Franchising control and performance: a study on the organizational performance evaluation activities conducted by franchisors/Controle e desempenho de franquias: um estudo sobre as atividades de avaliacao de desempenho organizacional realizadas por franqueadores/Control y desempeno de franquicias: un estudio sobre las actividades de evaluacion de desempeno organizacional realizadas por franquiciadores.

Lavieri, Carlos Amorim ; Correa, Hamilton Luiz ; da Cunha, Julio Araujo Carneiro 等

1. INTRODUCAO

A avaliacao de desempenho ha muito tempo e um tema presente nos estudos da Administracao. Muitos modelos foram desenvolvidos nessa busca de ferramentas para a mensuracao do desempenho das organizacoes, principalmente sob o aspecto gerencial do negocio. Todavia, este campo do conhecimento ainda se encontra em desenvolvimento, buscando conceitos e modelos que possam servir de ferramenta gerencial de maneira cada vez mais eficiente visto que aquilo que as organizacoes mensuram comumente esta em desacordo com seus objetivos estrategicos (MELNYK et al., 2013)..

Historicamente, ate o final da decada de 1970, grande parte desses esforcos de desenvolvimento conceitual da area apoiava-se na elaboracao de indicadores de desempenho mensuraveis, de carater financeiro. Consequentemente, uma linha de pensamento contraposta passou a ganhar relevancia, defendendo que indicadores de desempenho financeiros nao eram suficientes para avaliar o desempenho da organizacao, ja que eles levavam a uma perspectiva de curto prazo apenas (e.g., KAPLAN, 1983; BUTLER; LETZA; NEALE, 1997). Havia a necessidade de modelos que pudessem integrar conceitos financeiros e nao financeiros (JOHNSON; KAPLAN, 1987). Assim sendo, os estudos, a partir da decada de 1980, passaram a chamar atencao e ganhar maiores proporcoes, tanto entre academicos quanto entre profissionais de mercado.

Desde as duas ultimas decadas do seculo XX, os esforcos voltados a mensuracao e avaliacao do desempenho das organizacoes ganharam maiores proporcoes, liderando a expansao dessa area de estudo e de sua aplicacao. No entanto, por mais que a area tenha crescido, ela ainda esta em desenvolvimento e sem uma linha estrutural consolidada (NEELY, 2005). O que se observou, na verdade, foi a formacao de uma "industria" de indicadores de desempenho, tal como defendem Meyer e Gupta (1994). Muitas vezes, as discussoes sobre avaliacao de desempenho desvirtuaram-se e acabaram por ter direcionamento mercadologico, deixando de lado consideracoes conceituais importantes. Inevitavelmente, lacunas emergiram nesse campo de estudo.

Ou seja, numa epoca em que se demandavam indicadores e modelos de avaliacao e mensuracao de desempenho, esse ferramental gerencial acabou sendo elaborado sem que se considerassem as especificidades dos setores e tipos de organizacoes. Essa visao e compartilhada por Hourneaux Jr. (2005), que diz que diferentes setores economicos podem apresentar diferencas intrinsecas na concepcao de avaliacao de desempenho, e por Souza e Williams (2000), que dizem que o desempenho deveria compreender problemas especificos de cada tipo de organizacao.

Essa carencia de indicadores e modelos especificos afetou tambem as franquias. A importancia da avaliacao de desempenho aplicada as franquias surge desde o momento em que o franqueador precisa decidir entre abrir uma franquia ou uma filial propria. Essa decisao envolve diversos fatores de carater estrategico (CONTRACTOR; KUNDU, 1998), e dessa escolha surge a necessidade de avaliacao de franquias, por diversos motivos.

Primeiramente, porque tal escolha envolve problemas de agencia, quando se trata de franquias (LAFONTAINE, 1992). Na franquia, o controle do franqueador sobre as unidades deve ser maior que num modelo tradicional de negocios, ja que a gestao efetivamente esta nas maos do franqueado, o que acarreta custos mais elevados para as atividades de inspecao (BRICKLEY; DARK, 1987). Sao diversos os fatores a serem considerados nesse controle, tais como qualidade, minimizacao de custos e uniformidade de imagem e padroes da rede (KAUFMANN; EROGLU, 1999). Como esse monitoramento necessario deve ter como foco os objetivos estabelecidos na estrategia da empresa, nao se pode menosprezar a importancia de uma avaliacao e controle do desempenho do franqueado. Ou seja, e fundamental que se tenha uma avaliacao do desempenho organizacional para compreender se as acoes e resultados dos franqueados estao em sintonia com a estrategia estabelecida corporativamente pelo franqueador.

Outra razao para a busca de uma avaliacao dos franqueados reside na existencia de sistemas de premiacao dos franqueados que dependem da avaliacao de desempenho (WEAVEN; FRAZER, 2003). Para poder oferecer um sistema de distincoes entre os franqueados de forma a favorecer aquele que se julgou obter melhores resultados, e necessario haver uma sistematica de avaliacao que suporte e justifique essa diferenciacao. Por vezes, essas avaliacoes sao realizadas apenas por volumes de vendas.

Paralelamente, e comum o franqueador justificar a escolha do sistema de franquias, em detrimento do crescimento com lojas proprias, por meio de questoes referentes aos possiveis riscos de fracasso do negocio, tanto para o franqueador como para o franqueado (CASTROGIOVANNI; JUSTIS; JULIAN, 1993; SANTOS, 2004), principalmente num pais de proporcoes continentais como o Brasil, onde os gestores apostam no sistema de franquias como forma de crescer no nivel nacional (MELO; ANDREASSI, 2010). Nesse sentido, apresenta-se a terceira razao para avaliar os franqueados: avaliar o risco envolvido no negocio de franquias (SANTOS, 2004). A implantacao de melhorias de processos entre os membros da cadeia da franquia e a quarta justificativa para a avaliacao de desempenho dos franqueados. E fundamental acompanhar os resultados das franquiadas periodicamente, para monitorar seu desempenho (WATSON, 2006), e nao apenas observar seus resultados de maneira isolada. Isso leva a crer que a avaliacao de desempenho de uma franquiada nao e estatica no tempo. Nesse sentido, ha quem avalie ainda o desempenho de franquias por meio de analise temporal de produtividade em momentos distintos (MUNOZ; QUINTELLA, 2002), observando as melhorias que podem ser encontradas na comparacao de duas situacoes em diferentes momentos no tempo.

Estudos sobre franquias compreendem diferentes bases teoricas, que oferecem enfoques contrastantes (CASTROGIOVANNI; COMBS; JUSTIS 2006); assim, por mais que se tenham feito tentativas de avalia-las, nao se conseguiu ainda discutir profundamente seu desempenho. Portanto, o desempenho das franquiadas tem sido pouco estudado (COMBS; KETCHEN JR; HOOVER, 2004). A maioria desses poucos estudos aborda as variaveis que levam a um melhor desempenho das franquiadas (e.g., SHANE, 1998; McCOSKER; FRAZER, 1998; KAUFMANN; EROGLU, 1999; MERLO, 2000; SORENSON; S0RENSEN, 2001; MINGUELARATA; LOPEZ-SANCHEZ; RODRIGUEZBENAVIDES, 2009), enquanto a discussao academica sobre a construcao de um sistema de avaliacao de desempenho das franquias ainda esta em estagio prematuro. A necessidade de estabelecer esse foco especifico de estudo reforcase ainda mais quando se observa que, por mais que os estudos sobre franquias tenham chamado a atencao dos pesquisadores, principalmente a partir das ultimas decadas do seculo XX (VESLOO; VON DER OHE, 2005), as franquias sao formas de operacoes relativamente novas (1). A area de Avaliacao de Desempenho e a de Franquias pouco se inter-relacionaram, nao havendo a formulacao de um modelo de avaliacao de desempenho para esse formato de negocios, um tema pouco explorado. E importante, portanto, um estudo exploratorio que indique quais acoes de controle e avaliacao de desempenho sao, de fato, realizadas na pratica, para que se identifiquem os elementos importantes dessas atividades de avaliacao, tais como os fatores que atuam de forma incisiva nesse processo. Assim, as teorias formuladas com base na interseccao da area de Avaliacao de Desempenho com o negocio das franquias podem sustentar a realidade organizacional.

Diante dessa necessidade observada no campo de estudo ligado a avaliacao de desempenho organizacional, o objetivo deste estudo e identificar e descrever a utilizacao de sistemas de avaliacao de desempenho e suas caracteristicas em organizacoes que operam por meio de redes de franquias.

2. FRANQUIAS: CONCEITOS E REALIDADES

"O franchising e antes de tudo uma forma de distribuicao de produtos e/ou servicos" (ANDRADE, 1993:2). O termo franchising refere-se a todo o sistema de franquias, incluindo franqueador, franqueado, produtos e servicos transacionados e distribuidos. No sentido mais basico, o termo franquia remete a um direito ou privilegio de operar conforme a estrutura preconcebida do franqueador (FOSTER, 1995). Assim, o acordo de franquia e definido com um arranjo contratual entre duas empresas independentes, em que o franqueado paga ao franqueador o direito de usar sua marca em certo local e por determinado periodo de tempo (LAFONTAINE, 1992).

Destacam-se as franquias de formato de negocios, que "incluem o exercicio de direito e obrigacoes continuos nos termos de um contrato de franquia" (FOSTER, 1995:13), i.e., as que configuram principalmente uma relacao de prestacao de servicos entre franqueador e franqueado, distanciando-se do licenciamento. O sucesso dessa relacao de base legal nao depende apenas da presenca de uma institucionalizacao coercitiva contratual entre as partes, mas tambem do desenvolvimento de uma parceria positivamente harmoniosa (MENDELSOHN, 2004).

Essa relacao vai ser determinada, em parte, tambem por seu estagio de maturidade. Rizzo (2006) e Mauro (1999) alegam que as franquias podem ter diferentes estagios, dado que, a medida que ganham maturidade, elas podem mudar alguns aspectos de gestao (DANT; KAUFMANN, 2003). A sistematica de Mauro (1999) pode ser sintetizada conforme o quadro a seguir.

Esse aspecto evolutivo da franquia demonstra que, quanto mais madura a rede, maiores sao seus custos para o controle do franqueado (instituicoes mais bem definidas). A partir dai emerge uma decisao importante para o franqueador, relacionada ao grau de ownership da franquia, isto e, a relacao de estabelecimentos de propriedade do franqueador com relacao aqueles que sao de terceiros franqueados. O franqueador constantemente busca encontrar um equilibrio nesse aspecto, sabendo que obter franqueados, por um lado, implica custos de controle, mas, por outro, permite contar com a expertise local e o compartilhamento de investimentos e riscos. Portanto, o grande desafio dos franqueados, por sua vez, e saber manter o equilibrio entre a centralizacao de suas atividades e a padronizacao delas, para atender as especificidades do mercado local (SORENSON; S0RENSEN, 2001).

Ainda que apresente algumas variacoes, relacionadas a fase de maturidade da rede ou ao escopo teorico da abordagem proposta, o conceito de franquia designa uma forma de negocios muito utilizada para o desenvolvimento de redes varejistas. E por isso que parte da literatura de franquias relaciona-se com os estudos sobre empreendedorismo (e.g., HOY; SHANE, 1998; KAUFMANN; DANT, 1999).

A importancia dessa forma de negocios se reafirma diante dos dados referentes ao Brasil apresentados pela Associacao Brasileira de Franquias (ABF, 2009). No ano de 2008 havia 1.379 redes de franquias instaladas no pais, abrangendo 71.954 estabelecimentos empresariais e representando um faturamento de pouco mais de 55 bilhoes de reais nesse mesmo ano. Tanto em termos de faturamento quanto de quantidade de redes e unidades empresariais, as franquias apresentam um quadro de crescimento na ultima decada no pais (ib.).

Portanto, o sistema de franquias apresenta-se como uma forma viavel e propulsora de desenvolvimento economico (CRETELLA NETO, 2003), alem de crescimento da propria organizacao franqueadora (SHANE, 1996) e da franqueada (KAUFMANN, 1999). No mais, tratase de tendencia do seculo XXI (CROSS, 2000), como alternativa para a distribuicao de produtos e/ou servicos das organizacoes no ambito nacional, mas tambem, principalmente, no contexto internacional (MARQUES, 2006). Uma parceria em que o franqueador consegue crescer globalmente e contar com o investimento do franqueado, com sua dedicacao ao negocio e maior compreensao do mercado local.

Nesse contexto, a avaliacao de desempenho das franquias, conforme seus objetivos estabelecidos (de acordo com sua fase de maturidade), se faz necessaria. Todos os pontos anteriormente apresentados, que englobam o desenvolvimento de organizacoes envolvidas com franquias e suas respectivas expansoes, trazem conjuntamente como demanda a necessidade de controle dos franqueados e do desempenho da rede como um todo, portanto, a necessidade de uma avaliacao de desempenho. No mais, a propria concepcao de crescimento, que requer melhorias do negocio, precisa de um sistema de controle que auxilie na evolucao e no cumprimento das metas das organizacoes.

3. AVALIACAO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM RESGATE CONCEITUAL

A avaliacao de desempenho organizacional, formulada mediante indicadores de desempenho mensuraveis, justifica-se por sua relacao direta com os controles gerenciais. Para Halachmi (2005), aquilo que nao e possivel mensurar nao se pode entender, e, consequentemente, o que e incompreensivel tambem nao se pode controlar; assim, a consequencia das dificuldades de controle e nao poder melhorar. Portanto, a avaliacao de desempenho e uma das ferramentas existentes para que se possa promover o progresso do negocio.

Nesse sentido, muitos modelos foram desenvolvidos ao longo do desenvolvimento dos estudos sobre organizacoes, no intuito de gerar conceitos e ferramentas capazes de auxiliar na administracao gerencial da organizacao.

A ideia de avaliar desempenho nas organizacoes e uma evolucao dos ideais positivistas propostos por Augusto Comte, numa revolucao cientifica em que a matematica serviria de respaldo para as experimentacoes e validacoes da ciencia. Essas ideias de Comte influenciaram posteriores estudiosos da Administracao como, por exemplo, os classicos Taylor e Fayol, que se apoiavam na medicao de tempos e calculos de posicionamento para sustentar a identificacao das best practices que levavam ao melhor desempenho das atividades operacionais das organizacoes.

A primeira sistematizacao desses ideais num modelo propriamente dito deu-se no inicio do seculo XX , por meio do modelo frances Tableau de Bord. Este modelo e analogo ao painel de controle de aeronaves, em que ha varios indicadores de desempenho para que o piloto possa controlar o voo do aviao. De Guerny, Guiriec e Lavergne (1990) dizem que cada estrato da organizacao tem o seu tableau de bord, que recebe (ou formula na hierarquia mais alta) a estrategia e a repassa aos seus subordinados, realizando sempre o controle da missao ou da visao da empresa, definidos em objetivos que sao estabelecidos e controlados nessa estrategia mediante indicadores. Um ponto forte dessa ferramenta e que ela forca todas as divisoes da organizacao a estabelecer seus objetivos, pontoschave de sucesso e sua necessidade de interrelacao com outras unidades/departamentos para atingir a estrategia global da organizacao (EPSTEIN; MANZONI, 1998).

No entanto, apesar da existencia do Tableau de Bord, ate a decada de 1960 grande parte das empresas realizava suas avaliacoes de desempenho utilizando exclusivamente indicadores financeiros e contabeis (JOHNSON; KAPLAN, 1987). Essa postura generalizada so foi abalada com o advento da qualidade total, que tem carater estruturalista na empresa (visao de longo prazo). Na Administracao da Qualidade Total propoem-se questoes relativas a eficiencia da organizacao (melhoria de seus processos) e nao a sua eficacia (resultados). Nessa filosofia, os resultados sao tidos como consequencia de uma melhoria dos processos produtivos. Sao tambem vistos como algo de responsabilidade da alta diretoria (HACKMAN; WAGEMAN, 1995), cuja atencao esta centrada nos processos operacionais. Esses processos implicam a reestruturacao social da organizacao, o que traz consigo o risco de nao se produzirem retornos favoraveis (POWELL, 1995).

Paralelamente a isso, Martindell (1950) tambem comecava a estabelecer novos padroes de avaliacao de desempenho de forma quantitativa. Ele propos a avaliacao da alta diretoria da empresa, inovando as avaliacoes de desempenho concentradas em indicadores de produtividade operacional. Ainda na primeira metade da decada de 1950, Peter Drucker defendeu a administracao por objetivos. No modelo dele, pretendia-se solucionar o conflito decorrente do desejo de quantificar os fatores associados a gestao, ainda que com as consequencias imprevistas dessa quantificacao. Isso seria possivel por meio do estabelecimento de um conjunto balanceado de objetivos e medidas, com oito areas: "posicao de mercado, inovacao, produtividade, recursos financeiros e naturais, lucratividade, atuacao e desenvolvimento dos administradores, desempenho dos trabalhadores e responsabilidade publica" (DRUCKER, 1981:61).

Os anseios de Drucker continuaram a perdurar nas tentativas seguintes de desenvolver um modelo conceitual de avaliacao de desempenho para as organizacoes (NEELY, 2005). Dessa forma, muitos modelos seguiram-se no mesmo caminho de desenvolvimento. A intensificacao do uso de indicadores de desempenho foi inevitavel, e as criticas comecaram a surgir a partir das observacoes praticas e conceituais do tema. Apos levantamento das metodologias existentes ate seu ano de publicacao, Correa (1986:99) afirmou que: "embora alguns autores apresentem modelos estruturados, estes trazem no seu conteudo uma parcela de subjetividade, como se pode notar, por exemplo, na definicao de indicadores e padroes". Ou seja, a propria quantificacao dos indicadores desses modelos leva por si so a uma subjetividade.

No inicio da decada de 1990, surgiu o modelo mais popular e difundido, o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1992). Trata-se de um sistema que tem como objetivo esclarecer a estrategia exata que a organizacao pretende adotar (BONTIS et al., 1999) e transformar essa meta em acoes especificas, para que se possam cumprir os objetivos tracados e alcancar o maximo de beneficios (KAPLAN; NORTON, 1992). Assim, o BSC engloba quatro perspectivas--financeira, clientes, aprendizagem e processos internos,- numa relacao de causa-efeito (ib.). Ele traz, portanto, uma forma de mensurar por meio de indicadores e ainda pode apresentar as relacoes causais entre outros indicadores nao financeiros e os financeiros (WONG-ON-WING et al, 2007). Nao obstante isso, o foco em indicadores exclusivamente financeiros pode fazer com que os administradores se concentrem em cortar investimentos, na busca de um melhor desempenho financeiro, o que pode prejudicar a organizacao em seus planejamentos de longo prazo (BANKER et al., 2004) e vai de encontro a concepcao de planejamento estrategico de longo prazo do Balanced Scorecard. No entanto, devese esclarecer que o Balanced Scorecard nao e apenas uma tecnica de mensuracao de performance: e mais que isso, e um sistema de administracao (BUTLER; LETZA; NEALE, 1997).

Posteriormente, surgiram ainda modelos provenientes de temas emergentes na Administracao, como o da sustentabilidade, representado pelo modelo SIGMA, proveniente de varios preceitos de continuidade. Para que a continuidade organizacional seja possivel, diversas sao as preocupacoes, que nao se limitam necessariamente aos fatores internos da empresa, mas tem relacao, principalmente, com elementos externos da organizacao. Dessa forma, a estrategia organizacional passa a estar ligada a administracao da sustentabilidade (FIGGE et al, 2002). Para Bell e Morse (1999), as visoes de sustentabilidade apoiam-se em duas vertentes. Uma considera muito pouco (ou praticamente desconsidera) as questoes financeiras, na chamada sustentabilidade rigida, e a outra se baseia na ideia de sustentabilidade fraca, em que as questoes financeiras sao importantes, enquanto os demais fatores sao na verdade resultados de uma analise de custo-beneficio para a organizacao.

Diante disso, a conceituacao de sustentabilidade consiste em se utilizar de recursos no presente sem que este consumo prejudique ou comprometa as capacidades de geracoes futuras. E, no entanto, importante ressaltar ainda que, de acordo com Goodland (1995), a sustentabilidade envolve tres dimensoes distintas em sua conceituacao, havendo, portanto, sustentabilidade social (busca de capital social e moral), economica (capital economico) e ambiental (prevencao de danos a humanidade e de carater ambiental).

Por fim, o ultimo modelo de destaque que chamou atencao dos pesquisadores e praticos de grande influencia na area foi o Skandia. O proposito do Navegador de Capital Intelectual da Skandia e oferecer uma taxonomia complementar de contabilidade e um novo enfoque de gestao, baseado na vivencia e no fomento a criacao do conhecimento; nele, fica retratado o equilibrio entre passado--foco financiero--, presente--foco no consumidor, humano e dos processos e futuro --foco em renovacao e desenvolvimento (MOURITSEN; LARSEN; BUKH, 2001). Ele surgiu diante da necessidade de criar um mecanismo de mensuracao de resultados que compreendesse um conjunto de caracteristicas intangiveis, que praticamente inviabilizam a aplicacao de modelos tradicionais de mensuracao de desempenho. Vale aqui lembrar, como assinala Edvinsson (1997), que o capital intelectual e a soma do capital humano com o capital estrutural da empresa.

Em face dos conceitos desenvolvidos acima, resta no presente estudo compreender quais sao aplicados a avaliacao de desempenho e controle de franquias na pratica. Por isso, cabe aqui expor algumas especificidades da avaliacao de desempenho.

4. A AVALIACAO DE DESEMPENHO EM FRANQUIAS

O desenvolvimento de modelos de avaliacao organizacional trouxe a tona alguns problemas que ate meados da decada de 1990 foram pouco explorados, dentre os quais a aplicacao setorial ou especifica desses modelos a um tipo de negocio. Percebeu-se que muitas vezes os modelos desenvolvidos precisavam de adaptacoes, nao sendo ferramentas plug-and-play, que as organizacoes precisavam apenas aplicar em suas rotinas. Havia uma serie de especificidades para atender a rotina de cada uma das organizacoes. Para Carneiro da Cunha e Correa (2013:488), existe a "necessidade de se terem modelos especificos para atenderem os diferentes objetivos estrategicos de cada setor ou tipo de organizacao e orientarem-se aos seus reais usuarios e finalidades de uso". Diante disso, um dos tipos de negocios que constantemente envolve questoes de desempenho, mas carece de um modelo capaz de identificar as necessidades da area, sao as franquias.

Para Andrade (1993:27), a existencia de avaliacoes em franquias associa-se "com os potenciais de ganho da rede, outras, com necessidades proprias do franqueador (como e o caso do controle sobre o faturamento, quando a cobranca de royalties pelo franqueador baseia-se nesse parametro)". O controle do franqueador sobre os franqueados faz, portanto, com que o franqueador tente ao maximo evitar comportamentos oportunistas, mesmo que isso acarrete, em contrapartida, maiores custos e maior insatisfacao dos franqueados (MELLEWIGT; EHRMANN; DECKER, 2011), principalmente porque o modelo de franquias pode trazer maior desempenho financeiro que organizacoes que nao atuam dessa forma (MADANOGLU; LEE; CASTROGIAVANNI, 2011), sendo necessarios, portanto, mecanismos de controle desses ganhos financeiros. Cherto, Campora e Garcia (2006:42) sublinham, sobre os controles das franquias, essa necessidade, alegando que:

   [...] pela propria natureza do franchising, a
   possibilidade de exercer legalmente, sobre as
   atividades do franqueado, um grau de controle
   bastante superior e normalmente muito mais
   efetivo do que seria possivel exercer com
   relacao a outros canais de venda [...] ocorre o
   fortalecimento da marca em funcao desse nivel
   de controle.

Ao se analisar o desempenho de uma franquia, deve-se entender que a analise nao deve focar simplesmente a reducao de custos financeiros. Primeiramente, porque a existencia de uma grande marca de franquia nao esta necessaria e positivamente relacionada ao desempenho, e tambem em razao do fato de que participar de uma franquia traz muitos ganhos potenciais e de carater implicito, no ambito estrategico da empresa (LITZ; STEWART, 1998). Portanto, as vantagens percebidas pelo franqueado envolvem beneficios relacionais e financeiros (HARMON; GRIFFITHS, 2008); no entanto, o valor para o franqueado em participar de uma rede de franquias vai alem dos ganhos financeiros (ib.). A figura abaixo sintetiza o modelo desenvolvido por Harmon e Griffiths (2008).

[FIGURE 1 OMITTED]

O franqueado avalia os custos (monetarios e nao monetarios) e beneficios de participar de uma franquia a fim de perceber o valor que ele pode obter do relacionamento da franquia. Esse valor percebido pode gerar resultados, no que tange ao desempenho do estabelecimento, tanto financeiros quanto comportamentais e de posicao/estrategia de mercado.

No que tange ao controle monetario, efetua-se na verdade o controle dos fundos dos franqueados, no intuito de dar maior transparencia aos participantes da rede (HALACHMI, 2005). Assim, a grande motivacao por parte dos franqueados e a obtencao de fundos, enquanto por parte dos franqueadores e o desempenho da marca e o repasse de porcentagens proveniente dos franqueados.

Demais a mais, pode-se dizer que o franqueado ainda consegue obter conhecimentos por meio da rede de franquia de que participa (WATSON et al, 2005), o que faz com que questoes relacionadas ao capital intelectual e as inter-relacoes dentro da rede tambem devam estar presentes na avaliacao de franquias. Esse capital intelectual e o que vai levar a analise de inovacoes, que podem ser vistas de forma ambigua, sendo positivas na avaliacao do franqueador (flexibilidade dos franqueados locais) ou ainda negativas, quando fogem dos padroes impostos pelo franqueador.

Pode-se dizer ainda que existem especificidades na relacao de franquias, quando comparadas as outras organizacoes, que devem influenciar seu sistema de avaliacao. Sao elas principalmente: a origem dos ganhos dos franqueadores sobre a taxa de royalty e vendas de licencas (forma como sao pagos); a relacao de parceria franqueador-franqueado; a marca como um ativo muito forte (MERLO, 2000), o que envolve tambem todo o cuidado que o franqueado tem com a marca (GRACE; WeAvEN, 2011); as parcerias com fornecedores; a confianca e a relacao contratual que regulam a parceria (CHIOU; DROGE, 2015).

Essas justificativas implicam que deve haver uma relacao de parceria entre franqueado e franqueador, e nao um controle que estabeleca ameacas as relacoes entre ambos, como indicado no estudo de Silva (1999). A confianca e o relacionamento sao fatores fundamentais numa avaliacao de cadeias e redes (ACKERMAN, 2003). Portanto, dado que na franquia existe uma relacao mutua entre o franqueador e o franqueado, conclui-se que os ganhos derivados da parceria sao maiores que os adquiridos individualmente (WRIGHT, 2000). Essa relacao e importante, tambem, porque o tempo de atuacao do franqueado e um resultado importante para avaliar o desempenho da franquia (NIJMEIJER; FABBRICOTTI; HUIJSMAN, 2014). Em suma, aspectos intangiveis como os aspectos relacionais entre os agentes da rede, que nem sempre sao controlados meramente por contratos (BROOKS; ROPER, 2011), passam a ter valor na avaliacao dessas redes. No entanto, vale lembrar que a avaliacao nao se concentra apenas na relacao franqueado-franqueador, mas tambem no relacionamento entre franqueado e clientes e entre os proprios franqueados.

A confianca expande os padroes de avaliacao quando se percebe que o franqueado ganha maior participacao no proprio processo de avaliacao. Nesse sentido, o franqueado, quando atinge esse nivel de confianca e participacao na rede, tem tambem participacao na formulacao de objetivos estrategicos da rede de franquias, que serao estabelecidos como padroes de analise de desempenho, tal como propoe a literatura sobre avaliacao de desempenho organizacional.

E importante, para estabelecer esses padroes de avaliacao de desempenho, tanto financeiros como nao financeiros, dispor de indicadores que os formalizem. Esses indicadores devem ser construidos conforme os itens relevantes para a operacionalizacao das franquias. Os modelos de avaliacao de desempenho organizacional mostram que, dessa forma, consegue-se controlar e monitorar o desempenho.

Por fim, a frequencia com que se avaliam os franqueados e fator relevante, de acordo com Agrawal e Lal (1995): a frequencia do controle, de fato, a medida que se intensifica, faz aumentar os custos de avaliacao, mas, por outro lado, traz vantagens, como a inibicao de comportamentos e acoes de mau desempenho e o fortalecimento e valorizacao da marca da franquia.

5. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Nas paginas precedentes, alguns passos foram dados no sentido de entender quais sao as caracteristicas principais de um sistema de avaliacao aplicado pelo franqueador as franquias.

Para Gauzente (2002), o estudo sobre franquias deve abordar tanto perspectivas qualitativas quanto quantitativas, i.e., deve utilizar a analise do conteudo tematico complementarmente a analise estatistica (mesmo que descritiva). Portanto, num primeiro passo, realizou-se uma pesquisa exploratoria, capaz de construir hipoteses e tornar o objetivo da pesquisa explicito (GIL, 2002). Num segundo passo, aplicou-se um survey cujas respostas foram analisadas estatisticamente. Essa estrategia e utilizada para que se consiga abranger um alto numero de respondentes e assim ter representatividade para estudar o fenomeno das franquias.

Foi realizado um pre-teste do instrumento de pesquisa com um franqueador, que sugeriu mudancas no questionario, resultando num survey de 101 questoes. Novamente um pre-teste foi realizado com outro franqueador, e chegou-se a um questionario final que abrangia perguntas de varios tipos, totalizando 54 perguntas fechadas e duas abertas para consideracoes finais e maiores detalhamentos. Das questoes fechadas, o questionario contou com 10 perguntas que retornavam variaveis ordinais (numeros absolutos), 13 perguntas de escala likert (sete pontos), 28 perguntas binarias de respostas entre "sim" e "nao" e tres questoes intervalares (discretas). O survey foi disponibilizado na Internet para que os participantes pudessem responde-lo.

O universo da pesquisa abrangeu 65 franqueadores-respondentes, dos quais dois foram descartados por erros de preenchimento do questionario, totalizando um grupo final de 63 respondentes validos. Os contatos foram realizados a partir da relacao de franquias obtida no Guia Completo de Franquias 2007 (INSTITUTO FRANCHISING, 2007); 619 de seus integrantes foram selecionados e convocados para participar do estudo. Os participantes encaixaram-se no foco da pesquisa, que era a franquia contratual, em que se tem transferencia de marcas, know-how, patentes, formulas, insignias e assistencia tecnica para o franqueado.

A pesquisa abordou as atividades de controle que os franqueadores realizaram no ano de 2008. Ainda que nao sejam de todo atuais, em termos de acoes de controle, os resultados ainda sao validos. Isso se justifica porque existe uma tendencia valida em aplicar modelos provenientes de outras areas do conhecimento, ainda nao utilizados para esse fim, para analisar as franquias (COMBS et al, 2011), o que o presente estudo faz por meio dos conceitos provenientes dos modelos de Avaliacao e Mensuracao de Desempenho. Com efeito, ainda perdura nos dias atuais a necessidade academica e pratica de determinar como o franqueador controla e avalia o desempenho de seus franqueados, visto que conflitos de interesse ainda existem entre franqueados e franqueadores (WINSOR et al, 2012). A pesquisa quantitativa efetuou uma analise estatistica descritiva, principalmente de frequencia, da amostra. Assim pode-se elucidar um panorama de caracteristicas gerais da amostra no que tange as suas atividades de avaliacao de desempenho.

6. RESULTADOS

Primeiramente, buscou-se analisar a representatividade da amostra utilizada. Como o universo pesquisado consistiu em franquias listadas pelo Guia Completo de Franquias 2007, realizou-se a comparacao da distribuicao de setores obtidos com dados referentes ao universo de setores de que a amostra participava. Ao se testar a representatividade da amostra quanto ao setor de atuacao, nao foi possivel rejeitar a hipotese de semelhanca entre a distribuicao amostral e o universo, concluindo-se pela representatividade amostral ([chi square] = 18,236; [rho] > 0,10).

Outro ponto importante para a caracterizacao da amostra e a forma pela qual os franqueadores sao pagos, dado que se esperava que a grande maioria (76,1%) tivesse seus pagamentos feitos por royalties. Duas franquias eram remuneradas por aluguel; 34 apenas por royalties; 15 por taxa fixa; 14 de forma mista (royalty e taxa fixa). Deve-se destacar ainda que 13 respondentes operavam apenas por franquias, outros 12 possuiam apenas uma loja propria (piloto da rede) e 38 operavam com ambos os modelos.

Na analise de frequencia, 62 dos 63 respondentes disseram fazer algum tipo de avaliacao de desempenho. No entanto, deve-se ter cuidado ao defender esse dado como representativo, porque as franquias que se interessaram em responder o questionario podem ser as que realizam esse tipo de atividade. No mais, realizar a avaliacao nao significa que ela e feita de forma estruturada, o que se pode verificar nos dados levantados: 11% nao definem objetivos; 17% nao relacionam os resultados obtidos com os objetivos; 21% nao definem quais dados serao coletados durante a avaliacao; 10% nao consideram a possibilidade de sugerir mudancas no processo de avaliacao. Em proporcao mais agravante: 41% nao constroem indicadores no processo de avaliacao; por outro lado, 82% relevaram que usam a avaliacao como forma de rever os objetivos. Desses resultados conclui-se que apenas 54% de todos os franqueados realizam uma avaliacao de desempenho estruturada (com todas as etapas estudadas). O quadro a seguir sumariza a presenca dos itens completos observados na avaliacao de desempenho das franquias.

Importa registrar ainda que 64% dos franqueadores realizam avaliacoes pelo menos uma vez a cada tres meses. Sobre os itens exatos que sao avaliados, tem-se que: 86% dos respondentes avaliam o faturamento do franqueado (o que se justifica por esse dado ser indispensavel para a cobranca de royalties); 59% monitoram lucros e custos financeiros das unidades. Ha ainda 46% dos respondentes que avaliam o volume de produtos vendidos pelos franqueados e 56% o volume de produtos vendidos para os franqueados. Das outras dimensoes que nao financeiras, destacaram-se as condicoes de higiene do espaco fisico, o que parece ligado a preocupacao com a marca, dado que 57 respondentes disseram verificar se nao existe desrespeito a marca. No mais, houve uma alta taxa de respondentes que alegaram estar preocupados com a fidelidade (75%), a satisfacao (75%) e a qualidade do atendimento (75%).

Ha tambem uma preocupacao aparente com o desempenho do atendimento realizado pelo franqueado, uma vez que 90% dos franqueadores avaliam o treinamento deles. Sobre a inovacao, 90% dos franqueadores acompanham-na, mesmo que muitas vezes as mudancas provenientes do franqueado nao sejam consideradas inovacoes e sim quebras de padrao.

Sobre a utilizacao de indicadores, pode-se ver pela tabela a seguir que 59% dos respondentes utilizam ate 30 indicadores.

Esses dados relacionam-se com o quadro a seguir, em que se verifica que quanto maior e o numero de objetivos estabelecidos pelos franqueadores, maior e o numero de indicadores utilizados para monitorar esses objetivos.

Importa assinalar que 58% das redes tem a participacao do franqueado na formulacao dos objetivos. O ponto critico identificado nesse processo e que 9% da amostra nao transmite os resultados avaliados aos franqueados; dos que os enviam, 42% nao oferecem padroes de comparacao com as outras unidades avaliadas.

Analisando-se a efetividade da avaliacao realizada pelos franqueadores, percebeu-se que 41% dos respondentes afirmam realizar a avaliacao de desempenho; no entanto, ignoram todos os estagios possiveis de avaliacao (desenho das medidas de desempenho, implantacao das medidas de desempenho e uso das medidas de desempenho). Isso implica que para uma boa parcela dos respondentes o processo de avaliacao de desempenho, voltado a estrategia da organizacao, e deficitario ou secundario, sendo a avaliacao de desempenho uma ferramenta para a atividade de controle sobre os franqueados. Isto e, corrobora-se, no caso das franquias, que os sistemas de avaliacao de desempenho sao utilizados para estabelecer o controle, tal como propoe a grande corrente de pesquisas da area (e.g, MARR, 2004; WIERSMA, 2009).

O presente estudo revela ainda que existe uma enfase maior de avaliacao em aspectos operacionais, relativos a marca e a equipe, do que em aspectos financeiros ou de vendas. Isso demonstra que existe, num sistema de franquias, a preocupacao com o negocio em rede, isto e, com os efeitos decorrentes de uma falta de cuidado do franqueado com a marca e com os processos de qualidade (operacionais e de servicos). Isso parece ser uma caracteristica particular da avaliacao de desempenho realizada em sistemas de franquias. Outro destaque e que os principais pontos identificados como barreiras para a avaliacao de desempenho em franquias sao o fornecimento de informacoes falsas e o receio de prover informacoes. Esse resultado se alinha com a ideia de que a confianca e elemento importante para que se estabeleca uma boa relacao entre franqueado e franqueador (CHIOU; DROGE, 2013).

7. CONSIDERACOES FINAIS

Com base no que foi levantado nos resultados da pesquisa de campo, algumas consideracoes sao eminentes sobre o atual panorama da avaliacao de desempenho para franquias. Primeiramente, o processo de avaliacao dissemina-se entre os franqueadores, confundindo-se muitas vezes com controle. Entretanto, um grupo de franqueadores realiza a avaliacao de maneira suscetivel a criticas. Conforme demonstrado pela analise estatistica, definir objetivos, definir os dados que serao coletados, levantar esses dados, comparar os objetivos com os resultados encontrados e rever os objetivos, processo denominado neste estudo de avaliacao estruturada, ja e suficiente para garantir um processo mais consistente de avaliacao. Contemplar essas cinco etapas relaciona-se positivamente com 28 dos 47 itens de avaliacao propostos no questionario, na prova do Qui-Quadrado, com p < 0,10. Assim, propos-se um modelo teorico que fosse capaz de estabelecer qual seria o processo de avaliacao de desempenho a ser aplicado por um franqueador. Outro ponto importante e que o conflito de interesses, de fato, existe entre franqueador e franqueado, de forma que a falta de confianca entre eles e apresentada como elemento que dificulta a avaliacao de desempenho das franquias (resultados demonstram o fornecimento de informacoes falsas e receio de fornecer informacoes como principais barreiras para a avaliacao de desempenho). Portanto, colocar a confianca como elemento central para a avaliacao e mensuracao do desempenho das franquias e importante para que se entendam os conflitos existentes, tidos como principais barreiras para a conducao da avaliacao.

Apesar das diversas criticas dos autores sobre as avaliacoes que enfocam prioritariamente os aspectos financeiros, eles nao representam o principal objeto de avaliacao dos franqueadores, como revelou a analise de frequencia. O enfoque das avaliacoes incide principalmente nos padroes da marca, do produto e das operacoes. Essa caracteristica pode ser especifica do universo das franquias e das relacoes unicas que ocorrem entre franqueador e franqueado. Ressalte-se ainda que o enfoque em marca e produto e, conforme a literatura, caracteristico de franquias de primeira e segunda geracao. Entretanto, a enfase existente na avaliacao da prestacao de servicos revela tambem que muitos franqueadores ja estao na terceira geracao do franchise. Ou seja, o controle existe muito mais para que se garanta que a marca e a qualidade dos processos (operacionais e servicos) se mantenham controlados, de forma que a avaliacao de desempenho sirva para evitar problemas na rede de franquias decorrentes de casos isolados de um unico franqueado.

Portanto, ainda que exista, por parte dos franqueadores, a preocupacao de avaliar aspectos relacionados a todas as dimensoes propostas no trabalho (financas, operacao, cliente, logistica, equipe, parcerias e inovacao), existem diferentes ponderacoes para cada uma dessas perspectivas.

Para a area de avaliacao de desempenho, esses dados sao relevantes dentro de duas esferas de reflexao: primeiramente, as franquias nao podem ser analisadas de forma unidimensional, considerando-se uma unica perspectiva, como seria o aspecto financeiro para a cobranca de royalties; em segundo lugar, para que se possa avaliar uma franquia de forma completa e fundamental que existam avaliacoes de desempenho em relacao a marca, um dos direcionamentos que a area de avaliacao de desempenho tende a seguir.

8. LIMITACOES DO ESTUDO E RECOMENDACOES PARA PESQUISAS FUTURAS

Uma das limitacoes deste estudo e que as variaveis aqui abordadas aplicam-se ao modelo de negocio de franquias, mas nao especificam os setores de atuacao de cada franquia. Por isso, podem ser necessarios ajustes e ate mesmo o desenvolvimento de novos modelos conceituais para a avaliacao do desempenho. Metodologicamente, e importante mencionar que o estudo contou com uma amostra nao probabilistica, o que dificulta a generalizacao dos resultados aqui obtidos.

No que tange as sugestoes de estudos futuros, propoe-se realizar uma pesquisa sobre a avaliacao similar em redes de varejo que nao operam sob a forma de franquias, porque se acredita que assim se podera verificar como os diferentes sistemas de avaliacao diferem. Essa comparacao poderia oferecer uma triangulacao de dados para reforcar os resultados do presente estudo, ou elucidar mais claramente as especificidades aqui apresentadas.

E importante ainda que se estabeleca um estudo semelhante a este sob o enfoque da avaliacao dos proprios franqueadores ou da perspectiva do franqueado perante a rede de franquias, o que se justifica por existirem diferentes pontos de vista e percepcoes de valor entre franqueado e franqueador (GRACE; WEAVEN, 2011). Tais enfoques podem complementar resultados ou ainda estabelecer pontos de vista e de interesse que nao foram captados no presente estudo. Por fim, recomendase que os estudos sobre avaliacao de franquias possam se desenvolver com o intuito de elaborar modelos especificos, capazes de avaliar a marca da franquia, identificada aqui como principal elemento de avaliacao do desempenho de franquias.

DOI: 10.5700/566

Recebido em: 20/3/2013

Aprovado em: 14/3/2014

Carlos Amorim Lavieri

Professor do Programa de Educacao Continuada da Engenharia (PECE/USP)--Sao

Paulo-SP, Brasil

Mestre em Administracao pela FEA/USP. Graduado em Arquitetura e Urbanismo

pela FAU/USP

E-mail: carlos.lavieri@terra.com.br

Hamilton Luiz Correa

Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao da Faculdade de

Economia, administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo--Sao

Paulo-SP, Brasil

Doutor, mestre e graduado em Administracao pela FEA/USP

E-mail: hamillco@usp.br

Julio Araujo Carneiro da Cunha

Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao da

Universidade Nove de Julho (PPGA/UNINOVE) Sao Paulo-SP, Brasil

Doutor em Administracao pela FEA/USP. Mestre em Administracao de

Organizacoes pela FEA-RP/USP. Graduado em Ciencias Economicas (FEARP/USP),

Ciencias Contabeis (FEA-RP/USP), Administracao de Empresas

(UNAERP) e Comercio Exterior (UNAERP)

E-mail: juliocunha@yahoo.com

Artigo--Estrategia Empresarial

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(1) Quando comparadas a outros modelos de gestao, como, por exemplo, as empresas de capital privado, o Estado ou ainda as empresas de capital aberto.

Quadro 1--Geracoes de franchise

Geracao    Relacao Franqueador-          Quanto ao Contrato
           Franqueado

1a         Fornecimento de produtos      Pode nao existir
           sem exclusividade

2a         Fornecimento de produtos      Exigencia de exclusividade
           com exclusividade             em uma das partes
           (canal unico)

3a         Prestacao de servicos         Lista de obrigacoes para
                                         as partes

4a         Prestacao de servicos,        Lista de obrigacoes
           maior preocupacao com         para as partes
           a rede e nao apenas
           com o franqueado

5a         Prestacao de servicos,        Lista de obrigacoes
           franqueados participam        para as partes
           da gestao da rede atraves
           de conselho

Geracao    Padronizacao e Marca

1a         Pode existir

2a         Estabelece padrao visual

3a         Transferencia de know-how

4a         Transferencia de know-how

5a         Transferencia de know-how

Fonte: Adaptado de Mauro (1999).

Quadro 2--Etapas existentes no processo
de avaliacao das franquias da amostra

Etapas do processo de avaliacao              Ausente   Percentual

Definicao de equipe responsavel                12        19,0%
pela avaliacao

Definicao dos objetivos a serem atingidos       7        11,1%

Definicao dos dados coletados                  13        20,6%

Definicao das dimensoes avaliadas              06
(financeira, clientes e processos)             24        25,4%

Definicao dos pesos e criterios para                     38,1%
cada item pesquisado

Construcao de indicadores                      26        41,3%

Levantamento de dados                           9        14,3%

Integracao dps resultados nos modulos ou       34        54,0%
dimensoes

Comparacao dos resultados obtidos com          11        17,5%
esperados e relatorio final

Sugestoes de mudancas                           6         9,5%

Punicao em funcao do resultado medido          50        79,4%

Premiacao em funcao do resultado medido        36        57,1%

Revisao dos objetivos                          11        17,5%

Revisao do sistema de avaliacao                30        47,6%

Etapas do processo de avaliacao              Presente   Percentual

Definicao de equipe responsavel                 51        81,9%
pela avaliacao

Definicao dos objetivos a serem atingidos       56        88,9%

Definicao dos dados coletados                   50        79,4%

Definicao das dimensoes avaliadas
(financeira, clientes e processos)              47        74,6%

Definicao dos pesos e criterios para            39        61,9%
cada item pesquisado

Construcao de indicadores                       37         58,7

Levantamento de dados                           54         85,7

Integracao dps resultados nos modulos ou        29         46,0
dimensoes

Comparacao dos resultados obtidos com           52         82,5
esperados e relatorio final

Sugestoes de mudancas                           57         90,5

Punicao em funcao do resultado medido           13         20,6

Premiacao em funcao do resultado medido         27         42,9

Revisao dos objetivos                           52         82,5

Revisao do sistema de avaliacao                 33         52,4
                                                          N = 63

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos
dados coletados na pesquisa de campo.

Quadro 3--Utilizacao de indicadores de desempenho

                                      Para a loja franqueada

                                      Frequencia   Porcentual

Nao utiliza indicadores                   4            6%
Utiliza ate 10 indicadores                19          30%
Utiliza de 10 ate 30 indicadores          18          29%
Utilizada de 30 ate 50 indicadores        8           13%
Utilizada mais 50 indicadores             4            6%
Nao respondeu                             10          16%
Total                                     63          100%

                                         Para a rede toda

                                      Frequencia   Porcentual

Nao utiliza indicadores                   4            6%
Utiliza ate 10 indicadores                20          32%
Utiliza de 10 ate 30 indicadores          17          27%
Utilizada de 30 ate 50 indicadores        10          16%
Utilizada mais 50 indicadores             3            5%
Nao respondeu                             9           14%
Total                                     63          100%

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados
coletados na pesquisa de campo.

Quadro 4--Estabelecimento de objetivos

                                                    Franqueados

                                               Frequencia   Porcentual

Nao define objetivos ou metas para lojas           3            5%
Define ate 10 objetivos para as lojas              40          73%
Define de 10 ate 20 objetivos para as lojas        5            9%
Define mis de 20 objetivos para as lojas           7           13%
Define mais de 40 objetivos para as lojas          0            0%
** Apenas as franquias que tem lojas               55          100%
proprias

                                                     Proprias **

                                               Frequencia   Porcentual

Nao define objetivos ou metas para lojas           0            0%
Define ate 10 objetivos para as lojas              28          65%
Define de 10 ate 20 objetivos para as lojas        10          23%
Define mis de 20 objetivos para as lojas           5           12%
Define mais de 40 objetivos para as lojas          0            0%
** Apenas as franquias que tem lojas               43          100%
proprias

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados
coletados na pesquisa de campo.

Quadro 5--Aspectos que facilitam ou dificultam
a avaliacao de desempenho

Aspecto                          Facilita [left arrow]

PESO CONSIDERADO =                3     2     1     0

Informacoes falsas prestadas      0     0     3     6
por alguns dos avaliados

Receio de fornecer                0     0     3     7
informacoes pelos franqueados

O custo economico                 4     5     2    13

Os conflitos que a avaliacao      0     6     5    14
pode gerar

O tamanho da rede                 3     7     4    14

O tempo usado para a avaliacao    3     7     5    14

A opiniao/posicao da diretoria   12    12     5     7
sobre avaliacao

A opiniao dos colaboradores e    13    11     6     5
dos franqueados

A possibilidade de comparar      15    11     4     4
resultados entre as diversas
unidades

O retorno economico produzido    16    16     3     1
pela avaliacao

A integracao produzida pela      12    19     6     1
avaliacao

A padronizacao dos resultados    19    11     3     4
pelo processo de avaliacao

As solucoes geradas pela         22    11     3     1
avaliacao para os franqueados

Aspecto                          [right arrow] Dificulta 1

PESO CONSIDERADO =               -1    -2    -3    indice

Informacoes falsas prestadas      7    10    12     -60     Dificulta
por alguns dos avaliados

Receio de fornecer               14     9     5     -44     Dificulta
informacoes pelos franqueados

O custo economico                 6     6     2      0      Neutro

Os conflitos que a avaliacao     12     0     1      2      Neutro
pode gerar

O tamanho da rede                 6     3     1      12     Neutro

O tempo usado para a avaliacao    6     2     1      15     Neutro

A opiniao/posicao da diretoria    2     0     0      63     Facilita
sobre avaliacao

A opiniao dos colaboradores e     3     0     0      64     Facilita
dos franqueados

A possibilidade de comparar       2     2     0      65     Facilita
resultados entre as diversas
unidades

O retorno economico produzido     1     1     0      80     Facilita
pela avaliacao

A integracao produzida pela       0     0     0      80     Facilita
avaliacao

A padronizacao dos resultados     1     0     0      81     Facilita
pelo processo de avaliacao

As solucoes geradas pela          1     0     0      90     Facilita
avaliacao para os franqueados

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos
dados coletados na pesquisa de campo.