Rolul leadershipului in modelarea culturii organizationale.
Cercel, Mihai Ovidiu
I. Organizatiile cu o cultura orientata catre performanta si rolul
leadershipului in modelarea culturii organizationale
1.1. Cultura organizationala orientata catre
performanta--Organizatia eficienta
In ciuda concurentei din ce in ce mai puternice pe piata mondiala,
observam ca anumite companii reusesc sa ramana in top si sa performeze
cu mult peste media sectorului de activitate in care actioneaza.
intrebarea fireasca pe care trebuie sa ne-o punem este: cum fac acest
lucru? Prin ce se deosebesc aceste companii de concurenta lor?
in opinia noastra, factorul de succes, ceea ce le deosebeste de
ceilalti din piata in care actioneaza este tocmai cultura
organizationala. Aceste companii si-au dezvoltat de-a lungul timpului o
cultura organizationala puternica, fiind capabile sa se adapteze cu
usurinta la schimbarile din ce in ce mai rapide din mediul extern,
bizuindu-se pe o echipa bine integrata intern, care detine capacitatile
si aptitudinile necesare unei performante superioare in acel segment de
activitate si care impartaseste aceleasi valori cu organizatia.
Accesul aproape liber la o piata globala, evolutiile tehnologice si
dezvoltarea exploziva a mijloacelor de comunicare produc schimbari
rapide atat in mediul extern al organizatiei, cat si in relatia
angajat-angajator. Noile paradigme ale lumii contemporane impun
identificarea de solutii de reproiectare a culturii organizationale:
cultura organizationala orientata catre performanta. Acest nou concept
impune companiilor "nu intre a se schimba sau nu, ci cum trebuie sa
se schimbe si sa se adapteze pentru a supravietui (...) si cum trebuie
sa se organizeze pentru a atinge inalta performanta" (Abrudan D.,
2007, p. 21).
Cultura organizationala orientata catre performanta inseamna, pe
de-o parte, un suport pentru managementul performantei1 si, in al doilea
rand, respectarea unui set de principii:
* Definirea unor standarde cheie de performanta ("key
performance standards"), utilizand apoi, de exemplu, Balanced
Scorecard pentru translatarea obiectivelor strategice pana la nivelul
fiecarui angajat;
* Orientarea catre actiune prin asumarea de catre membrii echipei
de roluri active in activitatea organizatiei si nu doar de simpli
executanti de ordine;
* Practicarea unui model de comunicare care sa asigure informatii
corecte si accesibile tuturor in scopul constientizarii fiecarui membru
al echipei asupra impactului pe care il are actiunea fiecaruia asupra
rezultatelor organizatiei;
* Cresterea performantelor prin atragerea si pastrarea talentelor;
* Dezvoltarea unei culturi a invatarii, permanente si inovatoare,
prin training-uri regulate;
* Orientarea catre client
* Cautarea permanenta a inovarii
* Orientarea catre excelenta in fiecare departament sau
compartiment de lucru
In acest sens, vom defini organizatia eficienta ca fiind acea
organizatie in care munca este planificata si asteptarile
shareholderilor sunt definite clar, performantele organizatiei sunt
urmarite continuu, dezvoltarea capacitatii angajatilor de a performa
este evaluata si recunoscuta drept un obiectiv esential de catre
management, performanta angajatilor este masurata in mod regulat, iar
succesele angajatilor sunt rasplatite pe masura. intr-o organizatie
eficienta managerii si angajatii practica un management al performantei
in mod natural, fiecare persoana executandu-si munca in mod constant la
cele mai inalte standarde.
Gradul de indeplinire a obiectivelor este permanent masurat pentru
fiecare angajat si fiecare angajat primeste cu regularitate feed-back.
Organizatia isi stabileste standarde inalte, dar aloca resursele
necesare si dezvolta abilitatile de care are nevoie pentru a le atinge.
Rasplatirea rezultatelor se face atat formal, cat si informal.
Recompensarea si stimulentele sunt importante in companiile performante,
insa scopul nu este de a se obtine comportamentul corect din partea
angajatilornepotriviti, ci pentru a pastra in organizatie oamenii
potriviti. (Collins. J, 2007)
[ILLUSTRATION OMITTED]
Organizatia eficienta are caracteristici culturale distincte:
* Este Adaptabila--are capacitatea de a primi semnale din mediul
extern, de a le interpreta si de a se schimba pentru a raspunde acestor
semnale;
* Misiunea sa este bine definita si clara--angajatii inteleg
misiunea organizatiei si cum contribuie fiecare dintre ei, zilnic, la
indeplinirea acesteia;
* Este Implicata--prin incurajarea dezvoltarii capacitatilor
resurselor umane si crearea in cadrul organizatiei a sentimentului de
responsabilitate;
* Este Consistenta--prin crearea unei culturi organizationale
puternice bazata pe un sistem comun de convingeri, valori si simboluri
intelese si impartasite de toti membrii organizatiei.
1.2. Rolul leadershipului in dezvoltarea unei culturi
organizationale orientata catre performanta
Managementul modern pune accentul pe constituirea unei culturi
organizationale axate pe integritate, stimularea performantei, a
competentei, a initiativei si a spiritului inovator. Evolutiile
sistemelor informationale solicita managementului organizatiilor sa se
concentreze mai ales pe formarea resurselor umane, dezvoltarea de noi
abilitati, o atentie speciala fiind acordata cresterii coeziunii si
dezvoltarea spiritului de echipa. Organizatia performanta presupune o
schimbare radicala a atitudinii managerilor fata de subordonati,
recunoasterea aportului fiecaruia la obtinerea rezultatelor, incurajarea
angajatilor sa isi asume riscuri, imputernicirea lor sa ia decizii in
domeniilor lor de competenta.
Cercetarile evidentiaza faptul ca, in general, oamenii tind sa
actioneze si sa ia decizii in conformitate cu felul lor de a percepe
realitatea, iar problemele apar tocmai din cauza faptului ca aceasta
perceptie difera de la individ la individ.
Realitatea este perceputa prin prisma propriilor presupozitii,
atitudini si valori. Schimbarea mediului in care isi desfasoara
activitatea organizatia implica schimbarea perceptiilor, a valorilor,
credintelor. La nivel organizational, schimbarea de paradigma se refera,
in primul rand, la strategia intreprinderii, stilul de conducere,
structura organizatiei, la schimbarile privind personalul, competentele,
abilitatile si valorile impartasite, sursa de putere si leadership-ul.
[FIGURA 4 OMITTED]
1.3. Influenta culturii organizationale asupra strategiei
Natura implicita a culturii ii ofera un rol strategic in cadrul
organizatiei. Cultura poate fi un motor al strategiei sau o frana.
Organizatiile care sunt captive propriului model cultural nu vor reusi
niciodata sa elaboreze strategii care ar fi in contradictie cu valorile
culturii organizationale existente (Johnson G. si altii, 2008,
pp.229-232). In acest caz, confruntati cu un mediu in schimbare,
managerii vor incerca sa interpreteze situatia in conformitate cu
propria lor cultura, iar actiunile lor vor fi limitate, inertiale si
previzibile.
1.4. Schimbarea culturii organizationale
Dificultatile schimbarii culturii organizationale tin de caracterul
mecanismelor informale care se creeaza in oricare organizatie
(intangibilitatea, internalizarea mecanismelor de control) si de
dificultatea coordonarii acestora.
Nu poti schimba "un individ sau o organizatie pana cand
individul sau organizatia accepta necesitatea schimbarii" (Prebble
R.2). Este motivul pentru care interventia managementului in schimbarea
structurilor formale, a regulamentelor organizationale este mult mai
simpla in comparatie cu schimbarea structurilor informale (statut,
roluri, identitati, valorilor de grup). Interventiile asupra culturii
organizationale ar trebui sa se realizeze prin actiuni simbolice care sa
vizeze valorile simbolice, normele si convingerilor (Dygert C.B., Jacobs
R.A). Resursele umane necesare pentru realizarea strategiei de schimbare
nu pot fi create peste noapte. Sintagma "omul este cea mai
importanta resursa a unei organizatii" a condus la transformarea
avantajului competitiv sustinut intr-un real cosmar pentru manageri.
(Schiopoiu-Burlea A., 2008, p.6).
Schimbarea culturii va necesita definirea unei strategii complexe
care sa porneasca de la actiunile si comportamentele care se cer
modificate, trecand prin redefinirea proceselor de munca si ajungand la
o schimbare a culturii organizationale. Aceasta strategie va porni de la
definirea misiunii organizatiei ("what we do"), cum vrem sa
reactioneze organizatia ("how we want to behave") si fiecare
membru al sau in parte, asigurand training-ului necesar atingerii
acestor obiective. Intr-o etapa ulterioara se vor consolida acele
comportamente dobandite pe care organizatia doreste sa le pastreze.
Schimbarea culturii organizatiei va rezulta de la sine in urma aplicarii
acestei strategii. Esenta schimbarii consta in arta evitarii inlocuirii
culturii mama cu o cultura locala sau dezvoltarea unor culturi paralele.
[FIGURA 5 OMITTED]
1.5. Ipoteze de lucru
La acest moment pot fi formulate urmatoarele ipoteze de lucru:
1. Cultura organizationala influenteaza performantele
managementului companiilor, intrucat are efecte direct asupra gradului
de satisfactie al angajatilor, permite optimizarea resurselor si prin
urmare actioneaza asupra performantelor economico-financiare si a
capacitatii concurentiale a organizatiei;
2. Pornind de la analiza celor sapte dimensiuni culturale ale
organizatiei (Hofstede, 2010) vom incerca sa demonstram ca, in cazul
esantionului ales, cultura organizationala este o rezultanta a
interactiunii dintre modelelor culturale ale angajatilor provenind din
culturi diferite.
3. Vom analiza aceasta relatie de influenta mutuala utilizand
comparativ diferite modele de evaluare a culturii organizationale pentru
a crea un model intern de cultura organizationala a companiilor
multinationale incluse in esantion, model conditionat de cultura, in
general, si de valorile economice si sociale ale angajatilor, cu scopul
de a determina comportamentul organizatiilor si mijloacele lor de
actiune.
4. Ca o continuare a acestor ipoteze si prin prisma acelorasi
argumente ne asteptam ca identificarea unui specific organizational
cultural autohton al acestor companii sa conduca la necesitatea
definirii unor strategii de schimbare a culturii organizationale in
scopul imbunatatirii performantelor in sens larg ale organizatiilor
(indicatori econoirricofinanciari, capacitate concurentiala,
responsabilitate sociala, atractivitate). Rezultatele cercetarii vor
putea fi folosite atat pentru a masura succesul procesului de schimbare
a culturii organizationale, dar si pentru a intelege mai bine
dimensiunile culturii organizationale romanesti de care trebuie sa tina
seama o companie straina care intentioneaza sa intre pe piata romaneasca
pentru a putea adapta cu succes comportamentele, valorile si traditiile
angajatilor romani la cultura organizationala a companiei mama.
II. Evaluarea culturii organizationale
Studii recente arata ca exista anumite modele culturale care
caracterizeaza diferitele natiuni (Hofstede, 2001), modele care reflecta
modul de gandire, de raportare la mediu social si economic, evidentiaza
perceptia persoanelor asupra valorilor organizatiei. Thomas Peters si
Richard Waterman (2004), cercetatori care au contribuit substantial la
studierea culturii organizationale, au observat ca cele mai performante
organizatii acorda o importanta deosebita resurselor umane. Cea mai
eficienta cultura organizationala se bazeaza pe incurajarea, pretuirea
si motivarea salariatilor. Valorile asociate acestui tip de cultura sunt
echitatea, cinstea, siguranta locului de munca, implicarea si asumarea
responsabilitatii.
In cadrul studiului au fost identificate opt principii de
excelenta:
* orientarea spre actiune--actiune si luare a deciziilor chiar si
in lipsa tuturor datelor;
* contactul permanent cu clientii--atentie fata de serviciile catre
clienti;
* autonomie si antreprenoriat--asumarea riscului, impartirea pe
mici companii si gestionarea lor independenta;
* productivitate prin oameni--demnitate si respect pentru angajati;
* linie constanta in afaceri--cunoasterea proceselor de baza ale
organizatiei;
* consecventa--sustinerea acelor actiuni in care individul este
calificat;
* forma simpla, personal de conducere minim;
* gestionarea abila a resurselor--controlul flexibil al resurselor.
(Peters, Waterman, 2004, pp. 89-306)
II.1. Modele de evaluare a culturii organizationale
R. E. Quinn si J. Rohrbaugh (1983) au construit un model de
evaluare a organizatiilor bazat pe patru factori distribuiti pe doua axe
care se intersecteaza: control-flexibilitate si focus intern-focus
extern. Aceasta teorie sta la baza instrumentului de evaluare a culturii
organizationale numit FOCUS (Quinn, Rohrbaugh, 1983, p 369-373).
[FIGURA 6 OMITTED]
Diversele combinatii ale acestor trasaturi, in diferite grade, ne
ofera orientarea culturii organizationale (idem), ca rezultanta a
acestor factori spre:
* Suport--Flexibilitate si Focus Extern--organizatia se sprijina pe
valori precum: cooperarea, participarea, implicarea, asumarea
responsabilitatii, coeziunea, increderea reciproca, umanismul si
dezvoltarea personala. Scopul organizatiei este cresterea si dezvoltarea
afacerii;
* Inovatie--Flexibilitate si Focus Intern--organizatia promoveaza
valori precum: asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea,
initiativa, anticiparea si autogestionarea. Scopul organizatiei este sa
isi dezvolte capitalul de resurse umane;
* Reguli-Control si Focus Intern organizatia are drept valori:
formalismul, standardizarea si rationalizarea sarcinilor, respectul
pentru autoritate. Scopul este de a obtine o organizatie stabila ;
* Scopuri--Control si Focus Extern organizatia apreciaza:
performanta, eficienta, managementul prin obiective, planificarea,
clarificarea obiectivelor individuale si organizationale. Scopul
organizatiei este de a-si imbunatati eficienta si productivitatea.
Robert A. Cooke, fondatorului modelului psihometric de evaluare a
culturii organizationale Human Synergistics, a analizat cultura
organizationala in companii din Australia si Noua Zeelanda identificand
atat factorii care contribuie la construirea culturii (stilurile
constructive), cat si factorii care saboteaza aceste aspiratii, creand
astfel organizatii agresiv-defensive sau pasivdefensive. Profesorul
Cooke a identificat 31 de astfel de factori cauzali pe care i-a
clasificat in 5 categorii:misiunea si filosofia, structurile, sistemele,
tehnologiile, aptitudinile si calitatile. Aceste cinci categorii stau la
baza sistem de evaluare a culturii organizationale--modelul Human
Synergistics (Jones Q. si altii, 2006).
Daniel Denison (2006) a dezvoltat modelul FOCUS si a propus un
model de analiza a culturii organizationale ca rezultanta a patru
trasaturi ale organizatiilor: Adaptabilitate, Misiune, Implicare si
Consistenta, fiecaruia corespunzandu-i trei subfactori, intitulati
indecsi. (Denison si altii, 2006).
Cu toate ca studiul are unele limitari --esantionul ales de
companii este reprezentativ numai pentru piata americana --, datele
empirice obtinute sugereaza ideea conform careia cultura organizationala
este o forma de capital in sens social al oricarei companii. Resursele
umane, dezvoltate sau dobandite in cadrul companiei, luate in
considerare si prin dimensiunea lor culturala, arata ca pot avea un
impact semnificativ asupra performantelor organizatiei si pot crea
avantaje competitive semnificative. Profilurile culturii organizationale
rezultante majoritar pe una dintre cele patru componente fundamentale
reprezinta tipuri distincte de cultura organizationala.
II.2. Studiul Globe caracteristicile culturii organizationale din
Romania
Caracteristicile culturii organizationale din Romania se bazeaza pe
cercetarea GLOBE Project Romania realizata in anul 2006 de un consortiu
format din 12 universitati romanesti (Bibu N., Brancu L., 2008).
Profilul culturii societale a fost calculat pe baza modelului de cultura
GLOBE care cuprinde noua variabile: 1. Distanta fata de putere, 2.
Evitarea incertitudinii, 3. Colectivism institutional, 4. Colectivism de
grup, 5. Egalitatea intre sexe, 6. Afirmarea ferma a opiniilor, 7.
Orientare catre oameni, 8. Orientare catre performanta si 9. Orientare
catre viitor. (House, R. J. si altii, 2004).
Rezultatele studiului GLOBE, similare cu cele gasite de
cercetatorul olandez Geert Hofstede, arata ca, din punctul de vedere al
culturii organizationale, Europa poate fi decupata in doua zone: spatiul
nordic care include statele aflate deasupra unei linii imaginare care
uneste Marea Britanie cu Austria si spatiul sudic care include tot sudul
continentului, incepand din Portugalia si pana in Georgia, incluzand in
acest subspatiu si tarile Europei Centrale si de Est. Urmatorul nivel de
diferentiere, in interiorul acestor spatii, arata existenta unor asa
numite "clustere" prin gruparea tarilor pe baza proximitatii
culturale, fiind identificate urmatoarele clustere: britanic,
est-european, germanic, latin, nordic.
Profilul cultural romanesc (3) pentru practicile societale este
destul de diferit fata de cel al valorilor societale (tabelul 2).
Romania se distinge printr-o distanta mare fata de putere, orientare
puternica de grup, tolerarea incertitudinii, incurajeaza individualismul
si agresivitatea in relatiile sociale, este slab orientata catre
performanta si focalizata mai degraba catre prezent decat catre viitor.
(Bibu, Petrisor, si altii, 2007).
Rezultatele cercetarii arata ca, cultura societala, se schimba
greu, fiind evidente diferentele intre valorile catre care tinde
societatea si realitatile sociale. Practicile societale ale culturii
organizationale romanesti sunt foarte apropiate de clusterul
est-european (4), in timp ce valorile societatii migreaza de la
clusterul est-european catre clusterul latin si chiar cel britanic.
Explicatia similitudinilor cu clusterul est-european rezida in
apropierea geografica si istoria comuna, in timp de diferentierile se
datoreaza unicitatii originii latine a limbii ("o insula de
latinitate intr-o mare slava") si religiei majoritar ortodoxe
intr-un spatiu geografic (Europa Centrala si de Est) in care
catolicismul si protestantismul sunt mai bine reprezentate.
II.3. Modelul Hofstede
In opinia lui cercetatorului olandez Geert Hofstede, culturile
nationale difera mai ales la nivelul valorilor, in general, inconstiente
ale membrilor culturii respective. Hofstede (2001) a aratat ca fiecare
organizatie isi creeaza propriul sistem cultural in care se regasesc
structuri remanente ale culturii nationale. Dimensiunile culturilor
nationale, definite in cadrul modelului Hofstede, sunt inradacinate
adanc in valorile inconstiente ale oamenilor. Aceste valori sunt
dobandite in copilarie, prin educatia primita acasa si apoi la scoala,
si din acest motiv sunt extrem de stabile in timp. Schimbarea valorilor
nationale se poate petrece numai de-a lungul mai multor generatii. In
urma cercetarilor facute in cadrul companiei IBM (la nivel global),
Hofstede a definit patru dimensiuni culturale: distanta mica sau mare
fata de putere, colectivism versus individualism, feminitate versus
masculinitate, nivel scazut versus nivel ridicat de evitare a
incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul adaugand
dimensiunea orientare pe termen lung versus oritentare pe termen scurt.
Model Hofstede a suferit noi modificari, cel mai recent, intitulat VDM
08, a adaugat doua noi dimensiuni: indulgenta versus constrangere si
monumentalism versus auto-dizolvare.
Indicii modelului Hofstede VDM 08 sunt:
1. Indicele Distanta fata de putere (Power Distance Index--PDI)
indica masura in membrii unei societati accepta faptul ca puterea este
distribuita inegal. Putem spune ca indicele PDI masoara acceptarea
inegalitatii de jos in sus. In acest sens, ca si in societate, puterea
si inegalitatea sunt factori fundamentali ai oricarei organizatii.
Parametrii care determina indicele PDI sunt: frica angajatului de a-si
exprima opinia, autocratia si preferintele pentru mediul de
munca.(Hofstede G., 1996, pp.40-44)
2. Indicele Individualism (IDV) versus Colectivism, este un indice
care masoara gradul in care indivizii sunt integrati in grupuri. Vom
spune ca individualismul este mare in acele societati in care legaturile
sociale sunt minime, membrii societatii asteptandu-se ca fiecare sa isi
poarte de grija siesi si familiei sale. Invers, un indice de colectivism
mare caracterizeaza acele societati in care membrii ei sunt integrati
inca de la nastere in grupuri sociale cu o coeziune puternica, de cele
mai multe ori familia in sens extins, asteptand in schimbul acestei
protectii o loialitate naturala. Individualismul este asociat cu
importanta relativa acordata urmatorilor parametrii: timp personal,
libertate, optiune. Colectivismul este asociat cu parametrii precum:
perfectionare, conditii fizice pentru munca si folosirea calificarilor.
(Hofstede G., 1996, pp. 69-80)
3. Indicele Masculinitate (MAS) versus feminitate, este un indice
care arata distributia rolurilor intre barbati si femei. Studiile
efectuate de Hofstede la IBM au aratat ca (a) valorile femeilor variaza
mai putin decat valorile barbatilor de la o cultura la alta; (b)
valorile barbatilor in diferite culturi pot varia de la foarte
increzator in ei insisi, competitivi cu valori complet diferite de
valorile femeilor din aceeasi tara, pana la modestie si grija fata de
ceilalti si similare cu valorile femeilor din aceeasi tara. Hofstede
asociaza masculinitatea cu parametrii precum castigul, recunoasterea,
avansarea si provocarea la intreceri, iar feminitatea cu parametrii cum
ar fi management, cooperare, sfera de viata si siguranta serviciului.
(HofstedeG., 1996, pp.99-111)
4. Indicele Evitarea incertudinii (Uncertainty Avoidance Index-
(UAI) arata gradul de toleranta al societatii la nesiguranta si
ambiguitate. Acest indice variaza cel mai mult de la o tara la alta.
Este un indice care masoara cat de mult membrii unei societati se simt
confortabil sau nu in situatii noi, necunoscute, surprinzatoare,
diferite de ceea ce au intalnit pana atunci. Culturile care au un grad
ridicat al acestui indice se feresc de situatiile ambigue si incearca sa
minimalizeze aceasta aversiune prin organizarea de structuri clare,
impunerea de reguli si legi stricte. In mod paradoxal, culturile cu grad
ridicat de aversiune pentru incertitudine se angajeaza in comportamente
riscante tocmai pentru reducerea ambiguitatii. De cealalta parte,
culturile care accepta nesiguranta sunt mult mai tolerante si incearca
sa aiba cat mai putine reguli. (HofstedeG., 1996, pp. 131-142).
5. Indicele Orientare pe termen lung (Long-Term Orientation--LTO)
versus Orientare pe Termen Scurt (Short-Term Orientation--STO): valorile
asociate cu orientarea pe termen lung sunt prudenta si perseverenta, in
timp ce valorile asociate cu orientarea pe termen scurt sunt respectul
pentru traditii, indeplinirea obligatiilor sociale si grija pentru felul
in care sunt perceputi in grupul din care fac parte. Aceasta dimensiune
poate fi folosita pentru a caracteriza oricare cultura, fiind un
rezultat al istoriei, religiei si traditiilor culturii respective.
6. Indicele Indulgenta versus Constrangere caracterizeaza in ce
masura societatea permite satisfacerea, cu relativa libertate, a
anumitor sentimente si dorinte, in special a celor legate de: loisir,
casatorie, prietenie, cumparaturi si sex. Un indice de constrangere mare
caracterizeaza o societate care controleaza satisfacerea dorintelor
membrilor sai si in care oamenii se simt mult mai putin capabili sa se
bucure de viata.
7. Indicele Monumentalism versus Auto-dizolvare arata gradul in
care o societate ii pretuieste pe aceia care sunt vazuti, metaforic,
drept monumente: mandri si impenetrabili. Invers, autodizolvarea este
tipica societatilor in care este pretuita umilinta si flexibilitatea.
[FIGURA 7 OMITTED]
II.4. Modelul Denison
Modelul Denison de evaluare a culturii organizationale se bazeaza
pe cele patru trasaturi culturale ale organizatiei eficiente. Ceea ce
deosebeste acest model de altele asemanatoare este modalitatea prin care
sunt integrate dimensiunile si indecsii culturali cu indicatori de
performanta intrun singur circumplex, asigurandu-se astfel un cadru
comun pentru evaluarea culturii organizationale
Cele patru trasaturi culturale masurate in cadrul modelului Denison
sunt: Misiunea, Consistenta, Implicarea si Adaptabilitatea.
Fiecare dintre aceste trasaturi este impartita in trei
diviziuni--indecsi culturali. In raport cu dimensiunile si indecsii
calculati se pot identifica convingeri si credinte specifice, modelul
fiind orientat global pe doua axe: stabilitate/flexibilitate si focus
intern/focus extern.
[FIGURA 8 OMITTED]
Rezultatele cercetarilor desfasurate in circa 1700 de companii din
intreaga lume arata ca adaptabilitatea si implicarea contribuie pe
termen lung la performantele financiare ale organizatiei si pe termen
scurt la cresterea cifrei de afaceri
a. Adaptabilitatea reliefeaza capacitatea unei organizatii de a
primi semnale din mediul extern, de a le interpreta si de a le
transforma in schimbari ale comportamentului intern in scopul cresterii
capacitatii de raspuns a organizatiei. Pentru masurarea adaptabilitatii
organizatiei, vom urmari sa determinam: 1. Capacitatea firmei de a
prelua idei noi si de a incerca noi cai (Crearea schimbarilor), 2.
Recunoasterea de catre angajati a nevoii de a servi clientii interni si
externi ai organizatiei (Focalizarea pe client) si 3. Capacitatea de a
invata atat din reusite, cat mai ales din erori (invatarea
organizationala).
b. Misiunea arata in ce masura angajatii stiu "de ce" fac
ceea ce fac si cum contribuie ei in fiecare zi la acest "de
ce". in cadrul studiului vom urmari modificarea in timp a celor
trei subfactori : 1. Capacitatea organizatiei de a stabili obiective
strategice astfel incat sa isi atinga "viziunea" (Directia
strategica si intentiile), 2. Capacitatea organizatiei de a stabili
obiective specifice pe termen scurt capabile sa orienteze angajatii si
sa le arate cum se conecteaza ceea ce fac ei zilnic cu
"viziunea" companiei si 3. Definirea unei
"viziuni"--ca scop fundamental al organizatiei.
c. Implicarea inseamna incurajarea dezvoltarii capacitatilor umane,
crearea in cadrul companiei a sentimentului de responsabilitate si a
ideii ca bunul mers al organizatiei va imbunatati viata fiecaruia dintre
angajati. Prin determinarea celor trei subfactori ai vom urmari: 1.
Ariile de responsabilitate in care angajatii pot lua singuri decizii pe
baza datelor la care au acces si acelea in care nu au acest drept
(imputernicirea "informata"), 2. Modul in care munca in echipa
este incurajata, 3. Dezvoltarea capacitatilor prin training, coaching si
oferirea de noi roluri si responsabilitati.
d. Consistenta creeaza o cultura organizationala puternica bazata
pe un sistem comun de convingeri, valori si simboluri care sunt intelese
si impartasite de toti membrii organizatiei. in cadrul cercetarii vom
cuantifica dinamica celor trei sub-factori ai consistentei: 1.
Capacitatea de a se asigura ca munca pe care o desfasoara angajatii
serveste intreaga organizatie (Coordonare si integrare), 2. Capacitatea
organizatiei de a defini un set de valori si principii care sa ii
orienteze pe angajati si pe manageri sa ia decizii si sa se comporte in
felul in care organizatia se asteapta sa o faca (Valorile fundamentale)
si 3. Capacitatea de a angaja un dialog si de a accepta mai multe puncte
de vedere atunci cand apar probleme dificile de rezolvat (Acord);
Misiunea se refera la orientarea pe termen lung a organizatiei,
acceptarea si insusirea ei de catre angajati jucand un rol esential.
Consistenta defineste valorile care reprezinta baza unei culturi
organizationale puternice: coeziunea, coordonarea si controlul.
Implicarea permite dezvoltarea capacitatilor resurselor umane, a
simtului responsabilitatii, a devotamentului si a autonomiei.
Adaptabilitatea permite traducerea cererilor mediului extern si intern
in eforturi de actiune.
Fiecare pereche de factori are efecte distincte asupra
performantelor organizatiei (Denison D., Haaland S., Goelzer P., 2004).
Astfel, misiunea si consistenta pot imbunatati semnificativ
performantele financiare ale organizatiei, consistenta si implicarea
cresc satisfactia angajatilor si motivarea lor, implicarea si
adaptabilitatea contribuie la dezvoltarea capacitatilor de inovare,
dezvoltarea produselor si serviciilor, iar adaptabilitatea si misiunea
influenteaza cresterea vanzarilor, a cotei de piata.
III. Contributii proprii
III.1. Metodologia cercetarii
Studiul nostru isi propune o abordare transversala analizand
cultura organizationala atat din perspectiva teoriilor de management,
cat si prin luarea in considerare a unor elemente indispensabile de
psihologie organizationala. Ne intereseaza sa identificam si sa definim
un anumit specific cultural-organizational, precum si sa evaluam gradul
de intrepatrundere a structurilor formale cu cele informale sau rolul
structurilor informale in dezvoltarea si performantele organizatiei.
Aplicarea riguroasa a metodologiei cercetarii impune proiectarea
studiului pe mai multe nivele: nivelul selectiv, nivelul proiectiv si
nivelul constructiv (Marginean I., 2000).
In cadrul nivelului selectiv cele mai multe etape au fost deja
parcurse (Stabilirea temei de cercetare, Documentarea preliminara), iar
alte sunt dezvoltate chiar in cadrul acestui proiect de cercetare
stiintifica (Elaborarea obiectivelor cercetarii, Formularea ipotezelor
si Selectarea surselor de informare). O etapa importanta care urmeaza sa
fie abordata in al doilea raport de cercetare este Stabilirea
universului populatiei si tipului de esantionare, etapa in care in
functie de obiectivele cercetarii si de resurse se vor stabili natura,
caracterul si volumul populatiei care va fi investigata. Ne propunem
realizarea unui esantion probabilistic pentru a asigura
reprezentativitatea statistica a datelor pentru populatia aleasa si
pentru calcularea erorii de esantionare.
In cadrul nivelului proiectiv vom operationaliza conceptele prin
stabilirea unei relatii intre simbolurile care apar la nivel teoretic si
elementele direct observate in cadrul cercetarii. in ceea ce priveste
alegerea metodelor de cercetare vom utiliza metoda anchetei prin
intermediul chestionarelor si metoda focus-grupurilor combinata cu
metoda interviului semistructurat in scopul clarificarii unor rezultate
obtinute din analiza chestionarelor. In cadrul chestionarelor, se vor
utiliza cu precadere intrebarile inchise (sau precodificate) care
prezinta cateva avantaje (Chelcea S., 2004):
* faciliteaza analiza statistica a raspunsurilor;
* sprijina memoria celui anchetat;
* permit aplicarea unor chestionare cu multi "itemi";
* servesc ca "filtru" pentru intrebarile urmatoare;
* sporesc anonimatul si securitatea celui anchetat;
* inlesnesc "angajarea" in raspunsul la chestionar a
persoanelor.
S-a constatat ca exista o conexiune intre intrebarile inchise si
"atractia raspunsurilor pozitive" (Da, De acord etc.).
Cercetarile experimentale au evidentiat tendinta populatiei de a
raspunde pozitiv la intrebarile inchise din chestionare. In literatura
de specialitate se apreciaza valoarea atractiei raspunsurilor pozitive
este de 8-12 % in cadrul oricarui chestionar cu intrebari inchise.
Analiza raspunsurilor va tine cont de aceste distorsiuni (Chelcea S.,
2004).
Paul F. Lazarsfeld (apud Chelcea S., 2004) preciza ca intrebarile
inchise sunt adecvate studierii fenomenelor simple, iar intrebarile
deschise--de preferinta studierii fenomenelor foarte complexe,
problemelor delicate. Din acest motiv chestionarul Denison lasa
cercetatorului posibilitatea adaugirii si a unor intrebari deschise,
pentru a permite persoanei anchetate libertatea unei exprimari
individualizate a raspunsurilor.
In investigarea ipotezelor vom utiliza utilizand chestionarul VDM
08 (vezi anexa 1) pentru definirea dimensiunilor culturale conform
modelului Hofstede si chestionarul Denison pentru trasarea
circumplexului dimensiunilor culturii organizationale si a indecsilor.
Evaluarea culturii organizationale se va face atat dinamic prin
aplicarea succesiva a chestionarului Denison cu o periodicitate de circa
6 luni, cat si prin compararea rezultatelor cu benchmark-ul Denison.
Ca metoda de selectie a esantionului vom utiliza metoda selectiei
sistematice astfel incat sa asiguram fiecarui membru sansa egala de a fi
ales. in ceea ce priveste dimensiunea esantionului, pentru asigurarea
unui nivel de incredere (5) de 95% si a unei erori de esantionare
(interval de incredere) (6) de [+ or -] 5%, calculele probabilistice
arata ca, pentru o populatie totala de 500 de angajati, acesta trebuie
sa fie de 217 respondenti alesi probabilistic.
In cadrul nivelului constructiv are loc culegerea si validarea
datelor, iar ulterior prelucrarea si analiza lor. in aceasta etapa se va
verifica exactitatea si completitudinea datelor, apoi acestea vor fi
prelucrate in mod unitar si analizate pentru a se stabili frecventa de
producere a unor fenomene sau a distributiei acestora la nivelul
populatiei, validarea esantionului sau studiul gradului de
reprezentativitate, validarea instrumentelor de lucru si eventual
elaborarea de noi modele de evaluare a culturii organizationale. Acest
nivel se concretizeaza prin redactarea celui de-al treilea raport de
cercetare.
III.2. Etapele cercetarii
III.2.1. Determinarea dimensiunilor culturale conform modelului
Hofstede pentru angajatii romani si straini din cadrul esantionului ales
Un prim chestionar (vezi anexa 1) va porni de la ipotezele emise de
Hofstede si va urmari sa identifice cum este influentat comportamentul
organizational si managerial al companiei de catre interactiunea dintre
culturile existente in cadrul organizatiei.
Aceasta ancheta va identifica dimensiunile culturilor nationale
prezente in cadrul organizatiei. Masurarea acestor variabile si
compararea lor cu rezultatele GLOBE ne va permite sa anticipam
comportamentul organizatiei, atat in ceea ce priveste adaptabilitatea
externa si integrarea interna, cat si perceptiile culturale care
influenteaza managementul organizatiei si, prin urmare, are consecinte
asupra performantelor.
Chestionarul va fi completat cu interviuri cu manageri, atat
romani, cat si straini, aflati pe diferite pozitii in cadrul companiei
Henkel Romania si va urmari clarificarea urmatoarelor teme:
* in ce masura istoria, traditiile, valorile companiei mama,
cultura din care provine managementul influenteaza performanta?
* Determinarea limbajului, limitelor, puterii,
recompense/sanctiuni, raspunsul la incidente critice, credinte,
traditii, valori, rezistenta la schimbare, perceptia asupra timpului,
spatiului, relatiilor interumane;
* Cum promoveaza compania valorile pozitive si cum le descurajeaza
pe cele negative;
* Cum se raporteaza organizatia la mediul inconjurator (clienti,
furnizori, concurenta, CSR, etc.);
* Exista valori si convingeri care apartin societatii mama si au
fost impuse companiei din Romania?;
* Este cultura organizationala perceputa drept componenta a
strategiei de business sau este lasata sa se dezvolte reactiv?
* Exista in cadrul companiei subculturi ale culturii
organizationale? Care este rolul lor?
III.2.2. Determinarea dimensiunilor culturale conform modelului
Denison pentru esantionului ales si masurarea eficientei procesului de
redefinire a valorilor companiei
Intr-o a doua etapa vor fi masurate, la interval de un an,
trasaturile culturale ale organizatiilor conform modelului Denison
(2006) in scopul definirii unui sistem de referinta al organizatiei
studiate, care sa cuprinda reguli si obisnuinte, mituri, ceremonii,
simboluri, standarde sociale. In cadrul cercetarii, va fi evaluata
dinamica in timp a celor patru trasaturi ale culturii organizationale si
a sub-factorilor corespunzatori, in conformitate cu metodologia
modelului sus-mentionat. Rezultatele evaluarii vor putea fi folosite si
pentru initierea unui proces de schimbare a culturii organizationale in
scopul unei mai bune alinieri a acesteia cu misiunea si scopurile
organizatiei. Chestionarul (vezi anexa 2) este bazat pe modelul Denison
(Denison, Janovics, Young, Hee, 2006) si contine 60 de intrebari grupate
in 12 indecsi de cultura organizationala. Chestionarul va fi urmat de
discutii in cadrul unor focusgrupuri care au drept obiective lansarea in
dezbateri dirijate asupra conceptelor de cultura organizationala si
relevanta lor pentru performanta organizatiei. Denison va oferi o
radiografie a culturii organizationale a companiei Henkel Romania la
momentul t si la momentul t+1 an. Din analiza rezultatelor vom defini
valorile Henkel, incercand sa le identificam pe cele care provin de la
compania mama, atat pe cele care au fost adaptate mediului romanesc, cat
si pe cele care au fost impuse angajatilor romani).
Rezultatele obtinute vor fi, de asemenea, comparate cu catalogul
Denison, catalog care cuprinde 176 de companii din intreaga lume.
Concluzii
In cadrul acestui capitol vom detalia rezultatele cercetarilor
practice si le vom analiza in scopul determinarii interactiunilor si
influentelor mutuale dintre angajatii apartinand culturilor diferite din
cadrul companiei Henkel Romania.
Din analiza celor doua modele vom determina modul in care
conlucreaza angajatii provenind din culturi diferite ai Henkel Romania,
identificand astfel factorii de succes care modeleaza cultura
organizationala performanta in conditiile mediului economico-social din
Romania. Masurarea influentei acestora in definirea profilului culturii
organizationale a companiei analizate ne va permite determinarea
relatiilor de cauzalitate intre cultura organizationala si performanta.
Studiul va incerca sa defineasca un model intern de cultura
organizationala a companiei Henkel Romania, model conditionat de
cultura, in general, si de valorile economice si sociale ale angajatilor
in scopul determinarii comportamentului organizatiei si mijloacele ei de
actiune.
Rezultatele cercetarii vor putea fi folosite atat pentru a masura
succesul procesului de schimbare a valorilor companiei, dar si pentru a
intelege mai bine dimensiunile culturii organizationale romanesti de
care trebuie sa tina seama o companie straina care intentioneaza sa
intre pe piata romaneasca pentru a putea adapta cu succes
comportamentele, valorile si traditiile angajatilor romani la cultura
organizationala a companiei mama.
Anexa 1
Chestionarul Hofstede VDM 08
MODULUL VALORI 2008
Va rugam sa va imaginati locul de munca ideal pentru dumneavoastra,
facand abstractie de locul de munca actual.
Definind acest loc de munca ideal, ce importanta acordati sa ...
(Va rugam sa incercuiti o singura varianta pe fiecare rand):
1 = de cea mai mare importanta
2 = foarte important
3 = de importanta moderata
4 = de mica importanta
5 = de importanta foarte mica sau deloc
1. aveti suficient timp liber pentru viata personala sau familie 1
2 3 4 5
2. aveti un sef direct pe care sa il puteti respecta 1 2 3 4 5
3. obtineti recunoasterea perfomantelor 1 2 3 4 5
4. aveti siguranta locului de munca 1 2 3 4 5
5. sa munciti alaturi de colegi agreabili 1 2 3 4 5
6. sa indepliniti sarcini interesantae 1 2 3 4 5
7. sa fiti consultat de seful dumneavoastra in privinta deciziilor
legate de munca desfasurata de dumneavoastra 1 2 3 4 5
8. sa locuiti intr-o zona buna 1 2 3 4 5
9. sa aveti o munca respectata de familie si prieteni 1 2 3 4 5
10. sa aveti sanse de promovare 1 2 3 4 5
In viata privata, ce importanta acordati: (incercuiti un singur
raspuns pe fiecare rand):
11. timpului liber pentru distractie 1 2 3 4 5
12. moderatiei ; sa aveti putine dorinte 1 2 3 4 5
13. generozitatii fata de celelalte persoane 1 2 3 4 5
14. modestiei ; sa pareti umil si neimpunator 1 2 3 4 5
15. Daca doriti cu adevarat sa cumparati ceva scump, dar nu aveti
suficienti bani, ce faceti?
a. intotdeauna economisiti inainte de a cumpara
b. de obicei, intai economisiti
c. uneori faceti economii, alteori imprumutati pentru a cumpara
d. de obicei imprumutati si rambursati ulterior
e. intotdeauna cumparati atunci cand vreti si rambursati imprumutul
ulterior
16. Cat de des va simtiti nervos sau tensionat?
a. intotdeauna
b. de obicei
c. uneori
d. rareori
e. niciodata
17. Sunteti un om fericit?
a. intotdeauna
b. de obicei
c. uneori
d. rareori
e. niciodata
18. Sunteti aceeasi persoana la locul de munca si acasa?
a. aproape acelasi
b. mai degraba acelasi
c. nu stiu
d. mai degraba diferit
e. destul de diferit
19. Alte persoane sau circumstante va impiedica sa faceti ceea ce
vreti cu adevarat?
a. da, intotdeauna
b. da, de obicei
c. uneori
d. nu, foarte rar
e. nu, niciodata
20. In general, cum ati descrie starea dumneavoastra actuala de
sanatate?
a. foarte buna
b. buna
c. echilibrata
d. proasta
e. foarte proasta
21. Cat de importanta este religia in viata dumneavoastra?
a. de maxima importanta
b. foarte importanta
c. de o importanta moderata
d. de mica importanta
e. de nici o importanta
22. Cat de mandru sunteti ca sunteti cetatean al acestei tari?
a. deloc mandru
b. nu foarte mandru
c. oarecum mandru
d. destul de mandru
e. foarte mandru
23. Din experienta dumneavoastra, cat de des le este frica
subordonatilor sa isi contrazica seful?
a. niciodata
b. rareori
c. uneori
d. de obicei
e. intotdeauna
In ce masura sunteti de acord sau nu cu fiecare dintre urmatoarele
afirmatii?
(Va rugam sa incercuiti un raspuns pe fiecare rand):
1 = total de acord
2 = de acord
3 = indecis
4 = nu sunt de acord
5 = dezacord puternic
24. Cineva poate fi un bun manager chiar daca nu are un raspuns
precis la orice intrebare pe care un subordonat i-o adreseaza in
legatura cu munca sa 1 2 3 4 5
25. Eforturile persistente sunt cea mai sigura cale de a obtine
rezultate 1 2 3 4 5
26. O structura organizatorica in care unii subordonati pot avea
doi sefi directi ar trebui sa evitata cu orice pret 1 2 3 4 5
27. Regulile unei organizatii nu trebuie sa fie incalcate--nici
macar atunci cand angajatul crede ca incalcarea regulii ar fi in
interesul organizatiei 1 2 3 4 5
28. Ar trebui sa ne cinstim eroii din trecut 1 2 3 4 5
Cateva informatii despre dumneavoastra (in scopuri statistice):
29. Sunteti de sex:
a.masculin
b.feminin
30. Ce varsta aveti?
a. Sub 20
b. 20-24
c. 25-29
d. 30-34
e. 35-39
f. 40-49
g. 50-59
h. 60 sau peste
31. Care este ultima scoala pe care ati absolvit-o?
a. Scoala primara
b. Liceul
c. Studii postliceale
d. Licenta
e. Master
f. Doctorat
32. Care este postul pe care il ocupati?
a.Muncitor necalificat
b.Functionar administrativ, secretariat, alt tip de functionar cu
studii medii,
c. Angajat cu pregatire de specialitate medie--mecanic, tehnician,
operator IT sau echivalent
d. Angajat cu studii superioare (dar fara functie de conducere)
e. Manager cu unul sau mai multi subordonati fara functii de
conducere
f. Manager peste unul sau mai multi manageri
33. Care este nationalitatea dvs.?
34. Care a fost cetatenia dvs. la nastere (daca este diferita de
cea actuala)?
Va multumesc foarte mult pentru colaborare
Anexa 2
Chestionarul Denison
Va rugam sa cititi cu atentie aceste instructiuni inainte de a
trece la completarea chestionarului.
Acest chestionar este anonim si se realizeaza prin accesarea
link-ului indicat in emailul pe care l-ati primit. Completarea
chestionarului se poate face de pe orice calculator conectat la
internet, insa va rugam sa tineti cont ca accesarea link-ului nu se va
putea face decat o singura data. Va rugam sa va asigurati ca puteti
aloca circa 30-40 de minute completarii lui. Atentie, testul trebuie
terminat intr-o singura etapa.
Chestionarul cuprinde 60 de intrebari care descriu diferitele
aspecte ale culturii organizationale ale companiei in care va
desfasurati activitatea.
Pentru a raspunde la intrebari va rugam sa va ganditi la intreaga
companie in care lucrati (si nu numai departamentul sau subunitatea din
care faceti parte) si la modalitatile in care sunt facute lucrurile in
mod obisnuit.
Utilizati scala de raspunsuri pentru a indica in ce masura sunteti
de acord sau nu cu fiecare afirmatie care urmeaza. Va rugam sa alegeti
"Neutru" atunci cand nu sunteti nici in acord, nici in
dezacord cu vreuna dintre afirmatiile chestionarului. In cazul in care
vreuna dintre afirmatii considerati ca nu se aplica atunci va rugam sa
alegeti N/A
Dupa ce ati terminat de raspuns la toate intrebarile puteti revedea
si, eventual, recorecta raspunsurile. Odata apasat butonul SEND nu se
mai poate reveni asupra raspunsurilor.
Daca aveti dificultati in completarea chestionarului sau veti
nevoie de lamuriri suplimentare, va rugam sa va adresati domnului Mihai
Cercel, telefon ...., email....
Pentru a incepe sondajul, va rugam sa accesati urmatorul link:
Va multumim pentru participare
In aceasta organizatie:
1. Majoritatea angajatilor sunt foarte dedicati muncii lor.
2. Deciziile se iau, in general, la acel nivel care detine cea mai
buna informatie necesara.
3. Informatiile sunt larg comunicate in interiorul organizatiei,
astfel incat oricine poate obtine informatia de care are nevoie, atunci
cand are nevoie.
4. Fiecare crede despre sine insusi ca poate avea un impact pozitiv
asupra activitatii organizatiei.
5. Planificarea afacerii este o activitate curenta si toti
angajatii sunt implicati, intr-o masura mai mica sau mai mare, in acest
proces.
6. Cooperarea intre diferitele departamente ale organizatiei este
incurajata in mod activ.
7. Oamenii lucreaza ca si cum ar fi parte dintr-o echipa.
8. Munca in echipa este cea utilizata pentru indeplinirea unei
lucrari, mai degraba decat ierarhia.
9. Echipele reprezinta fundatia organizatiei noastre.
10. Munca este organizata in asa fel incat fiecare persoana poate
vedea legatura dintre ceea ce face el/ea si obiectivele organizatiei.
11. Autoritatea este delegata, astfel incat oamenii sa poata
actiona pe cont propriu.
12. Competentele angajatilor se imbunatatesc in mod constant.
13. Se investeste continuu in dezvoltarea aptitudinilor
angajatilor.
14. Capacitatile oamenilor sunt privite ca o sursa importanta de
avantaj competitiv.
15. Problemele apar deoarece de multe ori nu avem abilitatile
necesare pentru a indeplini munca respectiva.
16 Liderii si managerii "practica ceea ce predica."
17. Exista un stil caracteristic de management si un set distinct
de practici de management.
18. Exista un set clar si coerent de valori care guverneaza felul
nostru de a face afaceri.
19. Daca un angajat ignora valorile fundamentale ale organizatiei,
atunci va avea probleme.
20. Exista un cod etic care ne ghideaza comportamentul si ne ajuta
sa deosebim binele de rau.
21. Atunci cand apar dezacorduri, lucram din greu pentru a ajunge
la o solutie de tip "win-win" (din care toatalumea are de
castigat).
22. Exista o cultura "puternica".
23. Este usor sa se ajunga la un consens, chiar si atunci cand sunt
probleme dificile.
24. De multe ori, avem dificultati in a ajunge la un acord atunci
cand discutam probleme importante.
25. Exista un acord clar cu privire la modalitatile corecte si cele
incorecte prin care o sarcina poate fi dusa la indeplinire.
26. Abordarea noastra de a face afaceri este consistenta si
predictibila.
27. Angajatii din diverse departamente ale organizatiei impartasesc
o viziune comuna.
28. Este usor sa coordonezi proiecte in care sunt implicate
departamente diferite ale organizatiei.
29. Sa lucrezi cu cineva dintr-un alt departament este ca si cum ai
lucra cu cineva de la o alta organizatie.
30. Exista o buna aliniere a obiectivelor organizatiei intre
diferitele niveluri ierarhice.
31. Modul in care lucrurile sunt facute este foarte flexibil si
usor de schimbat.
32. Raspundem bine actiunilor concurentei si celorlalte schimbari
din mediul de afaceri.
33. Se adopta continuu noi modalitati imbunatatite de indeplinire a
muncii.
34. De obicei, incercarile de introduce schimbari sunt intampinate
cu rezistenta.
35. Diferite departamente ale organizatiei coopereaza adeseori la
crearea schimbarilor.
36. Comentariile si recomandarile clientilor conduc adesea la
schimbari.
37. Opiniile clientilor influenteaza in mod direct deciziile
noastre.
38. Toti membrii au o intelegere aprofundata a nevoilor si
dorintelor clientului.
39. Interesele clientului sunt adesea ignorate in deciziile
noastre.
40. Incurajam contactul direct al angajatilor nostri cu clientii.
41. consideram esecul ca pe o oportunitate de invatare si
perfectionare.
42. Inovarea si asumarea riscurilor sunt incurajate si rasplatite.
43. ne scapa o multime de lucruri
44. Invatarea este un obiectiv important in activitatea noastra
zilnica.
45. Ne asiguram ca "mana dreapta stie ce face mana
stanga".
46. Exista un scop pe termen lung si o directie.
47. Strategia noastra determina celelalte organizatii sa isi
schimbe modul in care concureaza in sectorul de activitate.
48. Exista o misiune clara care da sens si directie activitatii
noastre.
49. Exista o strategie clara pentru viitor.
50. Directia noastra strategica imi este neclara.
51. Exista un acord larg raspandit cu privire la obiectivele pe
care trebuie sa le atingem.
52. Tiderii stabilesc obiective ambitioase, dar realiste.
53. Conducerea a facut publice obiectivele pe care incercam sa le
indeplinim.
54. Moonitorizam in permanenta progresele noastre in raport cu
obiectivele asumate.
55. Oamenii inteleg ce trebuie facut pentru ca organizatia sa poata
sa peformeze pe termen lung.
56. Avem o viziune comuna asupra a ceea ce va fi organizatia in
viitor.
57. Liderii au vederi pe termen lung.
58. Adesea, gandirea pe termen scurt compromite viziunea noastra pe
termen lung.
59.Viziunea noastra creeaza provocare si motivatie pentru angajatii
nostri.
60. Suntem capabili sa indeplinim obiectivele pe termen scurt, fara
a compromite viziunea noastra pe termen lung.
Referinte bibliografice:
[1.] Abrudan D. (2007). Managementul participativ, o solutie pentru
atingerea performantei in organizatii, Editura Mirton, Timisoara
[2.] Abrudan D. (2009). Excelenta in managementul resurselor umane,
Editura Eurobit, Timisoara
[3.] Bibu N., Petrisor I. si altii. (2007). Romanian Societal
Culture: a Culture towards Westernization?, Universitatea de Vest,
Timisoara
[4.] Bibu N., Brancu L. (2008). Convergences of the Romanian
Societal Culture with European Culture Clusters in the Process of
European Integration--The Role of Intercultural Teams Management in
Increasing European Cohesion, Societal Science Research Network,
disponibil online la http://ssrn.com/abstract=1156343
[5.] Collins J. (2007). Excelenta in afaceri. Editura Curtea veche,
Bucuresti
[6.] Constantinescu D. (2008). Management -Functii, Structuri,
Procese. Editura Universitaria, Craiova
[7.] Constantinescu D., Nistorescu T. (2009). Economia
intreprinderii. Editura Sitech, Craiova
[8.] Chelcea S. (2004). Initiere in cercetarea sociologica. Editura
Comunicare SNSPA, Bucuresti
[9.] Clarke L. (1998). Managementul schimbatii--Ghid practic
privind producerea si controlul schimbarii intr-o firma sau organizatie.
Editura Teora, Bucuresti
[10.] Denison D. R., Haaland S., Goelzer P. (2004/ "Corporate
Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia different from the
rest of the world", Organizational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1
[11.] Denison D., Janovics J., Young J., Hee J.C. (2006)
"Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and
Method", Working Paper, International Institute for Management
Development, Lausanne, January 2006
[12.] Dygert C. B., Jacobs R.A. (2006). Managementul culturii
organizationale. Editura Polirom, Iasi
[13.] Gyula B., Takacs S., Karacsonyi A., Imrek V. (2002). Eastern
European cluster, tradition and tranzition, Journal of World Business,
nr. 37
[14.] Jones Q., Dunphy D., Fishman R., Larne M si Canter C. (2006).
In great company. Human Synergetics Australia Pty Ltd., Melbourne VIC,
Australia
[15.] Hofstede G. (1996). Sofware-ul gandirii. Managementul
structurilor multiculturale. Editura Economica, Bucuresti
[16.] Hofstede G. (2001). Culture's consequences--Comparing
Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations,
editura Sage Publications, Thousand Oaks, SUA
[17.] House R. J., Hanges P. J., Javidan M., Dorfman P. W., Vipin
G. (2004). Culture, Leadership, And Organizations: The Globe Study Of 62
Societies. Editura Sage Publications, Thousand Oaks, SUA
[18.] Johnson G., Scholes R., Frery F., (2008). Strategique, Ed.
Pearson Education France, editia a 8-a, Paris
[19.] Mancini M., (2003). Time management, Editura McGraw-Hill, New
York, SUA
[20.] Marginean I. (2000). Proiectarea cercetarii sociolgice,
Editura Polirom, Iasi
[21.] Nastase M. (2004). Cultura organizationala si manageriala.
Curs digital, Biblioteca digitala ASE, Bucuresti
[22.] Nicolescu O., Verboncu I. (2001). Fundamentele managementului
organizatiei. Editura Tribuna Economica, Bucuresti
[23.] Peters T.J., Waterman R.H. (2004) In Search of Excellence:
Lessons from America's best run companies, Editura Harper Business
Essentials, New York, SUA
[24.] Prebble R. (2006). Out of the red. The Letter Limited, Rotoma
(New Zeeland)
[25.] Quinn R.E., Rohrbaugh J. (1983) "A special model of
effectiveness criteria: towards a competing values approach to
organizational analysis", Management Science, vol 29, nr. 3
[26.] Schein E.H. (1984). "Coming to a New Awareness of
Organizational Culture", Sloan Management Review, vol. 25, nr. 2
[27.] Schein E.H. (1996-a). Organizational culture and Leadership.
Jossey-Bas Publisher, editia a 2-a San Francisco, SUA
[28.] Schein E.H. (1996-b). "Three Cultures of Management: The
Key to Organizational Learning", Sloan Management Review, Vol. 38,
nr. 1
[29.] Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2002). Organizational
Behavior. Editura John Wiley New York, SUA
[30.] Schiopoiu-Burlea A. (2008). Managementul resurselor umane.
Editura Universitaria, Craiova
[31.] Shook J. (2010). "How to change a Culture: Lessons from
NUMMI", Sloan Management Review, Vol. 51, no. 2
Note:
(1) Managementul performantei este un proces sistematic prin care
organizatia implica angajatii sai, atat in mod individual, cat si in
grup, in imbunatatirea eficientei organizationale in scopul indeplinirii
optime a misiunii si obiectivelor (Abrudan D., 2007).
(2) Richard Prebble este personalitatea care a schimbat cultura
organizationala in administratia publica din Noua Zeelanda, transformand
cultura unei administratii cu mii de angajati cu o cultura negativa
intr-o cultura orientata catre performanta (Prebble R.)
(3) Metodologia urmarita in studiul GLOBE masoara cele 9 variabile
in doua ipostaze: cum sunt ele in realitate (practicile societale) si
asa cum si-ar dori societatea sa fie (valorile societale).
(4) Clusterul est-european se caracterizeaza prin tolerarea
incertitudinii, coeziune puternica de grup, respectarea ierarhiei si
egalitate intre sexe. Pentru mai multe detalii, poate fi consultat
articolul Eastern European cluster, tradition and tranzition, Gyula B.,
Takacs S., Karacsonyi A., Imrek V., 2002, Journal of World Business, nr.
37
(5) Nivelul de incredere masoara probabilitatea ca valoarea reala a
unui indicator sa se gaseasca in intervalul de incredere
(6) Eroarea de esantionare (intervalul de incredere) reprezinta
intervalul de valori (eroarea) in care se incadreaza un procent calculat
pe baza esantionului in Populatia Totala
Tabelul 2: Rezultatele studiului GLOBE pentru Romania
Variabilele GLOBE Minimum Maximum Medie Deviatia
standard
Distanta fata de
putere
Cum este 3.4 7.00 5.6263 .8079
Cum si-ar dori 1.00 5.20 2.7771 .8835
Evitarea
incertitudinii
Cum este 1.0 6.25 3.6601 .9601
Cum si-ar dori 2.75 7.00 5.3922 .8390
Colectivism
institutional
Cum este 1.5 5.75 3.7484 .8481
um si-ar dori 2.50 7.00 4.9773 .8673
Colectivism de grup
Cum este 2.6 7.00 5.4322 .8025
Cum si-ar dori 3.25 7.00 6.1223 .8051
Egalitatea intre sexe
Cum este 1.6 5.80 3.8815 .7085
Cum si-ar dori 2.40 6.20 4.6285 .6840
Afirmarea ferma a
opiniilor
Cum este 1.5 6.75 4.1396 .8160
Cum si-ar dori 4.5300 .9000
Orientare catre
oameni
Cum este 1.0 7.00 4.0938 .9343
Cum si-ar dori 3.00 7.00 5.2958 .7327
Orientare catre
performanta
Cum este 1.0 7.00 3.5080 1.0719
Cum si-ar dori 2.50 6.33 4.9240 .6008
Orientare catre viitor
Cum este 1.0 5.60 5.5605 .8755
Cum si-ar dori 2.75 7.00 5.5605 .8904
Variabilele GLOBE Pozi?ionare in
clasamentul
GLOBE
Distanta fata de
putere
Cum este inalta
Cum si-ar dori medie
Evitarea
incertitudinii
Cum este relativ joasa
Cum si-ar dori foarte inalta
Colectivism
institutional
Cum este relativ joasa
um si-ar dori relativ inalta
Colectivism de grup
Cum este inalta
Cum si-ar dori foarte inalta
Egalitatea intre sexe
Cum este inalta
Cum si-ar dori relativ inalta
Afirmarea ferma a
opiniilor
Cum este medie
Cum si-ar dori inalta
Orientare catre
oameni
Cum este relativ joasa
Cum si-ar dori relativ joasa
Orientare catre
performanta
Cum este foarte joasa
Cum si-ar dori foarte joasa
Orientare catre viitor
Cum este destul de joasa
Cum si-ar dori relativ inalta
Sursa: Bibu N, Brancu L., 2008, p. 4