Cultura organizationala--stadiul cunoasterii.

Cercel, Mihai Ovidiu

"Cultura este un set de credinte fundamentale despre cum este lumea si despre cum ar trebui sa fie pe care un grup de oameni le impartasesc si care le determina perceptiile, gandurile, valorile si, intr-o anumita masura, comportamentul observabil" (Schein, 1996-b, p. 11).

Studiul a pornit de la afirmatia lui Geert Hofstede (Hofstede, 2001) conform careia "suntem conditionati cultural, cultura controlandu-ne comportamentul intr-o maniera nerationala, dar persistenta" si incearca sa ofere un raspuns fundamentat stiintific la cateva intrebari pe care angajatii oricarei multinationale din Romania si le pun din ce in ce mai des:

* Ce ar trebui sa fac si ce nu daca muncesc intr-o organizatie in care majoritatea membrilor provin din alte tari, alt mediu

De cealalta parte, intr-o lume in care globalizarea se manifesta din ce in ce mai mult in viata cotidiana, in care interactiunile culturale sunt din ce in ce geografic si cultural, au religii diferite sau au o mentalitate diferita de a mea?

* M-as putea adapta usor daca as avea in echipa mea drept colegi un japonez un francez si un canadian, iar ca sef un german?

* Nu ar trebui ca ei sa se adapteze culturii, valorilor, traditiilor, obiceiurilor si perceptiilor romanilor avand in vedere ca muncesc in aceasta tara?

mai prezente in activitatea curenta, organizatiile isi pun aceleasi intrebari, in oglinda. Ce ar trebui sa faca organizatia si ce ar trebui sa evite pentru ca angajatii sai, provenind de cele mai multe ori din tari diferite, avand religii si/sau culturi diferite sa nu sufere un soc cultural la interactiunea cu colegii/sefii si sa performeze conform asteptarilor organizatiei si ale lor personale.

Din acest punct de vedere, este important pentru orice companie sa isi cunoasca indeaproape trasaturile propriei culturi organizationale pentru a elabora politici si strategii aflate in concordanta cu valorile acceptate si impartasite de membrii organizatiei, pentru a intelege perceptiile angajatilor si valorile lor si pentru a transmite mesaje in concordanta cu asteptarile acestora.

Akio Morita fost presedinte al Sony Corporation afirma: "cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor si operatiilor, dar este procentul cel mai insemnat. Acesti 10% determina reusita sau nereusita ". In cadrul cercetarii ne propunem sa identificam acesti 10% care determina succesul unei companii multinationale aflate in mediul economic-social din Romania.

In cadrul studiului ne propunem sa analizam, din perspectiva performantei in business, evolutia culturii organizationale in cadrul unui esantion de companii, printre care si Henkel Romania, influenta culturii organizationale a companiei mama, urmarindu-se in ce masura cultura organizationala si manageriala se modifica la interactiunea cu mediul romanesc in sens larg (cultura, valori, perceptii).

Ne propunem identificarea factorilor de succes si adaptarile necesare ale componentelor culturii organizationale pentru a atinge obiectivele companiei si prin urmare succesul acesteia. In acelasi timp, vor fi analizate si valorile perne ale companiei mama, acele valori cele care au trebuit transpuse ca atare sau chiar impuse in organizatie.

De asemenea, vom cauta si evidentierea factorilor de insucces (interactiuni culturale intre managementul strain si angajatii romani, eventuale coliziuni intre culturi de natura sa afecteze bunul mers al organizatiei), urmarinduse conturarea unui model de adaptare a unei companii multinationale, cu o cultura organizationala bine definita, la mediul socioeconomic din Romania.

Definirea profilului culturii organizationale pentru companiile din esantionul ales va permite, in masura in care se va dovedi necesar, initierea unui proces de schimbare a culturii organizationale. Un astfel de demers (Shook, 2010, p. 64-66) trebuie sa inceapa prin schimbarea comportamentului angajatilor, a valorilor si atitudinilor personale, astfel incat acestea sa se alinieze la misiunea si noile valori ale companiei.

Compania Henkel Romania, una dintre companiile care vor fi incluse in esantionul de cercetare, trece in prezent printr-un proces, la nivel mondial, de redefinire a valorilor subsumate viziunii "a Brand like a Friend" (o marca ca un prieten), promisiunea companiei de a face viata oamenilor mai usoara, mai buna si mai frumoasa prin produsele si tehnologiile Henkel, dar si printr-o mai mare implicare in proiecte CSR in tarile in care este prezenta.

Cercetarea noastra va incerca sa identifice modele, comportamente si valori ale companiei mama care au fost transpuse in organizatia din Romania, folosind instrumente validate pe plan international in domeniul evaluarii culturii organizationale, cum ar fi modelele Globe, Hofstede, Human Synergistics si Denison. Una dintre ipotezele de lucru, care urmeaza sa fie verificata in cadrul cercetarii, este aceea ca definirea culturii organizationale se dezvolta in cadrul unui proces de influenta mutuala intre cultura locala a tarii in care organizatia este prezenta si valorile, comportamentele si traditiile translatate de la compania mama. Studiul va incerca sa defineasca un model intern de cultura organizationala a companiilor multinationale incluse in esantion, model conditionat de cultura, in general, si de valorile economice si sociale ale angajatilor, cu scopul de a determina comportamentul organizatiilor si mijloacele lor de actiune.

Rezultatele cercetarii vor putea fi folosite atat pentru a masura succesul procesului de schimbare a culturii organizatioale, dar si pentru a intelege mai bine dimensiunile culturii organizationale romanesti de care trebuie sa tina seama o companie straina care intentioneaza sa intre pe piata romaneasca pentru a putea adapta cu succes comportamentele, valorile si traditiile angajatilor romani la cultura organizationala a companiei mama.

1.1. Definirea culturii organizationale

"Folosirea cuvantului cultura atat pentru natiuni, cat si pentru organizatii este incorecta. Diferentele intre cultura nationala si cultura organizationala se datoreaza rolurilor diferite jucate de fiecare dintre ele in manifestarile de cultura (...): simboluri, eroi, ritualuri, valori" (Hofstede G., 1996, p 209).

Cultura organizationala este un "concept abstract si de multe ori nu foarte bine inteles" (Schein, 1996b, p.3). O analiza atenta a culturii permite dezvaluirea aspectelor ascunse si complexe ale vietii de zi cu zi in cadrul unei organizatii: actiuni de neinteles din partea managementului, rezistenta irationala la schimbare din partea angajatilor,neintelegeri si lipsa de comunicare intre departamente. Conceptul de cultura incearca sa explice toate aceste fenomene, oferind si caile de rezolvare a acestor situatii.

In contextul managementului organizatiilor, putem vorbi despre "dezvoltarea unei culturi corecte" definita drept acea cultura pe care managerul incearca sa o inoculeze angajatilor in scopul atingerii scopurilor organizatiei in conditii de eficienta si eficacitate economica, imbinand totodata necesitatea de performanta a organizatiei cu sentimentul de implinire a angajatilor. O cultura organizationala puternica este aceea in care exista "un aliniament la valorile si principiile organizatiei" (Abrudan, 2009, p 17). Oamenii care compun o cultura organizationala puternica isi apropriaza regulile si normele organizatiei ca fiind identice cu ale lor insisi, iar organizatia formeaza noii angajati pe baza aceluiasi model, obtinand astfel "angajati dezirabili" (Abrudan, 2009).

Cultura organizationala este creata in cea mai mare parte de catre lideri. Aparent, lucrurile par sa fie foarte simple, liderul creeaza cultura organizatiei in conformitate cu viziunea si valorile sale si se asigura de transmiterea pe linie ierarhica de la manageri catre ultimul angajat. In realitate, procesul de transmitere este afectat, de cele mai multe ori inconstinet, de angajati.

In opinia noastra, cultura organizationala se bazeaza pe un sistem de actiuni comune, valori si convingeri care se dezvolta in cadrul unei organizatii si care ii ghideaza apoi pe toti membrii sai schimbandu-le comportamentul in conformitate cu asteptarile si valorile organizatiei. Pe baza experientei lor colective, membrii unei organizatii trebuie sa raspunda la doua intrebari esentiale pentru supravietuirea organizatiei. Prima: Care sarcini trebuie executate si in ce fel? si a doua: In ce mod membrii organizatiei trebuie sa isi indeplineasca atributiile traind si conlucrand impreuna cu ceilalti? (Schermerhorn, Hunt si Osborn, 2002) Cultura organizationala este un concept complex, dificil de definit, de masurat si de analizat. In acelasi timp, este un concept relativ recent si influentele sale asupra performantelor organizatiilor nu sunt pe deplin descifrate.

Cultura organizationala este considerata de catre specialisti "forta invizibila" din cadrul fiecarei companii, energia sociala care ii motiveaza pe angajati sa performeze.

Dumitru Constantinescu considera cultura organizationala ca fiind "un sistem de norme, convingeri, valori si asteptari comune care leaga angajatii unei intreprinderi unii de altii, creand intre ei semnificatii impartite." (Constantinescu D., 2008, p. 393). "Webster's New Collegiate Dictionary" defineste cultura organizationala drept un "model de integrare a comportamentului uman care include atat modalitati de gandire, limbaj, actiune, cat si artefacte si care depinde de capacitatea umana cu privire la procesele de invatare si de transmitere a cunostintelor catre generatiile urmatoare". Ovidiu Nicolescu apreciaza ca, "cultura organizationala rezida in ansamblul valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si care ii conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele" (Nicolescu O., Verboncu I., 2001, p. 273). Edgar Schein, considerat a fi unul dintre parintii acestui concept, considera cultura organizationala ca fiind "cheia catre excelenta organizationala" si o defineste drept "un model al prezumtiilor fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat in procesul invatarii de a face fata problemelor de adaptare externa si de integrare interna, proces care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat drept valid si prin urmare sa poata fi transmis noilor membri ca fiind calea corecta de a percepe, gandi si simti" (Schein, 1996-a, pag 12-13). In opinia noastra, cultura oricarei organizatii este formata din valorile, comportamentele, miturile, simbolurile si atitudinile care se dezvolta de-a lungul timpului ca rezultat al interactiunilor care apar intre angajati si care sunt transmise noilor angajati drept norme sau cutume de gandire si actiune. Prin specificitatea valorilor, a tipului de relatii care predomina intr-o companie organizatia isi construieste si-si manifesta personalitatea in raport cu tertii (Nastase M., 2004). "Cultura organizationala reflecta personalitatea entitatii (...) si permite sa se anticipeze atitudinile si comportamentele membrilor sai." (Constantinescu D., 2008, p. 393) Din definitiile prezentate putem desprinde unele trasaturi generale ale culturii organizationale:

* se formeaza de-a lungul unei perioade mari de timp;

* nu orice grup dezvolta o cultura organizationala, ci doar acela in care putem vorbi de o anumita stabilitate in timp a membrilor grupului, care ajung sa impartaseasca o istorie comuna si un proces comun de invatare;

* se formeaza prin interactiunea continua dintre valorile, comportamentele si atitudinile stakeholderilor organizatiei, interactiune modelata de cultura nationala a fiecaruia dintre ei;

* creeaza un cadru de referinta pentru membrii organizatiei;

* influenteaza semnificativ evolutia si performantele organizatiei;

* exista o legatura stransa intre cultura organizationala si leadership;

* schimbarea ei nu se poate face decat tot in urma unui proces indelungat de reasezare a valorilor organizatiei (Abrudan, 2009).

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau considerati drept simplii executanti ai unor operatiuni predefinite. Esenta acestei teorii se regaseste perfect in notiunea de forta de munca sau mana de lucru. Focalizarea este pusa pe executarea sarcinilor si mai putin pe individ. Motivarea personalului se face cu precadere prin stimulare financiara. In teoria moderna a organizatiei, angajatii devin o resursa a organizatiei, ei performeaza atat timp cat munca depusa le permite sa isi realizeze aspiratiile de fericire personala. Cea mai buna cale de ai face pe lucratori sa le pese de succesul organizatiei este implicarea lor in cat mai multe decizii (Dygert C.B., Jacobs R.A.). Aceasta imbinare echilibrata intre nevoile, valorile si comportamentele pe care le asteapta stakeholderii unei organizatii si aspiratiile de fericire personala a angajatilor formeaza cultura organizationala performanta.

[FIGURA 1 OMITTED]

1.2. Analiza nivelelor culturii organizationale

Elementele componente ale culturii organizationale se regasesc pe mai multe nivele, acestea fiind diferentiate in functie de gradul de vizibilitate, pregnanta si consistenta. Putem reprezenta aceste componente pe o scara dubla pornind de la elementele invizibile si inconstiente, la cele vizibile si constiente si pana la elementele evidente si exprimate (Constantinescu D., Nistorescu T. 2009, pp. 319-329).

La suprafata avem primul nivelul, cel al artefactelor si simbolurilor. Acest nivel cuprinde toate fenomenele, obiectele si procesele pe care o persoana straina le poate auzi, vedea si percepe atunci cand interactioneaza cu organizatia. De exemplu, includem in acest nivel tinuta vestimentara impusa angajatilor, rutina de lucru, limbajul si maniera de adresare, logo-ul companiei, mituri si istorii arhicunoscute despre organizatie, lista publica de valori, o anumita specificitate a amenajarii spatiului, caracteristicile programului de lucru, etc. Putem remarca ca acest nivel al culturii organizationale este usor observabil, insa nu este si usor de descifrat.

Cu toate ca vedem, auzim si percepem toate aceste simboluri, semnificatia lor nu poate fi inteleasa pe deplin la acest nivel. Aceasta afirmatie este cu atat mai evidenta daca persoana care intra in contact cu organizatia provine dintro cultura foarte diferita de cea a organizatiei.

O interpretare a culturii organizationale limitata la acest nivel nu va insemna decat o proiectie a propriilor perceptii si simboluri asupra organizatiei respective.

Coborand pe scara vizibilitatii fenomenelor, la cel de-al doilea nivel vom gasi atitudinile, comportamentele, ritualurile si valorile impartasite de membrii grupului. Aceste elemente s-au sedimentat de-a lungul unei perioade mai lungi in care membrii grupului au interactionat unii cu ceilalti atunci cand au avut de rezolvat diverse sarcini, au depasit situatii dificile sau au inregistrat succese remarcabile. Indivizii care au reusit sa isi impuna punctul de vedere, cei care au identificat solutiile si au dat grupului o anumita directie au fost recunoscuti drept lideri.

Pe masura ce grupul actioneaza impreuna pentru implementarea unei solutii indicate de lideri si aceasta solutie da rezultatele asteptate de reducere a

A. Dupa contributia la performanta organizatiei, avem (Emilian R. si altii, Managementul resurselor incertitudinii, grupul incepe sa constientizeze succesul ca fiind al intregului grup, acesta fiind inceputul procesului de transformare cognitiva (Schein, 1996-a, pp.16-27). Prin acest proces, anumite valori, initial promovate doar de lideri, se transforma in atitudini, valori, comportamente impartasite la nivelul intregului grup si care devin treptat norme si reguli de comportament ale organizatiei. Acestea vor fi transmise noilor membri ca reguli generale si vor trebui urmate intocmai. Elementele definite in cadrul acestui nivel "permit prezicerea cu o destul de buna aproximatie a ceea ce membrii grupului vor spune in diferite situatii, insa, atunci cand trebuie sa faca ceva in acele situatii, actiunea lor nu va fi in mod necesar aliniata cu aceste valori." (Schein, 1996-a, pp.20-21).

Descifrarea modului in care vor actiona se realizeaza prin analiza nivelului urmator, atunci cand ajungem la elementele invizibile si inconstiente. In cadrul nivelului trei vom regasi convingerile fundamentale, elemente care sufera putine variatii in cadrul unei unitati culturale, sunt foarte stabile in timp si acceptate de grup ca fiind indiscutabile. Aceste convingeri fundamentale isi au originea in educatia primita in copilarie si in valorile promovate de fondatorii si liderii vizionari ai organizatiei.

1.3. Tipuri de culturi organizationale

In functie de interpretarile date de cercetatori conceptului de cultura organizationale si de numarul de variabile luate in considerare, exista numeroase clasificari (Abrudan D., 2008). Astfel:

umane, 2000, apud Abrudan D., 2009, p 19):

Culturi forte sau pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor si care ofera o motivatie puternica angajatilor Culturi negative, de regula intalnite la companiile multinationale. Se caracterizeaza prin birocratie, centralizare excesiva, rezistenta la schimbare. Sistemul de valori este orientat catre interesele corporatiste, ignorand nevoile angajatilor.

B. Dupa nivelul de risc acceptat (clasificarea Deal T., Kennedy A.):

Cultura Macho--organizatii caracterizate prin: apetit pentru risc ridicat, cooperare slaba intre departamente, tolerarea personalitatilor temperamentale.

Cultura "Bet the Company"--caracterizate prin risc ridicat si reactii lente. In general, aceasta cultura se dezvolta in mari companii din industria petroliera sau aviatica.

Cultura "Work hard-play hard"--caracterizate prin risc redus si reactii imediate. Este cultura caracteristica companiilor din vanzari.

Cultura Proces--caracterizata prin reactii lente si risc redus, fiind tipica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice.

C. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (clasificarea Quinn McGrath), avem:

Cultura rationala--caracterizeaza organizatia in care principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. Stilul de conducere este orientat spre obiective, iar angajatii sunt apreciati in functie de rezultatele concrete. Valorile acestei culturi sunt: agresivitatea, initiativa si sarguinta.

Cultura ideologica--are drept criterii de performanta cresterea si achizitionarea resurselor. Liderii sunt carismatici si inventivi si tind sa isi asume riscuri inalte. Angajatii sunt evaluati mai degraba dupa angajamentul fata de valorile organizatiei si gradul de dedicare decat dupa rezultate. Valorile acestei culturi sunt: adaptabilitate, autonomie, creativitate.

Cultura consensului--specifica firmelor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum este afectata coeziunea si moralul grupului. Deciziile se iau prin consens si participare. Angajatii sunt apreciati si in functie de calitatea relatiilor lor cu ceilalti membri, iar loialitatea fata de organizatie este esentiala. Valorile acestei culturi: cinstea, respectarea ierarhiei, respectarea colegilor, egalitatea sociala.

D. Dupa configuratia organizatiei (clasificarea C. Handy), avem patru tipuri:

Cultura putere--este specifica organizatiilor mici si promoveaza valori precum: performanta individuala, egocentrism, "scopul scuza mijloacele", rezistenta fizica si psihica. Este un model de cultura organizationala in care atmosfera de lucru este neplacuta, insa este extrem de eficienta in realizarea obiectivelor.

Cultura rol--este specifica marilor corporatii. Valorile promovate sunt: disciplina, respectarea procedurilor, specializarea carierei, promovare lenta, atmosfera calma si protectoare.

Cultura sarcina--sarcinile sunt distribuite potrivit potentialului fiecarui angajat. Valori promovate: autonomie, creativitate, lucrul in echipa, responsabilitate.

Cultura persoana--este specifica cabinetelor de avocatura, companiilor de consultanta, profesiilor liberale. Valorile promovate sunt: individualism, performanta, atasament redus fata de organizatie.

E. In functie de caracteristicile si de diferentele dintre culturile nationale (clasificarea Fons Trompenaars) distingem:

Cultura familie--angajatii sunt membrii familiei, liderii intruchipeaza un rol paternal.

Cultura turnul Eiffel--relatiile dintre angajati sunt reglate precis prin interactiuni impuse, autoritatea este foarte distanta si puternica, organizarea este logica, ierarhica si verticala, indivizii sunt considerati resurse umane. Principala motivatie este promovarea la nivelul superior.

Cultura racheta teleghidata--relatiile dintre salariati se stabilesc in functie de obiectivele pe care le au de indeplinit. Autoritatea este dobandita de persoanele investite sa realizeze proiectele. Modul de gandire este bazat pe probleme-tema, indivizii sunt considerati experti si specialisti. Motivarea angajatilor se bazeaza pe recunoasterea meritelor. Criticile sunt considerate constructive, se admite greseala daca poate fi corectata imediat.

Cultura closca--relatiile dintre angajati sunt difuze si spontane. Autoritatea este dobandita de cei care isi folosesc creativitatea pentru a face proiectele sa avanseze. Motivatia angajatilor are la baza participarea la procesul de creatie. Criticile au drept scop imbunatatirea ideii creative, nu este admisa negarea.

F. In functie de tipul de personal care lucreaza in organizatie (clasificarea Hellriegel, Slocum si Woodman), putem avea:

Cultura echipa de baseball--talentul si performanta sunt considerate critice pentru supravietuirea organizatiei. Angajatii au spirit intreprinzator, imaginatie si sunt dispusi sa isi asume riscuri.

Cultura club--este tipul de cultura care valorizeaza varsta, loialitatea, experienta. In organizatii de acest tip vechimea in cadrul companiei, loialitatea si atasamentul sunt recompensate. Ascensiunea in ierarhie este lenta, angajatii intra in companie de tineri si raman pana la pensie. Exemple de companii club: mari companii aviatice, banci, administratia publica, armata

Cultura academie--cariera angajatilor este monitorizata cu atentie, recrutarea avand loc inca de pe bancile facultatii. Accentul se pune transformarea angajatilor, prin programe de training specifice, in experti intr-un domeniu specific. Cultura de tip academie se regaseste la marile companii din domeniul FMCG, marii producatori de automobile, industria farmaceutica.

Cultura fortareata--angajatilor li se cere sa se angajeze in lupta pentru supravietuirea organizatiei. Compania promite putin in ceea ce priveste securitatea locului de munca si exista dificultati in a recompensa performanta. In general, companiile cu o cultura de tip fortareata sunt in proces de restructurare. (Abrudan D., 2008, pp.19-23)

Clasificarile prezentate mai sus reprezinta o trecere in revista a celor mai frecvente tipuri de culturi identificate in cadrul organizatiilor. Cele mai multe dintre ele nu sunt nici club, nici academie, nici echipa de baseball, daca ne referim doar la clasificarea functie de tipul de personal. In realitate, companiile nu au caracteristici apartinand numai unui singur tip de cultura, insa, de cele mai multe ori, poate fi identificata o anumita tendinta majoritara.

Dimensiunile culturii organizationale

In cadrul acestui capitol vom descrie trasaturile culturii unei organizatii, cu alte cuvinte vom arata ceea ce percepe un observator extern atunci cand interactioneaza cu organizatia. Adaptarea membrilor organizatiei la mediul extern si integrarea interna a fiecarui membru al grupului sunt doua dimensiuni care caracterizeaza doar partial cultura unei organizatii. La acestea trebuie sa adaugam presupozitiile, valorile, miturile si credintele care tin de specificitatile unui anumit spatiu cultural si care se refera la perceptiile membrilor acelui spatiu cu privire la adevar, timp, spatiu, natura umana si relatiile sociale.

1.4. Adaptarea la mediul extern

Pentru a intelege modul in care se formeaza cultura organizationala, sociologia considera ca doua dimensiuni sunt fundamentale in formarea unui grup: 1. Supravietuirea si adaptarea in mediul extern si 2. Integrarea interna astfel incat sa se asigure capacitatea de supravietuire si adaptare.

Adaptarea externa implica atingerea obiectivelor organizatiei prin interactiunea naturala cu mediul exterior (concurenta, clienti, actori sociali, etc.). Membrii organizatiei trebuie sa inteleaga "misiunea reala a organizatiei, nu numai viziunea proclamata de lideri" (Schermerhorn J. Si altii, 2002, pp. 43-44). In acest fel membrii organizatiei isi vor dezvolta in mod natural intelegerea felului in care ei insisi contribuie la misiunea organizatiei.

Procesul de supravietuire in mediul extern si de adaptare continua la acesta poate fi reprezentat sub o forma ciclica, in care fiecare pas este abordat secvential, insa sunt posibile si abordari simultane, daca situatia cere o reactie rapida la o schimbare a mediului.

[FIGURA 2 OMITTED]

Sursa: Schein, 1996-a, p. 52

Pasul 1: Obtinerea unei perceptii partajate despre misiune si strategie;

Pasul 2: Definirea unei perceptii comune asupra obiectivelor operationale care deriva din misiune;

Pasul 3: Definirea unei perceptii comune asupra mijloacelor necesare atingerii obiectivelor ;

Pasul 4: Definirea unei perceptii comune privind criteriile de masurare a rezultatelor;

Pasul 5: Definirea unei perceptii comune privind strategiilor corective.

Rezultatul final al procesului de adaptare externa este, pe de-o parte, dezvoltarea convingerilor individuale cu privire la rezultatele pozitive ale muncii lor in organizatie si, pe de alta parte, dezvoltarea capacitatii colective de a admite infrangerea, daca se intampla.

In concluzie, adaptarea externa poate fi definita prin raspunsurile la cateva intrebari: care este adevarata misiune?, cum contribuim la aceasta?, care sunt obiectivele si cum le atingem?, care sunt fortele externe semnificative?, cum masuram rezultatele? ce se intampla daca nu ne atingem obiectivele?, cum le spunem celorlalti cat de buni suntem? sau cand abandonam? (Schermerhorn J. si altii, 2002, pp. 43-44).

1.5. Integrarea interna

In paralel cu dezvoltarea capacitatilor de a indeplini cu succes sarcinile necesare supravietuirii si adaptarii la mediul extern, Edgar Schein (1996-a) considera ca grupul trebuie sa-si defineasca un set de norme interne care sa reglementeze relatiile dintre membrii grupului:

1. Crearea unui limbaj comun si a categoriilor conceptuale;

2. Definirea limitelor si a criteriilor pentru includere in grup, respectiv pentru excludere din grup;

3. Distributia puterii;

4. Dezvoltarea de norme de intimitate, prietenie si dragoste;

5. Definirea si alocarea recompenselor si a pedepselor;

6. Explicarea inexplicabilului--ideologie si religie.

Integrarea interna este legata de crearea identitatii colective si de gasirea celor mai bune solutii de a munci unii alaturi de ceilalti.

Procesul de integrare interna incepe cu stabilirea identitatii organizatiei sau a unei parti din organizatie atunci cand putem vorbi despre subculturi organizationale. Prin dialog si interactiune, membrii grupului incep sa caracterizeze mediul inconjurator conform propriilor perceptii (stabil sau instabil, plin de oportunitati sau dimpotriva amenintator, etc.).

Integrarea interna putem considera ca s-a incheiat atunci cand membrii grupului cred, in mod colectiv, ca impreuna sunt capabili sa schimbe mediul inconjurator si sa transforme amenintarile in oportunitati.

In concluzie, integrarea interna implica raspunsurile la intrebari precum: care este identitatea noastra?, cum vedem lumea?, cine face parte din organizatie?, cum sunt alocate puterea, statutul si autoritatea? ce este permis si ce nu? sau cum se aloca recompensele?

1.6. Perceptii conditionate cultural asupra Realitatii, Adevarului, Timpului si Spatiului

Procesul de adaptare si supravietuire in mediul extern si de procesul de integrare interna sunt strans influentate de perceptiile conditionate cultural ale membrilor grupului. De exemplu, in cadrul procesului de adaptare externa, definirea misiunii organizatiei si a obiectivelor este strans legata de valorile fundamentale cu privire la natura umana si la relatiile sociale. Alegerea mijloacelor pentru indeplinirea obiectivelor este un proces care este determinat, de cele mai multe ori inconstient, de perceptiile culturale ale membrilor grupului asupra adevarului, timpului si spatiului. In ceea ce priveste integrarea interna, limbajul, definirea limitelor si distributia puterii reflecta perceptiile culturale asupra timpului, spatiului, adevarului si realitatii (Schein, 1996a).

1.6.1. Realitatea si adevarul

In fiecare cultura nationala putem defini un set de presupozitii asupra a ceea ce este realitate. In cadrul culturii organizationale, stabilirea naturii realitatii si a adevarului inseamna ca grupul respectiv sa delimiteze ce inseamna informatie relevanta, cum sa o interpreteze si cum sa determine cand exista suficienta informatie pentru a lua o decizie. Putem vorbi de mai multe nivele ale realitatii:

* Nivelul realitatii fizice externe se refera la acele lucruri care pot fi determinate empiric sau prin experimente stiintifice. De exemplu, in cadrul unei companii pot exista opinii divergente cu privire la alegerea dintr-un set de prototipuri a viitorului produs care sa aiba succes pe piata. Transarea acestei dezbateri poate fi facuta obiectiv prin definirea unui test de piata. In schimb, alegerea finantarii, in cadrul politicii de CSR, a unui proiect educativ pentru copiii defavorizati in locul unui proiect dedicat cercetarii medicale in domeniul cancerului (presupunand ca bugetul alocat nu permite decat finantarea unui singur proiect) este o decizie care nu poate fi explicata la acest nivel al realitatii fizice;

* Nivelul realitatii sociale se refera la acele lucruri pentru care membrii grupului decid pe baza de consens, neexistand posibilitatea alegerii pe baza de teste si experimente stiintifice. Includem in cadrul acestui nivel natura relatiilor in cadrul organizatiei, distributia puterii, presupozitiile despre viata, ideologie, religie, politica, limitele grupului, etc.

* Nivelul realitatii individuale cuprinde toate acele lucruri pe care o persoana le-a invatat de-a lungul timpului si care au valoarea de adevar pentru persoana respectiva. Acest "adevaf' s-ar putea sa nu fie impartasit de toti oamenii din grup, in special daca grupul include persoane provenind din culturi diferite.

1.6.2. Timpul

Pana in secolul XIX, importanta acordata timpul era redusa, neexistand de exemplu conceptul de "pierdere a timpului", care a aparut odata cu industrializarea. Timpul facea parte din ordinea fireasca a lucrurilor (ciclul zi-noapte, succesiunea anotimpurilor, ciclul vietii), fiind perceput drept continuu si ciclic. In epoca moderna, timpul a inceput sa fie considerat nu numai o variabila esentiala care ne ordoneaza viata, ci si o valoare de schimb--un produs este mai valoros daca este lucrat manual intr-o saptamana, decat un altul similar insa executat industrial intr-o singura ora.

Perceptia asupra timpului este o problema fundamentala in modelarea oricarei culturi organizationale. Limitele definite sau acceptate in cadrul grupului cu privire la intarzierea unui coleg, sentimentul de pierdere a timpului sau, dimpotriva, de lipsa a timpului, respectarea termenelor, statul peste program arata importanta variabilei timp in formarea culturii organizationale.

Dubinskas este de parere ca "timpul este o categorie simbolica fundamentala pe care o utilizam atunci cand vorbim despre ordonarea vietii sociale. Intr-o organizatie moderna, la fel ca si in trecut intr-o societate agrara, "timpul impune structura zilelor de munca, a calendarului, a carierei si a ciclului vietii pe care noi o invatam si o acceptam ca facand parte din cultura noastra" (Dubinskas, 1988, apud Schein, 1996-a, p. 106).

Timpul este o variabila perceputa diferit de la o persoana la alta, iar aceste perceptii devin si mai evidente atunci cand ne referim la persoane apartinand unor culturi diferite. Managementul timpului este adanc inradacinat in cultura. Fara a considera aceasta afirmatie drept un stereotip (existand exceptii in oricare spatiu cultural), putem defini unele doua tipuri de management al timpului specifice diferitelor culturi: timpul monocronic si timpul policronic.

Timp monocronic vs. Timp policronic

Ca dimensiune culturala, orientarea in raport cu timpul are doua extreme: pe termen lung (monocronica) si pe termen scurt (policronica). Orientarea monocronica se caracterizeaza prin punctualitate, respectarea termenelor, conformitate si viteza de executie. Monocronicii pot executa cu usurinta sarcini cu caracter repetitiv. Ei nu actioneaza fara un plan prealabil si se ghideaza dupa date si rezultate verificate anterior. In literatura de specialitate, stilul monocronic a fost mult timp asimilat cu managementul de succes. Despre policronici se spune ca iau decizii in functie de inspiratia de moment, ca se bazeaza prea mult pe creativitate si prea putin pe respectarea regulilor.

Caracteristicile mentionate in tabelul 1 trebuie sa fie considerate drept trasaturi generale care caracterizeaza, destul de exact, managementul timpului in diferite culturi, fara insa a considera aceasta distinctie drept un stereotip. Aceste date nu reprezinta trasaturi caracteriale ale culturilor nationale, ci doar tendinte. De asemenea, o astfel de separare nu inseamna ca o cultura este mai buna decat alta, ci doar ca exista o perceptie diferita asupra timpului. In interiorul fiecarei culturi vom regasi diferente intre diferite regiuni, intre urban si rural, intre profesii, etc. Cu toate acestea, putem folosi aceste trasaturi ca definind tendinte ale angajatilor apartinand unui anumit spatiu cultural, tendinte de care trebuie sa tinem cont atunci cand analizam cultura organizationala in scopul de a implementa o strategie de schimbare a culturii organizationale.

1.6.3. Spatiul

Ca si timpul, perceptia asupra spatiului este unul dintre cele mai subtile aspecte ale culturii organizationale. Perceptia "spatiului personal" este extrem de diferita de la o cultura la alta si din acest motiv spatiul este unul dintre factorii care modeleaza puternic culturile nationale. Definirea spatiului personal are explicatii biologice si antropologice stabilind distanta de la care o persoana percepe intruziunea drept agresiune/pericol. In toate culturile vom regasi reguli stricte si diferite de la o cultura la alta cu privire la definirea intimitatii. Hall in lucrarea sa "Dimensiunea ascunsa" (Hall, 1966 apud Schein E.H., 1996-1, pp.116-118) considera ca pot fi identificate patru tipuri de distante in functie de care o persoana se raporteaza la interlocutorul sau:

* Distanta de intimitate (15-50 cm)--spatiul in care lasam sa intre numai persoanele cu care ne aflam intr-o relatie de intimitate;

* Distanta personala (50-75 cm)--spatiul in interiorul caruia se desfasoara conversatiile personale. Aceasta distanta difera mult de la o cultura la alta

* Distanta sociala (1,3-2,3 m)--defineste distanta fata de care ne aflam atunci cand discutam cu mai multe persoane la o petrecere. Aceasta distanta focalizarea pe o persoana;

* Distanta publica (4-8 m)--defineste distanta fata de care ne aflam atunci cand ne adresam nediferentiat unei audiente si implica fie vorbirea cu voce ridicata, fie folosirea unui microfon.

Organizatiile impun reguli cu privire la spatiu, fiecarui angajat fiind-i atribuita un anumit tip de birou (suprafata, tip de mobilier, decoratii, open space/birou inchis, birou individual/birou imparti cu altii). Acest set de reguli arata importanta spatiului ca simbol al statului social (cele mai bune spatii sunt alocate, in general ierarhic, managementului).

1.7. Perceptii conditionate cultural asupra Naturii umane, a Activitatilor umane si Relatiilor umane

1.7.1. Natura umana

"Natura umana reprezinta nivelul universal in programul mental al unui individ" (Hofstede, 1996, p. 21) In fiecare cultura exista presupozitii adanc inradacinate cu privire la relatia om-munca: poate omul prin munca asidua si perfectionare sa atinga obiective inalte sau trebuie sa se multumeasca cu ceea ce are si sa isi caute salvarea, eventual prin credinta? La nivel organizational aceasta perceptie asupra naturii umane se evidentiaza prin modul in care angajatii si managerii sunt motivati. Mc Gregor a analizat aceasta tema dezvoltand cele doua teorii: teoria X (angajatii sunt lenesi prin natura lucrurilor si din acest motiv trebuie controlati si motivati in permanenta) si teoria Y (angajatii sunt auto-motivati si nu trebuie decat sa fie provocati si canalizati catre indeplinirea obiectivelor organizatiei). Teoriile recente se bazeaza pe alte abordari, aratand ca natura umana este complexa si maleabila, fiind rolul organizatiilor sa dezvolte angajatilor sentimentul ca nevoile lor sunt congruente cu scopul organizatiei. (Schein E.H., 1996a, pp. 125-126)

1.7.2. Natura activitatilor umane

In stransa legatura cu natura umana vom defini natura activitatilor umane ca fiind modalitatile in care omul actioneaza in relatie cu mediul sau inconjurator. Cateva orientari fundamentale au fost definite in cadrul diverselor studii. (Schein E.H., 1996-a, pp. 127-131).

Orientarea "de a face"--este corelata cu presupozitia conform careia cel mai bun lucru pentru oameni este de a-si asuma sarcini si de a contribui astfel activ la controlarea mediului in care actioneaza. Aceasta orientare este predominanta in SUA, fiind reflectata in vorbirea curenta de indemnuri precum: "pot sa fac", "sa faci lucrurile sa se intample" sau "fa ceva in legatura cu acest lucru". Aceasta orientare este focalizata pe sarcina si pe eficienta si se subsumeaza principiului "atunci cand apare o dificultate, fa ceva, rezolva problema, cauta ajutor, implica alti oameni, dar nu o lasa nerezolvata".

Orientarea "de a fi"--implica un soi de fatalism. Natura este atotputernica si omul trebuie sa i se supuna. Atat timp cat omul nu o poate influenta, trebuie sa accepte situatia asa cum este si sa se bucure de ceea ce are.

Orientarea "a fi in a deveni"--este o sinteza a celorlalte doua orientari si se bazeaza pe ideea ca individul trebuie sa atinga armonia in relatia sa cu natura prin dezvoltarea propriilor capacitati. O organizatie care are o astfel de orientare este o organizatie in care ierarhia si regulile sunt clar definite in scopul directionarii angajatilor spre a-si controla impulsurile naturale, considerate periculoase, si de a atinge astfel o stare superioara de dezvoltare personala.

1.7.3. Natura relatiilor umane

In cadrul fiecarei culturi exista presupozitii fundamentale cu privire la regulile acceptate pentru a interactiona unii cu ceilalti astfel incat grupul sa se simta in siguranta. Aceste presupozitii despre natura relatiilor umane privesc: 1. modalitatile de alocare a puterii, influenta si ierarhia, si 2. intimitatea, dragostea, relatiile cu semenii.

* Edgar H. Schein prefera termenul de "convingeri fundamentale" celui de "valori fundamentale" considerand ca valorile pot si chiar sunt discutabile, in timp ce convingerile fundamentale sunt cele care sunt dobandite intr-o perioada lunga de timp, influentate de cultura in care ne nastem si de educatia primita. Aceste convingeri fundamentale sunt axiome care ne ghideaza viata si sunt nenegociabile.

Bibliografie:

(1.) Abrudan D. (2007). Managementul participativ, o solutie pentru atingerea performantei in organizatii, Editura Mirton, Timisoara

(2.) Abrudan D. (2009). Excelenta in managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timisoara

(3.) Bibu N., Petrisor I. si altii. (2007). Romanian Societal Culture: a Culture towards Westernization?, Universitatea de Vest, Timisoara

(4.) Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian Societal Culture with European Culture Clusters in the Process of European Integration--The Role of Intercultural Teams Management in Increasing European Cohesion, Societal Science Research Network, disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343

(5.) Collins J. (2007). Excelenta in afaceri. Editura Curtea veche, Bucuresti

(6.) Constantinescu D. (2008). Management Functii, Structuri, Procese. Editura Universitaria, Craiova

(7.) Constantinescu D., Nistorescu T. (2009). Economia intreprinderii. Editura Sitech, Craiova

(8.) Chelcea S. (2004). Initiere in cercetarea sociologica. Editura Comunicare SNSPA, Bucuresti

(9.) Clarke L. (1998). Managementul schimbarii--Ghid practic privind producerea si controlul schimbarii intr-o firma sau organizatie. Editura Teora, Bucuresti

(10.) Denison D. R., Haaland S., Goelzer P. (2004). "Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia different from the rest of the world", Organizational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1

(11.) Denison D., Janovics J., Young J., Hee J.C. (2006) "Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method", Working Paper, International Institute for Management Development, Lausanne, January 2006

(12.) Dygert C. B., Jacobs R.A. (2006). Managementul culturii organizationale. Editura Polirom, Iasi

(13.) Gyula B., Takacs S., Karacsonyi A., Imrek V. (2002). Eastern European cluster, tradition and tranzition, Journal of World Business, nr. 37

(14.) Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M si Canter C. (2006). In great company. Human Synergetics Australia Pty Ltd., Melbourne VIC, Australia

(15.) Hofstede G. (1996). Software-ul gandirii. Managementul structurilor multiculturale. Editura Economica, Bucuresti

(16.) Hofstede G. (2001). Culture's consequences--Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, editura Sage Publications, Thousand Oaks, SUA

(17.) House R. J., Hanges P. J., Javidan M., Dorfman P. W., Vipin G. (2004). Culture, Leadership, And Organizations: The Globe Study Of 62 Societies. Editura Sage Publications, Thousand Oaks, SUA

(18.) Johnson G., Scholes R., Frery F., (2008). Strategique, Ed. Pearson Education France, editia a 8-a, Paris

(19.) Mancini M., (2003). Time management, Editura McGraw-Hill, New York, SUA

(20.) Marginean I. (2000). Proiectarea cercetarii sociolgice, Editura Polirom, Iasi

(21.) Nastase M. (2004). Cultura organizationala si manageriala. Curs digital, Biblioteca digitala ASE, Bucuresti

(22.) Nicolescu O., Verboncu I. (2001). Fundamentele managementului organizatiei. Editura Tribuna Economica, Bucuresti

(23.) Peters T.J., Waterman R.H. (2004) In Search of Excellence: Lessons from America's best run companies, Editura Harper Business Essentials, New York, SUA

(24.) Prebble R. (2006). Out of the red. The Letter Limited, Rotoma (New Zeeland)

(25.) Quinn R.E., Rohrbaugh J. (1983) "A special model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis", Management Science, vol 29, nr. 3

(26.) Schein E.H. (1984). "Coming to a New Awareness of Organizational Culture", Sloan Management Review, vol. 25, nr. 2

(27.) Schein E.H. (1996-a). Organizational culture and Leadership. Jossey-Bas Publisher, editia a 2-a San Francisco, SUA

(28.) Schein E.H. (1996-b). "Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning", Sloan Management Review, Vol. 38, nr. 1

(29.) Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2002). Organizational Behavior. Editura John Wiley New York, SUA

(30.) Schiopoiu-Burlea A. (2008). Managementul resurselor umane. Editura Universitaria, Craiova

(31.) Shook J. (2010). "How to change a Culture: Lessons from NUMMI", Sloan Management Review, Vol. 51, no. 2.

Tabelul 1
Culturi monocronice versus culturi policronice

                                              Angajatul tip in
                  Angajatul tip in            culturile policronice
                  culturile monocronice       (timp suprapus/incalecat)
                  (timp liniar)

Perceptia         Bun de valoare care poate   Nu este un bun, timpul
asupra timpului   fi "petrecut", "pierdut",   face parte din ordinea
                  "omorat", insa odata        lucrurilor. Este mai
                  trecut este pierdut         important ceea ce se
                  pentru totdeauna            realizeaza si mai putin
                                              important timpul in care
                                              se realizeaza.

Rezolvarea        O singura sarcina la un     Mai multe sarcini sunt
sarcinilor        anumit moment               abordate simultan

Respectarea       Respecta cu strictete       Considera termenele drept
termenelor        termenele                   un obiectiv de atins,
                                              daca este posibil

Structura         Timpul este inflexibil,     Timpul este flexibil
timpului          este o valoare tangibila

Punctualitatea    Punctualitate este          Lipsa de punctualitate
                  riguroasa

Definirea         Obiective precis            Obiective de multe ori
obiectivelor      stabilite                   vag precizate

Respectarea       Procedurile si regulile     Procedurile si regulile
procedurilor      sunt bine definite si       sunt fie vag definite,
                  respectate                  fie nu sunt respectate

Relatiile         Relatiile  interpersonale   Agenda de lucru este
interpersonale    sunt subordonate agendei    subordonata relatiilor
                  de lucru                    interpersonale

Socializarea la   Socializarea la locul de    Socializarea la locul de
locul de munca    munca este descurajata      munca este un lucru
                  sau are limite precis       obisnuit
                  definite

Construirea       Relatiile interpersonale    Relatiile interpersonale
relatiilor        sunt de scurta durata,      tind sa fie continuate si
interpersonale    atat cat este necesar       dupa atingerea
in legatura cu    atingerii obiectivelor      obiectivelor
munca

Delimitarea       Timpul alocat muncii este   Timpul alocat muncii nu
timp alocat       clar delimitat de timpul    este separat de timpul
muncii/timp       personal                    personal
personal

Exemple:          SUA, Canada, Germania,      Africa, Orientul
                  Marea Britanie, Olanda,     Mijlociu, America de Sud,
                  Suedia, Danemarca,          Europa mediteraneana
                  Finlanda, Norvegia

Sursa: adaptat dupa Mancini M., 2003, pp. 24-27.