. On peut changer les lois, les procedures, les mecanismes de regtilation et on fera bien peu pour modifier les attitudes des employes. Il faut aussi agir au niveau des previsions d'attitudes, essayer de mieux les comprendre et par la suite, intervenir. A cet egard, la presente recherche offre matiere a reflexion.

De par la profession exercee, on pourrait a prime abord pretendre que le groupe des traducteurs ici etudie presente des caracteristiques uniques. Mais, l'unicite s'arrete a la profession car dans le domaine des attitudes au travail et des etapes de carriere, ce groupe peut facilement etre compare a tous les groupes professionnels--voire meme administratifs ou techniques--de la fonction publique federale. Ceci dit, nous croyons que les conclusions de cette recherche et les pistes de reflexion sur les interventions RH proposees peuvent aussi s'appliquer a ces groupes. Il est par contre possible que la problematique s'articule differemment pour les groupes occupationnels moins specialises dont les membres pourraient presenter des attitudes au travail differentes de celles du groupe etudie, aux diverses etapes de leur carriere. Des recherches aupres de ces groupes permettraient d'apporter un eclairage sur cette question et d'offrir de nouvelles pistes d'intervention aux gestionnaires du secteur public.

Notes

(1) AGRH, Apercu de la modernisation de la gestion des ressources humaines, Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (2005), http://www.hrmaagrh.gc.ca/hrmm-mgrh/about_f.asp, page 1.

(2) S. Serson, Guide de dotation, avant propos, Commission de la fonction publique du Canada, (2005); http://www.psc-cfp.gc.ca/staf_dot/mgr-gestion/guide/fore_f.htm, page 1.

(3) T.-Y. Chen, P.-L. Chang, et C.-W. Yeh, Square of correspondence between career needs and career development programs for R&D personnel, Journal of High Technology--14, 2003, pp. 189-211.

(4) J. Sturges, D. Guest, N. Conway et Davey, K. Mackenzie, A longitudinal study of the relationship between commitment among graduates in the first ten years at work, Journal of Organizational Behavior--23, 2002, pp. 731-42.

(5) Y. Baruch, Career systems in transition: A normative model for organizational career practices, Personnel Review--32; 2003, pp. 231-51.

(6) B. Gerhart et G.T. Milkovich, Employee compensation: research and practice, dans M.D. Dunnette et L.M. Hugh (Eds), Handbook of industrial and organizational psychology (Palo Alto: Consulting Psychology Press, 1992), pp. 481-569.

(7) H. Davis, Defis de la gestion des ages et mutations du travail, dans M. Audet, M. Bernard, R. Laflamme et A. Larocque (eds), La gestion des ages (Sainte-Foy: Presses de l'Universite Laval, 2002).

(8) V.W. Marshall et M.M. Muller, Rethinking social policy for an aging workforce and society: Insights from the life course perspective, CPRN Discussion Paper no.18 (2002).

(9) P. Witers, Retention strategies that respond to worker values, Workforce (juillet 2001), pp. 37-41.

(10) C.M. Solomon, Keep them! Don't let your best people get away, Workforce (aout) 1997, pp. 46-52.

(11) P. Capelli, The new deal at work: Managing the market-driven workforce (Boston: Harvard Business School Press, 1999).

(12) L. Lemire, Le nouveau contrat psychologique et le developpement de l'ernployabilite : chose promise, chose due ! Revue multidisciplinaire sur l'emploi, le syndicalisme et le travail, Vol. 1, 2005.

(13) M.B. Arthur et D.M. Rousseau, The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era (New York: Oxford University Press, 1996).

(14) X. Wang et A. Armstrong, An empirical study of PM professionals" commitment to their profession and employing organizations, International Journal of Project Management--22, 2004. pp. 377-86.

(15) K.E. Flaherty et J.M. Pappas, Using career stage theory to predict turnover intentions among salespeople, Journal of Marketing Theory and Practice--10, 2002, pp. 48-58.

(16) R.M. Smart, Career stage in Australian professional women: A test of Super's model, Journal of Vocational Behavior--52, 1998, pp. 379-95.

(17) M.K. Mount, Managerial career stage and facets of job satisfaction, Journal of Vocational Behavior--24, 1984, pp. 340-54.

(18) K.E. Flaherty et J.M. Pappas, (2002), Op. cit.

(19) S. Luttman, L. Mittermaier et J. Rebele, The association of career stage and gender with tax accountants' work attitudes and behaviors, Advances in Taxation--15, 2003, pp. 111-43.

(20) D.A. Jepsen et H.-B. Sheu, General job satisfaction from a developmental perspective: Exploring choice-job matches at two career stages, Career Development Quartely--52, 2003, pp. 162-79.

(21) R.M. Smart (1998), Op. cit.

(22) S.A., Lynn, L.T. Cao et B.C. Horn, The influence of career stage on the work attitudes of male and female accounting professionals, Journal of Organizational Behavior--17, 1996, pp. 135-49.

(23) W.A. Weeks et J. Nantel, The effects of gender and career stage on job satisfaction and performance behavior: A case study, Journal of Social Behavior and Personality--10, 1995, pp. 273-88.

(24) J.C. McElroy et P.C. Morrow, A career stage analysis of police officer work commitment, Journal of Criminal Justice--27, 1999, pp. 507-16.

(25) J.A. Allen et J.P. Meyer, Organizational commitment : Evidence of career stage effects, Journal of Business Research--29, 1993, pp. 49-61.

(26) N.P. Reilly et C.L. Orsak, A career stage analysis of career organizational commitment in nursing, Journal of Vocational Behavior--39, 1991, pp. 311-30.

(27) P.C. Morrow et J.C. McElroy, Work commitment and job satisfaction over three career stages, Journal of Vocational Behavior--30, 1987, pp. 330-34.

(28) W.L. Cron, A.J. Dubinsky et R.E. Michaels, The influence of career Stages on components of salesperson motivation, Journal of Marketing--52, 1988, pp. 78-92.

(29) W.L. Cron, Industrial salesperson development: A career stages perspective, Journal of Occupational Psychology--64, 1984, pp. 253-68.

(30) R.M. Smart (1998), Op. cit.

(31) S.M. Rabinowitz et D.T. Hall, Changing correlates of job involvement in three career stages, Journal of Vocational Behavior--18, 1981, pp. 138-44.

(32) R.T. Blackburn et T.G. Fox, Physicians' values and their career stage, Journal of Vocational Behavior--22, 1983, pp. 159-73.

(33) K.E. Flaherty et J.M. Pappas, (2002), Op. cit.

(34) S.A. Lynn, L.T. Cao et B.C. Horn (1996), Op. cit.

(35) C.E. Pogson, A.B. Cober, D. Doverspike et J.R. Rogers, Differences in self-reported work ethic across three career stages, Journal of Vocational Behavior--62, 2003, pp. 189-201.

(36) W.A. Weeks, C.W. Moore, J.A. McKinney et J.G. Longnecker, The effects of gender and career stage on ethical judgment, Journal of Business Ethics--20, 1999, pp. 301-13.

(37) D.E. Super, Career and life development, dans D. Brown, L. Brooks (Eds), Career choice and development (San Francisco: Jossey-Bass, 1984).

(38) D.E. Super, A life-span, life-space approach to career development, dans D. Brown, L. Brooks et al. Career choice and development: Applying contemporary theory to practise (San Francisco: Jossey-Bass, 1990), pp. 197-261.

(39) A. Clark, A. Oswald et P. Warr, Is job satisfaction u-shaped in age? Journal of Occupational and Organizational Psychology-69, 1996, pp. 57-81.

(40) J.O. Crites, Vocational psychology (New York: McGraw-Hill, 1969).

(41) S. Ornstein, W.L. Cron et J.W. Slocum. Life stage versus career stage: A comparative test of the theories of Levinson and Super, Journal of Organizational Behavior--10, 1989, pp. 117-33.

(42) W.L. Cron et J.W. Slocum, The influence of career stages on salespeople's job attitudes, work perceptions, and performance, Journal of Marketing Research--23, 1986, pp. 119-29.

(43) J.C. McElroy et P.C. Morrow (1999), Op. cit.

(44) N.P. Reilly et C.L. Orsak (1991), Op. cit.

(45) A.G., Bedeian, A.B. Pizzolatto, R.G. Long et R.W. Griffeth, The measurement and conceptualization of career stages, Journal of Career Development--17, 1991, pp. 153-66.

(46) D.E. Super, A.S. Thompson et R.H. Lindeman, Adult Career Concerns Inventory: Manual for Research and Exploratory Use in Counseling (Palo Alto: Psychologists Press, 1988).

(47) P. Dupont, M. Gingras et B. Tetrau, Inventaire des preoccupations de carriere, Traduction et adaptation de l'Adult Career Concerns Inventory (ACCI) de D.E. Super, A.S. Thompson et R.H. Lindeman (1988), Centre de recherche sur l'education et le travail, Universite de Sherbrooke, 1991.

(48) J.R. Hackman et G.R. Oldham, Work redesign (Massachusetts: Addison-Wesley, 1980).

(49) F.L. Rancourt, Validation de la traduction francaise du <<job diagnostic survey>>, Memoire de maitrise, Ecole de psychologie, Universite de Montreal, 1983.

(50) R.T. Mowday, R.M. Steers et L.W. Porter, The measurement of organizational commitinent, Journal of Vocational Behavior--14, 1979, pp. 224-47.

(51) M. Patchen, Some questionnaire measures of employee motivation and morale (Ann Arbor MI.: Institute for Social Research, 1965).

(52) M.K. Stroh et A.H. Reilly, Loyalty in the age of downsizing, Sloan Management Review--38, 1997, pp. 83-86.

(53) M. Patchen (1965), Op. cit.

(54) R.T. Mowday, R.M. Steers et L.W. Porter (1979), Op. cit.

(55) M. Patchen (1965), Op. cit.

(56) M. Patchen (1965), Ibid.

(57) S.M. Rabinowitz et D.T. Hall, Organizational research on job involvement, Psychological Bulletin--84, 1977, pp. 265-88.

(58) B. Mannheim, A comparative study of work centrality, job rewards and satisfaction-occupational groups in Israel, Sociology of Work and Occupations--2, 1975, pp. 72-102.

(59) B. Mannheim, Social background, schooling and parental job attitudes as related to adolescents' work values, Youth and Society--19, 1988, pp. 269-93.

(60) B. Mannheim, 1988, Ibid.

(61) J. Yoon et S. Thye, A dual process model of organizational commitment, Work and Occupations--29, 2002, pp. 97-124.

(62) C.H. Schwepker, Ethical climate relationship to job satisfaction, organizational commitment, and turnover intention in the salesforce, Journal of Business Research--54, 2001, pp. 39-52.

(63) K.E. Flaherty et J.M. Pappas (2002), Op. cit.

(64) W.L. Cron (1984), Op. cit.

(65) W.L. Cron et J.W. Slocum (1986), Op. cit.

(66) S. Ornstein, W.L. Cron et J.W. Slocum (1989), Op. cit.

(67) J.C. McElroy et P.C. Morrow, (1999), Op. cit.

(68) S.A. Lynn, L.T. Cao et B.C. Horn (1996), Op. cit.

(69) J.A. Allen et J.P. Meyer (1993), Op. cit.

(70) N.P. Reilly et C.L. Orsak (1991), Op. cit.

(71) A.G. Bedeian, A.B. Pizzolatto, R.G. Long et R.W. Griffeth (1991), Op. cit.

(72) E. Gosselin, J-F. Tremblay et M. Benard, La nouvelle gestion organisationnelle des carrieres: et si ce n'etait qu'une fable? Revue Effectif (Juillet 2002), pp. 45-48.

Renaud Paquet et Eric Gosselin sont professeurs au Departement de relations industrielles, Universite du Quebec en Outaouais et chercheurs au Centre d'etude et de recherche sur l'emploi, le syndicalisme et le travail.

Tableau 1. Matrice de correlations des variables de l'etude

 Coefficient
Variables M ET d'aplatissement

1. Satisfaction au travail 4.8 (b) 1.37 .03
2. Engagement organisationnel 4.0 (b) 1.45 -.82
3. Loyaute organisationnelle 3.5 (c) 1.12 -.49
4. Centralite du travail 2.9 (c) .66 .33
5. Preoccupations de carriere (a) 2.8 (c) .78 -.46

 Coefficient
Variables de symetrie 1 2

1. Satisfaction au travail -.88
2. Engagement organisationnel -.27 .71 **
3. Loyaute organisationnelle -.64 .71 ** .85 **
4. Centralite du travail -.18 .32 ** .52 **
5. Preoccupations de carriere (a) .26 -.03 .11

Variables 3 4

1. Satisfaction au travail
2. Engagement organisationnel
3. Loyaute organisationnelle
4. Centralite du travail .44 **
5. Preoccupations de carriere (a) -.01 .25 **

Note: * p <.05; ** p <.01; n = 158; a=il s'agit du score global de
l'IPC indiquant l'importance globale des preoccupations de carriere;
b = echelles a sept points d'ancrage; c = echelles a cinq points
d'ancrage.

Tableau 2. Fluctuation des attitudes au travail selon une
categorisation des etapes de carriere (ANOVA)

 Exploration Etablissement Maintien

Satisfaction au travail 4.29 5.12 5.21
Engagement organisationnel 3.56 4.82 4.45
Loyaute organisationnelle 2.98 4.10 3.85
Centralite du travail 3.01 3.35 3.16

 Desengagement Valeur F et post hoc

Satisfaction au travail 4.70 2,79 * (a.b.e)
Engagement organisationnel 3.61 9.56 ** (a.b.d.e)
Loyaute organisationnelle 3.28 7.44 ** (a.b.d.e)
Centralite du travail 2.77 7.87 ** (d.e)

Les lettres indiquent ou il y a une difference statistiquement
significative entre les etapes (LSD; p < .05).

(a.) Difference significative entre les etapes d'exploration et
d'etablissement

(b.) Difference significative entre les etapes d'exploration et de
maintien

(c.) Difference significative entre les etapes d'exploration et de
desengagement

(d.) Difference significative entre les etapes d'etablissement et de
desengagement

(e.) Difference significative entre les etapes de maintien et de
desengagement

* p <.05; ** p <.01

Figure 1. Representation graphique de l'evolution des attitudes au
travail au cours des etapes de carriere

 Exploration Etablissement Maintenance Declin

Satisfaction -0,43 0,24 0,18 -0,15
Engagement -0,32 0,6 0,29 -0,31
Loyaute -0,56 0,44 0,31 -0,23
Centralite 0,06 0,59 0,26 -0,3

Note: Les scores utilises pour cette representation graphique sont les
scores standardises obtenus pour chacune des echelles. Ceci permet de
comparer les echelles entre elles puisque chacune des dimensions a une
moyenne de 0 et un ecart type de 1.