Corporate governance practices listed for monitoring: an analysis of the level of adoption in agriculture cooperatives/Practicas de governanca corporativa indicadas para monitoramento: uma analise do nivel de adocao em cooperativas agropecuarias/Practicas de governanza corporativa indicadas para monitorizacion: un analisis del nivel de adopcion en cooperativas agropecuarias.

Siquiera, Luciana Cardoso ; Neto, Sigismundo Bialoskorski

1. INTRODUCAO

Convencionalmente, os proprietarios da firma sao aqueles que dividem dois direitos formais: o direito formal ao controle da firma, ou seja, o direito de decisao, e o direito aos residuos, entendendo-se por residuos os ganhos liquidos (HANSMANN, 1996).

A presente pesquisa foca o direito ao controle da firma em cooperativas que, sendo organizacoes de propriedade coletiva, apresentam problemas de custos coletivos para tomadas de decisoes.

Considerando-se que em contextos de propriedade coletiva existem diferentes interesses particulares, a tomada de decisao pode se tornar complexa e muitas vezes divergente da funcao objetivo da empresa. Assim, a propriedade dispersa implica a delegacao do direito de controle e monitoramento dos diversos proprietarios, o que influencia os padroes de propriedade e a maneira como tais firmas sao organizadas internamente.

Em contextos de delegacao do direito de controle, diversas decisoes sao tomadas por gestores nomeados para decidir em nome dos proprietarios. Assim, faz-se relevante um sistema que governe, coordene e monitore as acoes dos agentes encarregados da tomada de decisao.

Na literatura dos conflitos de agencia argumenta-se que os gestores e os que estao dentro da organizacao tem objetivos diferentes daqueles dos investidores externos e irao agir em seu proprio interesse quando tiverem oportunidade, usualmente a custa dos investidores externos (JENSEN; MECKLING, 1976). Essas oportunidades tendem a acontecer nas empresas com uma estrutura pobre de governanca, caracterizada pela ausencia de um monitoramento efetivo e de mecanismos de disciplinamento.

Segundo Shleifer e Vishny (1997), aqueles que estao dentro das organizacoes tem maior tendencia a adotar estrategias subotimas, a manipular as medidas de performance e a expropriar valor. Como consequencia, tais firmas exibem performances mais baixas. Para os autores, ao adotarem boas praticas de governanca, as empresas podem reduzir custos de agencia e diminuir esse comportamento subotimo, ja que passam a monitorar com maior intensidade as acoes dos agentes. Os mesmos autores ainda destacam que isso deveria resultar em melhores performances.

Observando assim a relevancia de uma estrutura de monitoramento, o IBGC (2009:19) define Governanca Corporativa como "o sistema pelo qual as organizacoes sao dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietarios, Conselho de Administracao, Diretoria e orgaos de controle".

Nesse sentido, o presente trabalho analisa o Conselho Fiscal e a auditoria como mecanismos de governanca encarregados do monitoramento e fiscalizacao das cooperativas, tendo como fundamentacao para a analise a teoria e os principios da chamada boa governanca.

Utilizam-se duas fontes principais para estabelecer o papel do Conselho Fiscal e da auditoria no contexto da governanca corporativa das cooperativas: (a) a analise das responsabilidades determinadas na lei e (b) os codigos de melhores praticas de governanca do Instituto Brasileiro de Governanca Corporativa (IBGC) e da Organization for Economic Cooperation and Development (OECD).

Assim, o trabalho pretende contribuir no sentido de responder as seguintes questoes: quais sao as praticas de monitoramento da gestao indicadas ao conselho fiscal e auditorias externa e interna pelos codigos de governanca corporativa e quao proximas as cooperativas agropecuarias estao do que e indicado por esses codigos?

O objetivo geral do trabalho e verificar as praticas de monitoramento indicadas ao Conselho Fiscal e as auditorias externa e interna e analisar sua adocao nas cooperativas agropecuarias.

Para tanto, procura-se alcancar os seguintes objetivos especificos: (a) comparar as praticas de monitoramento desenvolvidas pelos conselhos fiscais e auditoria nas cooperativas com as indicadas pelos codigos de melhores praticas; e (b) analisar o nivel de adocao de boas praticas de governanca.

Considerando-se que as firmas que apresentam melhores indices de governanca aumentam a probabilidade de os agentes tomadores de decisoes investirem em projetos viaveis e, portanto, apresentam melhor performance operacional (BROWN; CAYLOR, 2004), torna-se relevante a analise de quao proximas as organizacoes estao do indicado pelos codigos, para assim compreender o contexto no qual os gestores atuam.

No Brasil, de acordo com a Organizacao das Cooperativas Brasileiras (OC, 2011), em 2010 existiam 6.652 cooperativas, que tinham aproximadamente 9 milhoes de associados e geravam diretamente 298.182 mil empregos diretos, numeros que mostram a representatividade do setor cooperativista no pais.

Apesar da representatividade do setor no pais, cabe ressaltar que pouco se sabe sobre praticas de governanca das cooperativas que vao alem daquelas determinadas pela legislacao. Tal assunto tambem e relevante porque as cooperativas fazem parte de grupos de grandes empresas, ate mesmo exportadoras, conforme se verifica nos resultados das Melhores e Maiores (2005, 2006, 2007, 2008, 2009).

Diversos artigos recentes, de acordo com Bhagat e Bolton (2008), utilizam medidas de governanca corporativa alternativas para a compreensao do nivel de adocao das melhores praticas. Esses autores tambem consideram que diferentes medidas podem nao ser apropriadas para o contexto das diversas formas organizacionais, e que nao e possivel encontrar um consenso sobre as medidas de governanca.

Nesse sentido, o presente trabalho contribui para a analise exploratoria do contexto e da dinamica das praticas de monitoramento de governanca em cooperativas, considerando na fundamentacao teorica e na metodologia as caracteristicas especificas do objeto de estudo.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Especificidades da forma organizacional cooperativa

As cooperativas apresentam algumas caracteristicas que devem ser destacadas. A primeira refere-se ao fato de suas atividades estarem ligadas diretamente com a propriedade privada de seus associados, uma vez que oferecem servicos que vao ao encontro das necessidades das atividades particulares destes (HELMBERG, 1966). Ainda, seus proprietarios detem e utilizam coletivamente o patrimonio e os servicos da cooperativa. Essa dualidade faz com que as decisoes de investimentos nessas organizacoes sejam tomadas procurando-se atender as necessidades dos cooperados/proprietarios e da propria empresa, e, portanto, isso torna mais complexa a definicao de sua funcao objetivo (ENKE, 1945).

Adicionalmente, conforme destacado por Vitaliano (1983), a forma de controle da cooperativa tambem pode ser diferente, uma vez que esta e controlada por membros eleitos em assembleia geral (um homem, um voto), ou seja, alguns proprietarios sao designados pelos demais para compor o conselho de administracao.

Ainda, a forma de retorno aos proprietarios tambem difere. De acordo com Rhodes (1983), os retornos aos cooperados acontecem de forma proporcional ao volume de negociacao que este manteve junto a cooperativa e nao com base na cota de capital integralizada.

A forma da distribuicao da propriedade e controle tambem difere. Segundo Bialoskorski Neto (2008:17): "Como nao ha uma separacao entre propriedade e controle nos empreendimentos cooperativos, e o associado e ao mesmo tempo usuario e proprietario de seu negocio, a cooperativa pode ser conduzida a uma situacao de ineficiencia." Assim, ao se discutir a separacao entre propriedade e gestao, deve-se levar em conta o fato de que decisoes estrategicas das cooperativas podem ser influenciadas por necessidades particulares dos associados, e que a influencia nas decisoes economicas pode acontecer tanto pelo voto dos cooperados na assembleia quanto pelas decisoes tomadas no conselho de administracao, uma vez que os conselhos sao formados por associados.

De acordo com o mesmo autor, a subscricao de quotas-parte e, assim, a participacao do associado na cooperativa dao a este o direito ao uso dos servicos prestados pela organizacao. Essa caracteristica particular das cooperativas estabelece, alem da relacao de propriedade, tambem a relacao de clientes e fornecedores com a cooperativa, ou seja, o mesmo agente economico desempenha papeis diferentes na organizacao.

Para Colin (2007), pouca atencao tem sido dada a governanca corporativa de empresas familiares, empresas controladas pelo Estado, grupos de empresas, dentre outros, como as cooperativas. Para o mesmo autor, nestas organizacoes os proprietarios ou os principais tem mais poder e exercem maior impacto na organizacao.

Observa-se assim, que as cooperativas, apesar de tambem serem constituidas como organizacoes de propriedade dispersa, atuam com finalidades diferentes das companhias abertas, alem de apresentarem caracteristicas especificas. P articularidades de sua estrutura de propriedade refletem em sua estrutura de governanca--dentre elas o fato de os conselhos serem formados por associados, enquanto a literatura de governanca indica como ideal a independencia dos conselheiros (COLIN, 2007).

Outro ponto a ser considerado e que parte da estrutura de governanca das cooperativas e originada de uma determinacao legal, ou seja, a presenca de conselhos de administracao e fiscal e uma imposicao e nao uma opcao de adocao.

As observacoes acima permitem considerar que o monitoramento e a fiscalizacao das cooperativas a partir de um sistema de governanca corporativa nao sao relevantes a ponto de impactar seja a eficiencia interna da organizacao, seja a riqueza particular dos associados.

Considerando a nocao de firma como um conjunto de contratos e que tais contratos apresentam limitacoes para sua execucao (COASE, 1937), o proximo item explora as bases teoricas que fundamentam a relevancia da governanca corporativa na conducao dos contratos estabelecidos entre os fatores de producao.

2.2. Contratos incompletos, pressupostos comportamentais e governanca

De acordo com Fama (1980), a firma e disciplinada pela competicao com outras firmas, o que forca a evolucao de ferramentas eficientes para o monitoramento da performance do time como um todo e de seus membros individualmente. O mesmo autor expoe que, nesse contexto, a firma e apenas um conjunto de contratos que cobrem a maneira pela qual os recursos sao reunidos para criar resultados e as receitas desses outpus sao distribuidas entre esses recursos.

Nesse sentido, Hart e Moore (1998) destacam que os proprietarios detem, alem do direito ao residuo, o direito de tomar todas as decisoes sobre os ativos da firma que nao foram especificadas ex ante no contrato em razao da impossibilidade de completude deste, devida aos custos de transacao. Para os autores, nesse contexto, a alocacao da autoridade passa a ser um assunto relevante.

Considerando-se que os contratos sao incompletos, ou seja, nem todas as contingencias podem ser especificadas ex ante, tem-se assim a necessidade de tomar decisoes num momento ex post ao estabelecimento do contrato. Para tanto, e para coordenar e monitorar a execucao desses contratos, sao necessarias estruturas de governanca, dado que alguns agentes economicos terao poder discricionario sobre a utilizacao e destinacao dos ativos e, com isso, poderao decidir por acoes que diminuam o valor da firma.

No contexto de contratos incompletos e governanca dos contratos, e necessario considerar alguns pressupostos comportamentais dos agentes economicos, dentre os quais a racionalidade limitada, ou seja, a impossibilidade de os agentes economicos preverem todas as contingencias contratuais futuras (SELTEN, 2001). Em razao dessa racionalidade limitada e do comportamentos oportunista, ocorrem quebras contratuais onerosas, que acontecem pela recusa em cooperar, por ma adaptacao das partes durante a execucao do contrato ou mesmo pela possibilidade de renegociacao contratual, o que gera demanda por esforcos privados de ordenacao, ou seja, a necessidade de estruturas de governanca que oferecam apoio e contribuam para mitigar possiveis impasses ou ate mesmo rompimentos contratuais (WILLIAMSON, 2002).

Tambem pode haver ineficiencias ex post ao contrato, caso da assimetria de informacao. Conforme destacado por Hart e Moore (1998), a fonte de ineficiencias ex post e o fato de que aqueles agentes participantes do contrato (insiders) tem informacoes privadas sobre suas preferencias individuais. A assimetria informacional tambem advem do fato de certas afirmacoes contingenciais serem inviaveis na redacao do contrato porque o mundo real nao e observado da mesma maneira por todas as partes do contrato (HART; MOORE 1988).

Rajan e Zingales (2000) consideram que, sob uma perspectiva tradicional, o principal objetivo da governanca corporativa e a maximizacao do valor ao proprietario. Assim, a maneira pela qual e distribuido o direito ao controle e a decisao sobre os ativos, ou seja, a forma pela qual o ativo deve ser governado deve corresponder a uma estrutura de governanca que possibilite limitar e coordenar o poder de controle delegado aos agentes, a fim de evitar decisoes que expropriem o valor originalmente investido na empresa.

Considerando-se que a governanca corporativa diz respeito a resolucao de problemas de (a) acoes coletivas entre investidores dispersos, (b) a conciliacao de conflitos de interesse entre outros agentes contratuais, e (c) ao regramento da governanca corporativa, que e o resultado dos contratos entre investidores, gestores e demais agentes contratuais e tem a finalidade de atingir a eficiencia do arranjo contratual (BECHT; BOLTON; ROELL, 2005), tem-se entao que a adocao das boas praticas de governanca indicadas pelos codigos de governanca corporativa conduz a reducao de acoes oportunistas dos membros participantes do time, uma vez que, pela adocao dessas praticas, espera-se exercer o monitoramento necessario em um dado arranjo contratual.

Num contexto de propriedade dispersa, no qual varios agentes contratuais possuem direito residual ao controle, muitos problemas de governanca advem do fato de os diversos proprietarios desejarem exercer o controle, de maneira diferente (BECHT et al., 2005). Assim, torna-se inviavel a tomada de decisoes de maneira coletiva, e parte do poder de decisao e controle sobre os ativos da organizacao e delegado a gestores, originando-se assim um contexto de separacao entre propriedade e gestao.

Nesse sentido, a governanca corporativa trata, em parte, de praticas de monitoramento do poder de decisao delegado aos gestores. A maneira pela qual os contratos sao organizados determina a forma organizacional da firma. Ainda, a forma com que as organizacoes alocam os passos do processo de decisao entre os agentes e fator importante que explica a sobrevivencia das organizacoes (FAMA; JENSEN, 1983). Dentre esses passos inclui-se o monitoramento, que, nos casos de estruturas de propriedade dispersa, e delegado, por ser inviavel (custoso e ineficiente) que cada um dos proprietarios exerca seu direito.

Tratando-se de cooperativas, os proprietarios transferem o direito do controle formal da decisao ao conselho de administracao eleito em assembleia geral, o qual, por sua vez, pode delegar as decisoes de gestao aos executivos da organizacao (COSTA, 2010). A separacao entre propriedade e gestao origina problemas de agencia, em razao da diferenca de interesses entre as partes do contrato: no caso, o gestor, denominado agente na literatura da teoria da agencia, e os proprietarios, denominados principais. Assim, o fato de os contratos nao serem escritos e executados sem custos da origem a custos de agencia, como os custos de monitorar, estruturar e reunir contratos que envolvem agentes com diferentes interesses (FAMA; JENSEN, 1983).

Para Shleifer e Vishny (1997), a governanca corporativa lida com a maneira pela qual os investidores se asseguram de ter retorno de seus investimentos. Para Becht et al. (2005), a governanca corporativa envolve o problema entre principal e agente e tambem as normas de governanca resultantes do contrato entre proprietarios e gestao; assim, o assunto central que envolve a governanca corporativa e o entendimento dos resultados do processo contratual e de quanto a governanca se desvia, na pratica, de uma situacao contratual considerada eficiente. Assim, o sistema de governanca atua no sentido de minimizar os custos de agencia, ou seja, procura minimizar as chances de expropriacao da riqueza do principal, acompanhando de forma ordenada e sistematica a execucao dos contratos entre agentes e principais.

Conforme destacado por Bialoskorski Neto (2008), no contexto das organizacoes cooperativas, a relacao entre agente e principal pode ser analisada sob diferentes perspectivas, uma das quais a tomada de decisao estrategica, na qual os cooperados que delegaram o poder de controle sao os principais, e o conselho eleito e o agente que deve ser monitorado.

O Conselho de Administracao eleito em Assembleia Geral, por sua vez, pode delegar as decisoes de gestao aos executivos da organizacao (COSTA, 2010). Tal situacao corresponde a hipotese de separacao entre os agentes tomadores de risco e os responsaveis pela gestao.

O controle de interesses divergentes no processo decisorio faz-se importante quando os gestores da decisao, aqueles que iniciam e implementam as decisoes, nao sofrem grande parte dos efeitos de suas decisoes (FAMA; JENSEN, 1983).

Nos contextos em que se verifica a assimetria de informacao no processo decisorio das organizacoes, tem-se ainda a necessidade de monitoramento da gestao por parte dos proprietarios. Conforme destacado por

Anuchitworawong (2010), sob uma perspectiva teorica, mecanismos de monitoramento sao fatores importantes que ajudam a diminuir a preocupacao dos investidores com a expropriacao. Para o autor, um grande numero de mecanismos foi desenvolvido com o proposito de reforcar o papel de monitoramento dos investidores. Dentre os mecanismos de governanca voltados ao monitoramento estao as auditorias interna e externa e tambem o conselho fiscal.

2.3. A governanca corporativa e cooperativa

Bohren e ODEGAARD(2004) consideram que mecanismos de governanca corporativa sao veiculos para reduzir custos de agencia, i. e., ferramentas para minimizar a destruicao de valor de mercado causada por conflitos de interesses entre os stakeholders da firma. Para Shleifer e Vishny (1997), mecanismos de governanca corporativa sao instituicoes economicas ou legais que podem ser alteradas mediante um processo politico.

Bhagat e Bolton (2008) destacam que, com os indices de governanca utilizados em sua pesquisa, puderam concluir que melhores indices de governanca sao correlacionados com melhores performances operacionais contemporaneas e subsequentes. Para Bocean e Barbu (2007), a governanca corporativa e um passo importante para construir confianca no mercado e encorajar investimentos estaveis e de longo prazo. Assim, faz-se relevante a analise do contexto no qual a tomada de decisao e realizada.

Especificamente para as cooperativas, a lei 5764/71 (BRASIL, 1971) determina alguns padroes dos mecanismos de governanca. A Assembleia Geral e definida legalmente como o mecanismo de governanca que tem "[...] poderes para decidir os negocios relativos ao objeto da sociedade [...]" (BRASIL, 1971--Capitulo IX, Secao I, art. 38). A mesma lei, no artigo 47, preve que faca parte da estrutura de governanca das cooperativas uma diretoria ou conselho de administracao, formados por associados, que sera responsavel pela administracao da organizacao, ou seja, sera responsavel por tomar decisoes em nome dos demais associados, alem de decidir se delega ou nao parte do poder de decisao a gestores. No que se refere a fiscalizacao e monitoramento da cooperativa, artigo 56 da referida lei, observa-se que a organizacao sera fiscalizada por um conselho fiscal, composto de seis associados, tres dos quais conselheiros efetivos e tres suplentes, eleitos em assembleia geral.

Observa-se, assim, que a estrutura de governanca corporativa das cooperativas e, em grande parte, determinada por uma imposicao legal. Dentre as imposicoes legais relativas a estrutura de governanca corporativa das cooperativas, destacam-se: (i) a adocao dos mecanismos de governanca denominados assembleia e conselhos de administracao e fiscais, (ii) a obrigatoriedade de os conselheiros serem associados a cooperativa e (iii) a funcao atribuida aos conselheiros fiscais de proceder ao parecer nos relatorios financeiros.

Para Fama (1980), o conselho e visto como instituicao induzida pelo mercado, o ultimo a monitorar o conjunto de contratos chamado firma, aquele que tem como papel mais importante investigar os tomadores de decisoes que ocupam os cargos mais altos. Para o mesmo autor, num ambiente competitivo, tende a sobreviver um conjunto de mecanismos de monitoramento de baixo custo. Nesse sentido, o papel do conselho nessa estrutura conceitual e prover um mecanismo de monitoramento a custos relativamente baixos para repor e reorganizar gestores que ocupam cargos mais altos.

O conselho entao e considerado um mecanismo de governanca que procura assegurar os interesses dos cooperados; teria, assim, o papel de garantir a conformidade das operacoes da firma com os objetivos dela. Segundo Cornforth (2004), nas cooperativas o conselho e o instrumento mais importante que os associados tem para controlar o comportamento gerencial.

Conforme destacado por Costa (2010), nas organizacoes cooperativas cabe ao conselho de administracao o direito de controle formal da decisao ou de delegar a gestao da decisao a executivos. Segundo o mesmo autor, a legislacao nao permite que esse conselho vote projetos de cuja execucao participou, e ainda determina a criacao de outro mecanismo de governanca, denominado conselho fiscal, que tem o papel de monitorar a gestao. Assim, nas cooperativas, as funcoes de controle da decisao e monitoramento inerentes ao conselho sao divididas entre dois mecanismos de governanca, o conselho de administracao e o fiscal.

T ambem faz parte do monitoramento das cooperativas as auditorias externa e interna. Sob uma perspectiva contratual, Watts e Zimmerman (1983) argumentam que a auditoria da gestao por uma parte independente reduz os problemas de incentivos, ou seja, problemas de agencia, originados do fato de os gestores da firma (os agentes) nao serem os detentores dos direitos residuais da firma.

Para Imhoff JR (2003), a contabilidade, a auditoria e tambem a estrutura de governanca sao componentes no fluxo de informacao para participantes do mercado. Segundo o autor, a separacao entre propriedade e gestao originou a possibilidade de comportamentos oportunistas e, em contrapartida, criou o mercado para auditores independentes, que, ate entao, eram contratados voluntariamente por alguns a fim de prover uma maneira de checar a performance da gestao.

Conforme destacado por Al-Ajmi (2009), os servicos de auditoria desempenham importante papel na reducao da assimetria de informacao, alem de mitigarem problemas de agencia entre gestores e acionistas, bem como entre acionistas e credores. De acordo com Joshi, Al-Ajmi e Bremser (2009), com o aumento e complexidade das organizacoes, auditores externos sao vistos como mecanismos para prover maior garantia as informacoes prestadas para a tomada de decisao, reduzir a possibilidade de erros inocentes e considerar inexatidoes como fraude e manipulacao.

Para Cohen, Krishna Moorthy e Wright (2002), ao atestarem os relatorios contabeis, os auditores sao parte significante do sistema de monitoramento da organizacao e, assim, tambem sao considerados um componente essencial do mosaico da governanca corporativa, uma vez que monitoram a qualidade do processo de divulgacao de informacoes financeiras.

Adams (1994) destaca que a auditoria interna, alem de outros mecanismos de intervencao, como divulgacao de informacoes financeiras e auditoria externa, ajuda a manter a execucao dos contratos entre proprietarios (principal) e gestores (agente) a um custo eficiente.

O mesmo autor argumenta que a auditoria interna contribui para a execucao dos contratos entre principal e agente, bem como para superar problemas de assimetria informacional; assim, possibilita o monitoramento das atividades dos agentes de maneira eficiente e com custos viaveis, considerando ainda as diferencas de natureza e complexidade das organizacoes, ja que as caracteristicas do negocio podem tambem influenciar a relacao entre agente e principal.

2.4. Tomada de decisao no contexto da governanca corporativa

Para Miles et al. (1978), as organizacoes constantemente avaliam, refinam e modificam os mecanismos a fim de atingir seus propositos, rearranjando suas estruturas, seus papeis, as relacoes entre os mecanismos, bem como o processo gerencial. Ainda, para a maioria das organizacoes, o processo dinamico de se ajustar as mudancas e incertezas do ambiente e enormemente complexo, abrangendo inumeras decisoes e comportamentos em diversos niveis organizacionais.

Para os autores, tal complexidade do ajuste dos processos pode ser moldada a medida que se procura estabelecer padroes para o comportamento organizacional. Considerando-se que os mecanismos de governanca corporativa sao ferramentas para minimizar a destruicao de valor de mercado causada por conflitos de interesses entre os stakeholders da firma (BOHREN; ODEGAARD, 2004), e que, em contextos de delegacao do direito a tomada de decisao (ou de parte deste direito), as decisoes sao tomadas por agentes diferentes daqueles que sao detentores dos direitos residuais (FAMA; JENSEN, 1983), tomase relevante a analise das relacoes e das praticas que regem as acoes dos agentes que atuam nos mecanismos de governanca.

Tratando-se especificamente dos conselhos, por exemplo, Carpenter e Westphal (2001) destacam que o contexto em que os conselhos estao inseridos, incluindo suas ligacoes com outros conselhos e com a gestao, prove experiencia estrategica e acesso a informacoes estrategicas, usadas para monitorar as decisoes, sendo assim relevante a analise das relacoes existentes entre os varios mecanismos de governanca corporativa.

Para Fama e Jensen (1983), o processo decisorio de uma organizacao consiste em duas instancias: (a) a gestao da decisao, composta de atividades de iniciacao e implementacao, e (b) o controle da decisao, instancia na qual os agentes sao responsaveis pela ratificacao e monitoramento das decisoes.

No proximo item analisa-se o sistema de governanca corporativa em que acontecem as tomadas de decisoes em cooperativas.

2.5. O sistema de governanca segundo o IBGC, a OECD e a lei 5764/71

Para a Organization for Economic Cooperation and Development (OECD, 2004), o mix desejavel de legislacao, regulamentacao, autorregulacao, normas voluntarias, etc. na area de governanca corporativa varia de pais para pais. Assim, a presenca de um sistema de governanca corporativa eficaz tanto numa empresa como na economia como um todo ajuda a prover um grau de confianca que e necessario para o funcionamento da economia de mercado. Para a mesma organizacao, a estrutura conceitual de governanca corporativa tambem depende do ambiente legal, regulatorio e institucional.

De acordo com Wymeersch (2005), os codigos de governanca sao colocados em pratica em conjunto com o ambiente legal. O autor acredita que a interacao entre codigos e legislacao pode ser um assunto complexo, em razao das diferencas no sistema legal do Estado e tambem na adocao dos codigos de governanca pela legislacao. Nesse sentido, os codigos podem ter diferentes niveis de adocao em diferentes ambientes institucionais. Exemplificando, a implementacao pode ser voluntaria, considerando as necessidades infundidas pelo mercado; pode tambem ser uma obrigatoriedade contratual (caso da exigencia de adocao de praticas de governanca por diversas bolsas de valores); ainda, a obrigatoriedade pode ter o suporte de autoridades publicas por meio da promulgacao de leis e normas.

Nesse sentido, algumas explicitacoes legais sao necessarias para a analise do contexto de governanca das cooperativas. De acordo com a Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), artigos 47 e 48, a sociedade deve ser administrada por uma diretoria ou conselho de administracao, responsavel pela contratacao de gerentes, pela determinacao de suas funcoes e salarios e por governar os contratos estabelecidos com seus gestores.

O artigo 56 da referida lei determina que a organizacao deve ser fiscalizada assidua e minuciosamente por um conselho fiscal. Tem-se entao que este orgao participa do monitoramento, uma vez que e responsavel por verificar e validar os relatorios a serem apresentados a assembleia. O IBGC (2009) considera o conselho fiscal como parte integrante do sistema de governanca das organizacoes brasileiras e que pode ter uma atuacao permanente ou nao, dependendo do estatuto da organizacao. Para as cooperativas, a adocao do conselho fiscal no sistema de governanca nao e uma opcao, ja que a Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971) determina a presenca desse mecanismo nessas organizacoes.

Para o IBGC (2009:62), os principais objetivos dos conselhos fiscais sao (i) "fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutarios"; (ii) "opinar sobre o relatorio anual da Administracao, fazendo constar do seu parecer as informacoes complementares que julgar necessarias ou uteis a deliberacao da Assembleia Geral; (iii) "opinar sobre as propostas dos orgaos da Administracao, a serem submetidas a Assembleia Geral", relativas a modificacao do capital social, emissao de debentures ou bonus de subscricao, planos de investimento ou orcamentos de capital, distribuicao de dividendos, transformacao, incorporacao, fusao ou cisao"; (iv) "denunciar aos orgaos de administracao erros, fraudes ou crimes que descobrir e, nos casos destes nao tomarem as providencias necessarias para a protecao dos interesses da companhia, levar a denuncia para a Assembleia Geral"; (v) "analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstracoes financeiras elaboradas periodicamente pela companhia" e (vi) "examinar as demonstracoes financeiras do exercicio social e sobre elas opinar".

No que se refere a auditoria externa (independente), o IBGC (2009:59) indica que todas as organizacoes, incluidas as cooperativas, "devem ter suas demonstracoes financeiras auditadas por auditor externo independente". O instituto destaca que este mecanismo de monitoramento tem como atribuicao principal verificar se as demonstracoes financeiras condizem com a realidade da sociedade.

Alem da auditoria contabil-financeira, e indicada a revisao e a avaliacao dos controles internos da organizacao. Deste trabalho dos auditores deve resultar um relatorio de recomendacoes sobre melhoria e aperfeicoamento dos controles internos (IBGC, 2009).

Para a OECD (2004), a auditoria independente deve ser realizada anualmente, a fim de prover garantia externa e objetiva ao conselho e shareholders de que as demonstracoes financeiras representam de maneira justa a posicao financeira e a performance da empresa em todos os aspectos materiais.

Conforme argumentado, a auditoria interna tambem faz parte das funcoes de monitoramento das organizacoes. De acordo com o IBGC (2009:47), "a auditoria interna tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequacao do ambiente de controles internos e das normas e procedimentos estabelecidos pela gestao". O instituto considera tambem que este orgao deve recomendar melhorias para os controles internos, normas e procedimentos da firma, e que, caso as funcoes de auditoria interna sejam terceirizadas, o trabalho nao seja feito pela mesma empresa que desempenha os servicos de auditoria.

Nesse sentido, observa-se que algumas das caracteristicas internas e externas da governanca corporativa das cooperativas sao similares, dada a obrigatoriedade legal. Entretanto, as praticas determinadas pelos codigos de governanca dessas organizacoes tem um carater voluntario de adocao, podendo assim variar em grandes proporcoes entre as cooperativas e influenciar as acoes e decisoes dos gestores. Conforme Wymeersch (2005), num contexto em que nao ha a obrigatoriedade de adocao dos codigos de governanca corporativa, a decisao de aplicacao destes fica a cargo dos orgaos corporativos como conselhos e gestao, mas tambem e possivel que essa adocao ocorra em consequencia de adequacoes percebidas como positivas pelo mercado em que a organizacao atua.

De acordo com o IBGC (2009), o codigo de melhores praticas de governanca corporativa e aplicavel a qualquer tipo de organizacao, independentemente de seu porte, natureza juridica ou tipo de controle. Para tanto, o instituto indica que cada organizacao avalie quais praticas devem adotar e a melhor forma de adapta-las as suas estruturas e realidades.

Wymeersch (2005) destaca que os codigos de governanca, em sua maioria, sao desenvolvidos sob uma perspectiva denominada comply or explain, que utiliza a ideia de adocao voluntaria de praticas para demonstrar ao mercado que a organizacao possui arranjos de governanca satisfatorios e tambem que divulga informacoes suficientes, a ponto de criar confianca entre os participantes do mercado.

Tendo como base o arranjo do sistema de governanca proposto pelo IBGC (2009) e considerando tambem as imposicoes legais ao sistema de governanca das cooperativas, a figura abaixo mostra os orgaos constantes no sistema dessas organizacoes, bem como a relacao entre eles.

[FIGURE 1 OMITTED]

As cooperativas sao organizacoes de propriedade coletiva e que apresentam separacao entre propriedade e gestao, conforme argumentado nos itens anteriores. Tais caracteristicas influenciam o processo decisorio e a relacao entre os orgaos de governanca.

A assembleia geral e o orgao pelo qual os associados aprovam (ou nao) em ultima instancia os resultados e as decisoes tomadas pelo conselho de administracao. Conforme destacado pelo IBGC (2009), o conselho de administracao e o orgao responsavel por conduzir os assuntos estrategicos da organizacao. Paralelamente ao conselho de administracao, tem-se o conselho fiscal, orgao encarregado de monitorar e fiscalizar as atividades da gestao. Tal orgao de governanca tem dois mecanismos de apoio a funcao de monitoramento--as auditorias interna e externa.

Nas cooperativas, parte do conselho de administracao eleito em assembleia geral desempenha o papel de diretores-conselheiros, ou seja, sao cooperados e atuam mais proximos das rotinas de gestao. Por sua vez, os diretores conselheiros coordenam os diretores-executivos, que sao contratados e atuam na gestao das organizacoes cooperativas, ou seja, sao aqueles aos quais o conselho de administracao pode delegar parte do poder decisorio.

3. METODOLOGIA

Para Hair et al. (2005:83), os planos de pesquisa podem ser agrupados em tres categorias: exploratorio, descritivo ou causal. Destacam-se aqui duas dessas categorias: a exploratoria e a descritiva.

Um estudo e classificado como exploratorio "quando nao se tem informacao sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenomeno" (RICHARDSON et al., 2010:66). Concordando com essa ideia, Hair et al. (2005:83) argumentam que as pesquisas exploratorias sao orientadas para a descoberta, nao apresentando assim "a intencao de testar hipoteses especificas de pesquisa". Ja os estudos descritivos visam descrever alguma situacao e a estatistica descritiva pode ser utilizada para fins de mensuracao de um evento ou atividade (HAIR JR et al., 2005:83).

Considerando as classificacoes dadas por esses autores, o presente estudo e uma pesquisa exploratoria e descritiva, uma vez que se deseja conhecer a estrutura de governanca corporativa voltada ao monitoramento das cooperativas agropecuarias, bem como verificar e analisar as praticas de monitoramento presentes no conselho fiscal, na auditoria externa e na auditoria interna. Conforme mencionado anteriormente, pouco se sabe sobre a adocao de praticas de governanca que vao alem das exigencias legais, o que torna o plano de pesquisa adequado para a compreensao do contexto em cooperativas agropecuarias.

Dada a delimitacao do tema de pesquisa, nao foi possivel obter dados de fontes secundarias, razao pela qual foram utilizados metodos que possibilitassem a formacao do banco de dados.

No que se refere as tecnicas de pesquisa para conduzir estudos empiricos, uma delas e o survey ou levantamento de dados. Neste metodo de pesquisa, "o objetivo do estudo determina as perguntas concretas a serem apresentadas, alem de existir uma relacao reciproca entre conceitos e itens. Dependendo dos conceitos a serem pesquisados, o conteudo das perguntas ou itens varia" (GUNTHER, 2003:3). Nesse sentido, o questionario e o instrumento utilizado neste metodo.

Considerando-se que dentre os objetivos do presente trabalho estao (a) comparar as praticas de monitoramento desenvolvidas pelos conselhos fiscais e pela auditoria nas cooperativas com as indicadas pelos codigos de melhores praticas e (b) analisar o nivel de adocao de boas praticas de governanca, um questionario foi desenvolvido utilizando-se as melhores praticas de governanca corporativa constantes nos codigos de melhores praticas de governanca do IBGC e da OECD, que foram transformadas em perguntas para a verificacao da presenca de tais praticas nas cooperativas. Optou-se pela utilizacao do metodo survey, pelo fato de o questionario possibilitar tal verificacao em um maior numero de cooperativas, ampliando a base de analise e comparacao.

Para a elaboracao do questionario foram utilizadas as praticas de governanca indicadas a cada uma das estruturas de monitoramento em estudo. Assim, a dinamica para a elaboracao das perguntas foi a seguinte: (i) analise das praticas do Conselho Fiscal e das Auditorias Externa e Interna constantes nos codigos; (ii) verificacao da possivel existencia de praticas ja determinadas pela legislacao cooperativa; (iii) conversao das praticas em perguntas. A fundamentacao para as perguntas podem ser encontradas em Siqueira (2011).

Para Richardson et al. (2010:161), as amostras nao probabilisticas sao aquelas em que os sujeitos sao escolhidos por determinados criterios. Segundo esses autores, neste grupo tem-se as amostras intencionais ou de selecao racional, cujos "elementos que formam a amostra relacionam-se intencionalmente de acordo com certas caracteristicas estabelecidas no plano e nas hipoteses formuladas pelo pesquisador". A amostra da pesquisa e determinada de forma intencional, conforme detalhamento a seguir.

Para a aplicacao do questionario, utilizou-se o mesmo banco de dados de Costa (2010). Fazem parte deste banco de dados cooperativas agropecuarias cadastradas na Organizacao das Cooperativas Brasileiras (OCB) que, separadas por unidade federativa, formaram a amostra para envio dos questionarios as cooperativas dos Estados de Sao Paulo e Minas Gerais. A amostra para a qual foram enviados os questionarios representa em torno de 25% da populacao da regiao em estudo.

A regiao estudada e relevante, uma vez que, de acordo com a OCB (2011), na Regiao Sudeste esta concentrado o maior numero de cooperativas agropecuarias, especialmente em Sao Paulo e Minas Gerais, os Estados mais representativos os dois Estados em conjunto representam aproximadamente % das cooperativas agropecuarias do pais. Das cooperativas contatadas obtiveram-se 27 respostas.

Os seguintes passos foram seguidos para a aplicacao do questionario: (i) um primeiro contato por telefone, para que, ao expor os objetivos da pesquisa, o telefonema fosse encaminhado a pessoa que pudesse fornecer informacoes sobre conselhos e auditorias; (ii) num segundo momento, foram explicadas as motivacoes da pesquisa, bem como a dinamica do questionario (tempo de resposta e tipo de informacoes questionadas); (iii) em seguida, foi perguntado ao respondente se o questionario poderia ser aplicado via telefone ou e-mail. Pelo fato de as informacoes necessarias para a resposta do questionario terem sido expostas inicialmente, foi possivel obter melhor direcionamento do questionario ao respondente adequado, e os dados foram coletados na secretaria dos conselhos ou com os conselheiros.

4. ANALISES E RESULTADOS

Para a analise, as questoes foram primeiramente separadas entre aquelas que tem por finalidade verificar a presenca da pratica de monitoramento e aquelas que verificam a frequencia do monitoramento. Num segundo momento, as perguntas que verificam a presenca das praticas foram agrupadas por orgao de monitoramento, ou seja, as praticas verificadas foram separadas entre conselho fiscal, auditoria externa e auditoria interna.

A finalidade da separacao das perguntas por orgao de monitoramento e verificar o nivel de conformidade das praticas em cada um dos orgaos de monitoramento, ou seja, quantas das praticas indicadas a cada estrutura de governanca sao adotadas. T al verificacao tem relacao com o principio da responsabilidade corporativa (compliance), que se refere a postura dos agentes em relacao a definicao dos negocios e operacoes da organizacao que zelam por sua sustentabilidade e longevidade (IBGC, 2009:19).

As perguntas relativas a frequencia das praticas ou frequencia do monitoramento sao analisadas conjuntamente com as praticas a que se referem. A tabela abaixo apresenta as perguntas elaboradas no questionario, bem como o numero e o porcentual de cooperativas que adotaram as referidas praticas.

Dentre as praticas analisadas, destaca-se a adocao da pratica de analise do demonstrativo financeiro por parte do conselho fiscal. Para a OECD (2004), a estrutura conceitual de governanca corporativa tambem depende do ambiente legal, regulatorio e institucional. Assim, conforme indicado pela lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), no artigo 44, inciso I, que confere ao conselho fiscal a obrigatoriedade da prestacao de contas dos orgaos de administracao acompanhada de seu parecer, destaca-se que, das 27 cooperativas que responderam ao questionario, todas declararam que seus conselhos fiscais se reunem para analisar os demonstrativos financeiros, ou seja, verifica-se que a pratica de governanca que tem fundamentacao legal apresenta um nivel de adocao significativamente maior se comparada as praticas que sao indicacoes e nao obrigacoes legais.

Na pergunta referente a atuacao preventiva do conselho fiscal no que diz respeito a opiniao deste orgao na tomada de decisoes e na aprovacao de estrategias da cooperativa, 11 cooperativas (40,74%) responderam que seus conselhos opinam na tomada de decisoes de investimentos e 10 (37,03%) declararam que seus conselhos fiscais opinam na aprovacao de estrategias da organizacao. Ainda, 16 cooperativas informaram que seus conselhos fiscais se reunem separadamente para analisar as acoes do conselho de administracao, atuando assim de maneira preventiva.

Sobre a auditoria externa, 9 ou 33,33% das cooperativas informaram que nao adotam tal estrutura de monitoramento, ou seja, nao sao auditadas por auditores independentes. Pela legislacao cooperativa, a contratacao da auditoria independente, apesar de constar na lei, pode ser contra-argumentada. Assim, a auditoria externa passa a ser um mecanismo de governanca passivel de nao adocao pelas cooperativas, analisado sob a perspectiva de indicacao pelos codigos de governanca, o que justificaria um porcentual representativo de nao contratacao de auditores externos pelas cooperativas analisadas.

Das 18 cooperativas que apresentam auditoria externa, apenas cinco (27,78%) disseram ter os servicos de auditoria contratados pelo conselho fiscal ou pelo menos com o aval e participacao deste no processo de contratacao. Nesse sentido, cabe ressaltar que a lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), no artigo 4, inciso I, atribui ao conselho fiscal a responsabilidade de dar parecer nos relatorios de gestao, balanco patrimonial e demonstrativos das sobras ou perdas apuradas. No mesmo artigo, no paragrafo 2, observa-se que, uma vez que a assembleia geral aprove os relatorios supracitados, os membros dos orgaos de administracao e fiscalizacao sao desonerados de suas responsabilidades. Tais orgaos nao serao desonerados da responsabilidade a eles atribuida nos casos de erro, dolo, fraude, simulacao e infracao da lei ou do estatuto. Considerando-se o papel da auditoria de verificar tanto se os demonstrativos financeiros condizem com a realidade da organizacao quanto o trabalho da administracao, e relevante a atuacao do conselho fiscal na contratacao da empresa de auditoria, ja que este conselho tem o papel de fiscalizar e monitorar a gestao das cooperativas.

Treze cooperativas, ou 72,22% delas, que possuem auditoria externa, informaram que seu conselho fiscal acompanha os trabalhos dos auditores, e 100% destas informaram que o conselho fiscal utiliza as informacoes geradas pelos auditores para dar seu parecer nas demonstracoes contabeis a serem apresentadas a assembleia geral. Considerando-se tal verificacao e tambem a responsabilidade do conselho fiscal de dar seu parecer nos demonstrativos contabeis, pode-se inferir que a auditoria externa teria o papel de prover a garantia aos conselheiros fiscais de que as demonstracoes financeiras da cooperativa condizem com a realidade, tornandose assim um mecanismo de apoio as funcoes de monitoramento do conselho.

Ainda, de acordo com o Codigo do IBGC, "o Comite de Auditoria deve recomendar ao Conselho de Administracao a contratacao, remuneracao, retencao e substituicao do auditor independente" (IBGC, 2009:59). Apesar de o Comite de Auditoria ser um orgao de controle com funcoes delegadas pelo Conselho de Administracao, parte de suas funcoes pode se sobrepor a funcao do Conselho Fiscal, conforme destacado pelo mesmo codigo. Este ultimo, por sua vez, tendo dentre suas funcoes as de fiscalizar demonstracoes financeiras e emitir parecer sobre tal demonstracao, tem interesse direto nos trabalhos desempenhados pelos auditores externos, uma vez que responde juridicamente por quaisquer eventuais fraudes. Assim, espera-se que, na ausencia do Comite de Auditoria, o Conselho Fiscal atue na contratacao dos auditores independentes.

Considerando-se que as cooperativas que contratam auditoria independente tambem informaram que o conselho utiliza o parecer da auditoria para proceder ao seu parecer, esperavase que os relatorios da auditoria fossem apresentados primeiramente ao conselho fiscal. Diferentemente disso, observou-se que em apenas 2 cooperativas (7,41%) os relatorios da auditoria sao apresentados primeiramente ao conselho fiscal.

Nesse sentido, verificou-se que quatro de vinte e sete cooperativas (14,81%) possuem comite de auditoria. Considerando-se que (1) 85,19% das cooperativas nao possuem comite de auditoria; (2) que parte das funcoes do conselho fiscal e do comite de auditoria pode ser sobreposta; e (3) que os conselheiros fiscais sao responsaveis por dar seu parecer nos demonstrativos financeiros, destaca-se aqui o fato de que em apenas 18, 52% das cooperativas o conselho fiscal contribui para a contratacao da auditoria externa.

Conforme destacado anteriormente, o codigo da OECD (2004) recomenda que uma auditoria independente seja feita anualmente a fim de prover o conselho e shareholders de uma garantia externa e objetiva de que as demonstracoes financeiras representam de maneira justa a posicao financeira e a performance da empresa em todos os aspectos materiais (OECD, 2004). Uma das variaveis que tem relacao com a independencia da auditoria e a analise da rotatividade da empresa de auditoria. Conforme citado anteriormente, verificou-se que 33,33% das cooperativas nao tem seus demonstrativos auditados. Das demais cooperativas que declararam ter seus demonstrativos auditados, 33,33% indicaram trocar as empresas de auditoria a cada dois anos; 22,22% trocam a empresa que presta este servico a cada tres anos; outros 22,22% o fazem a cada quatro anos e as demais a cada cinco anos. Nenhuma cooperativa declarou manter a mesma empresa de auditoria por mais de cinco anos. Verifica-se assim a conformidade com o Codigo do IBGC (2009) e tambem com a instrucao CVM 308/1999 (CVM, 1999), que indicam a troca da empresa de auditoria pelo menos a cada cinco anos.

Ainda sobre a auditoria externa, 66,67% das cooperativas tambem informaram que as possiveis correcoes indicadas pelas empresas de auditoria sao desenvolvidas pela propria cooperativa ou por empresa diferente daquela que prestou os servicos de auditoria, sendo condizentes com a indicacao do codigo de que "o auditor nao pode auditar seu proprio trabalho" e, assim, "nao deve realizar trabalhos de consultoria para a organizacao que audita"(IBGC, 2009:60).

Sobre a auditoria interna, apenas 25,93% informaram manter esta estrutura de monitoramento. Dessas cooperativas que possuem auditoria interna, quatro delas se reunem com o conselho fiscal e nenhuma delas contrata servicos de auditoria interna de empresa terceirizada.

Em relacao ao nivel de adocao de praticas dos mecanismos estudados, considera-se que o conselho fiscal, sendo um mecanismo obrigatorio, tem um nivel de adocao de maior proporcao, ou seja, apesar de apenas 11,11% das cooperativas estudadas declararem adotar todas as praticas referentes ao conselho fiscal, um numero maior de cooperativas (59,26%) adotam entre 60 e 80% das praticas estudadas. Verifica assim que o ambiente regulatorio e um instrumento que interfere no nivel de adocao de praticas de governanca corporativa, que, por sua vez, pode impactar as decisoes da gestao.

Considerando-se a indicacao legal de que os relatorios financeiros das cooperativas devem ser auditados, e comparando-se as praticas estudadas, verifica-se que um numero maior de cooperativas adota aquelas praticas de monitoramento que estao mais proximas da legislacao. Verificou-se que 66,67% das cooperativas declararam ter auditoria externa, ainda que esta seja uma indicacao legal, e este mesmo porcentual e apresentado para a questao de os conselhos fiscais utilizarem o parecer da auditoria para proceder ao seu parecer, outra indicacao.

As praticas verificadas referentes a remuneracao do conselho fiscal, a rotatividade da auditoria e as melhorias sugeridas pela auditoria externa para serem executadas por empresa diferentes ou pela propria cooperativa tambem apresentaram um porcentual de adocao representativo--66,67%.

Alem da verificacao da presenca das praticas de monitoramento, parte do questionario procura verificar caracteristicas da estrutura de governanca como frequencia de reunioes entre os orgaos de monitoramento e tipos de auditoria contratada (por exemplo, auditoria financeira, de processos e controles, de gestao, ou outra opcao caso a cooperativa apresente).

Verificou-se que em 21 cooperativas ou em 77,77%, o conselho fiscal se reune mensalmente. Nas demais cooperativas os resultados variam significativamente entre reunioes semanais e apenas duas ao ano.

Conforme destacado pelo Codigo do IBGC, "o Conselho de Administracao deve reunir-se periodicamente com o Conselho Fiscal" (IBGC, 2009:50). Verificou-se, pela aplicacao do questionario, que em 59,25% das cooperativas a reuniao entre os dois conselhos acontece uma vez por mes. As demais frequencias verificadas nao aparecem de maneira uniforme, e ha casos em que os conselhos nao se reunem.

Analisando-se a convergencia entre a obrigacao legal de os conselheiros fiscais darem seu parecer nos demonstrativos contabeis e o principio de governanca de prestacao de contas ou accountability, que se refere ao fato de os "agentes de governanca deverem prestar contas de sua atuacao, assumindo integralmente as consequencias de seus atos e omissoes" (IBGC, 2009:19), observou-se a frequencia com que os agentes de governanca encarregados do monitoramento desempenham suas funcoes para, ao final de cada periodo, prestarem contas de sua atuacao. Verificou-se que 55,55% das cooperativas estao de acordo com a indicacao do codigo, e em 44,45% a analise dos demonstrativos acontece em frequencia menor que a indicada pelo menos trimestral.

Conforme verificado anteriormente, dezoito cooperativas declararam ter auditoria externa. Algumas cooperativas contratam outros servicos de auditoria alem da auditoria dos demonstrativos financeiros. Verificou-se que sete cooperativas (38,89%) contratam apenas um tipo de auditoria, mas que outras sete cooperativas contratam outros tipos de auditoria, como a auditoria de processos e controle ou auditoria de gestao. Em quatro cooperativas (22,22,%) foram verificados tres tipos de auditoria diferentes.

Em relacao a auditoria interna, verificou-se que 74,07% das cooperativas nao apresentam esta estrutura de monitoramento, e que apenas 14,81% declararam que a auditoria interna se reune com o conselho fiscal.

A fim de complementar a analise do nivel de adocao de praticas de monitoramento, a tabela abaixo demonstra o porcentual de cooperativas por numero de praticas de governanca verificadas no questionario. As praticas verificadas no questionario foram tambem distribuidas entre os orgaos de monitoramento, da seguinte maneira: (a) verificacao de cinco praticas do conselho fiscal; (b) sete praticas de auditoria externa; e (c) tres praticas de auditoria interna. Dessa maneira, e possivel verificar o nivel de boas praticas de governanca para cada estrutura de monitoramento analisada.

Somando-se o numero de respostas positivas obtidas no questionario, tem-se que, em relacao ao conselho fiscal, 59,26% das cooperativas estudadas adotam mais da metade das praticas estudadas. No que se refere a adocao de praticas de auditoria externa, destaca-se o fato de que 33,33% das cooperativas nao apresentam tal estrutura de governanca, bem como o fato de apenas uma cooperativa adotar todas as praticas analisadas. A auditoria interna apresenta um porcentual ainda maior de nao adocao do mecanismo: 74,07%.

5. CONSIDERACOES FINAIS

Em decorrencia das analises das praticas de monitoramento das cooperativas agropecuarias pesquisadas, pode-se avaliar seu nivel de adocao de praticas de monitoramento.

Manteve-se o foco em tres estruturas de governanca voltadas ao monitoramento da gestao: (a) o conselho fiscal, (b) a auditoria externa e (c) a auditoria interna. Assim, chegou-se as seguintes conclusoes na analise de cada uma delas.

Verifica-se que pouco mais de um terco dos conselhos fiscais opinam anteriormente sobre os investimentos ou estrategias da cooperativa. Tal verificacao indica que a maioria dos conselhos fiscais monitora e fiscaliza as acoes num momento posterior a tomada de decisao pelo conselho de administracao, ao contrario do que e indicado pelos codigos de governanca corporativa.

Em 59% das cooperativas, o conselho fiscal reune-se para analisar a atuacao do conselho de administracao, atuando assim conforme ao indicado como melhores praticas de governanca, ja que o monitoramento da gestao, bem como de possiveis conflitos entre gestores e conselho de administracao, deve fazer parte da agenda de trabalho do conselho fiscal.

Todas as cooperativas declararam que seus conselhos fiscais se reunem para analisar os demonstrativos financeiros. Assim, comparandose as praticas que tem obrigatoriedade legal--caso do parecer nos relatorios financeiros, assim como do monitoramento e da fiscalizacao--com as praticas que implicam uma acao preventiva, verificou-se maior adocao de praticas de governanca obrigatorias por lei do que daquelas que nao sao obrigatorias. Tal constatacao e relevante uma vez que a relacao entre maior nivel de governanca e melhor performance e verificada em pesquisas anteriores.

Em relacao a dinamica das reunioes, verificase um contexto em que os conselhos de administracao e fiscal se reunem em conjunto. Tal fato dificulta a atuacao do conselho fiscal como orgao fiscalizador, ja que ele se reune com parte dos agentes economicos que deveriam ser fiscalizados, o que pode inibir a atuacao dos membros do conselho fiscal.

Analisa-se tambem a auditoria externa, que e parte significativa no sistema de monitoramento pois atesta se as informacoes constantes nos relatorios desenvolvidos pela gestao condizem com a realidade da organizacao. A adocao deste orgao de governanca no contexto cooperativo e tratada de forma diferente do conselho fiscal, ja que a lei das cooperativas nao obriga a contratacao dos servicos de auditoria independente, indicando-a apenas. Tal situacao justificaria o nivel de nao adocao deste mecanismo por 1/3 das cooperativas.

Verifica-se que em mais de 80% das cooperativas o conselho fiscal nao participa da contratacao da auditoria externa, mesmo tendo a responsabilidade de dar parecer nos demonstrativos financeiros. Ainda se observa que em 93% das cooperativas os resultados da auditoria nao sao apresentados primeiramente ao conselho fiscal. Tais constatacoes implicam a possibilidade de definicao por parte da gestao da cooperativa e do conselho de administracao sobre a contratacao da firma que devera atuar na auditoria. Alem disso, conhecendo anteriormente os resultados da auditoria, as estruturas encarregadas da gestao podem argumentar previamente sobre o parecer dos auditores. Nesse contexto, o conselho fiscal utiliza os relatorios posteriormente e, possivelmente, apenas como uma garantia para seu parecer, nao atuando de maneira preventiva e independente, uma vez que somente acata ou nao o resultado do parecer que esteve sujeito a decisoes e argumentacoes anteriores.

Dada tal relacao, verificou-se que o porcentual de cooperativas que adota auditoria externa, dois tercos, e o mesmo das cooperativas que declararam que os conselhos utilizam o parecer da auditoria externa para dar seu parecer, ou seja, existe uma indicacao de que as cooperativas contratam a auditoria externa com a finalidade principal de prover garantia para o parecer dos conselheiros na assembleia geral. Destaca-se ainda que aproximadamente 40% das cooperativas declararam contratar apenas a auditoria financeira.

A auditoria interna, por sua vez, deve ser o mecanismo de monitoramento que possibilite acesso a informacoes importantes para a conducao e gestao dos contratos, alem de ter a responsabilidade de avaliar a adequacao dos controles internos. Verifica-se que aproximadamente 75% das cooperativas nao apresentam tal mecanismo. Verifica-se tambem que apenas 14,81% das cooperativas mantem o canal de informacoes entre a auditoria interna e o conselho fiscal. A complementaridade das funcoes desses dois orgaos contribui para minimizar a assimetria de informacao entre conselho fiscal e gestao, produzindo assim melhores resultados de monitoramento.

A existencia de um canal de comunicacao entre auditoria interna e conselho fiscal e indicada pelos codigos de governanca, sendo tambem adequada pelo fato de possibilitar que os participantes das duas estruturas de governanca discutam conjuntamente os controles e processos internos da organizacao, a fim de verificarem a necessidade de mudancas no sistema de monitoramento.

Comparando-se a aderencia de praticas de governanca entre os mecanismos estudados, verificou-se que, para o conselho fiscal, aproximadamente 90% das cooperativas adotam entre 60 e 80% das praticas verificadas. Em relacao a auditoria externa, cerca de 60% das cooperativas adotam de 70 a 80% das praticas. Ja a auditoria interna, apenas 25,93% das cooperativas adotam tal mecanismo.

Considerando que o conselho fiscal e obrigatorio por lei, constata-se que as cooperativas adotam grande parte das praticas verificadas para o conselho. P ara a auditoria externa, que e um mecanismo apenas indicado e nao obrigatorio por lei, verifica-se que um percentual menor de cooperativas adota a maioria das praticas verificadas. P ara a auditoria interna, tambem um mecanismo indicado e nao obrigatorio por lei, verifica-se ainda maior restricao na adocao deste mecanismo.

Assim, pode-se observar que, para as cooperativas, a obrigatoriedade legal da pratica de governanca e monitoramento influencia positivamente o nivel de adocao dessas praticas de governanca. Nesse sentido, nao e possivel concluir que existe uma tendencia para a adocao das boas praticas de governanca indicadas pelos respectivos codigos, mas sim que a estrutura de governanca e monitoramento, em razao de uma obrigatoriedade legal, e aquela com maior tendencia de adocao pelo conjunto das cooperativas estudadas. Com relacao ao restante das praticas de monitoramento, aquelas apenas indicadas, e necessario amplo esforco de divulgacao, educacao e entendimento para que sua adocao cresca. Tais conclusoes sao relevantes, uma vez que o sistema de governanca corporativa nas organizacoes pode influenciar as acoes dos players, alterando os incentivos que estes agentes tem em atuar em favor dos associados (investidores). No entanto, para generalizacao de tal relacao, serao necessarias novas pesquisas em maior amostra.

DOI: 10.5700/rege518

Recebido em: 20/9/2011

Aprovado em: 12/4/2013

Luciana Cardoso Siqueira

Mestre em Contabilidade e Controladoria pela Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo--Ribeirao

Preto-SP, Brasil

E-mail: lucianasiqueira@usp.br

Sigismundo Bialoskorski Neto

Professor Titular do Departamento de Contabilidade da Faculdade de

Economia Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo Ribeirao

Preto-SP, Brasil

E-mail: sig@usp.br

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Tabela 1--Porcentagem e numero de cooperativas que adotaram
determinadas praticas de monitoramento
                                          Numero de     Porcentual de
                                         cooperativas   cooperativas
                                         que adotaram   que adotaram
                                         as referidas   as referidas
                                           praticas       praticas

Verificacao de adocao de praticas de
governanca indicadas ao conselho
fiscal

--A funcao dos conselheiros e                 18           66,67%
remunerada?

--O conselho fiscal participa                 11           40,74%
anteriormente na tomada de decisoes
sobre investimento?

--O conselho fiscal participa                 10           37,04%
anteriormente da aprovacao de
estrategias da cooperativa?

--O conselho fiscal se reune para             27            100%
analisar demonstrativos financeiros?

--O conselho fiscal se reune para             16           59,26%
discutir e analisar as acoes do
conselho de administracao?

Verificacao de adocao de praticas de
governanca indicadas a auditoria
externa

--A cooperativa tem auditoria                 18           66,67%
externa?

--Qual orgao de governanca contrata           5            18,52%
a auditoria externa? (Nos casos em
que o conselho fiscal participa da
contratacao, atribui-se 1 ao inves de
0 no banco de dados, ou seja,
existe a adocao desta pratica de
governanca)

--Caso a cooperativa tenha auditoria          13           48,15%
externa, o Conselho Fiscal acompanha
o desenvolvimento dos trabalhos dos
auditores?

--Caso a cooperativa tenha auditoria          18           66,67%
externa, o conselho fiscal utiliza
informacoes geradas pelos auditores
para dar seu parecer nos
demonstrativos financeiros a serem
apresentados na assembleia?

--De quanto em quanto tempo a empresa         18           66,67%
de auditoria e trocada? (Se a
cooperativa realiza rodizio de
auditoria em menos de 5 anos,
considera-se uma adequacao as
indicacoes de melhores praticas
atribuindo-se 1 ao inves de 0 no
de dados)

--Para quem sao apresentados os               2             7,41%
relatorios de auditoria
primeiramente? (Apresentacao do
parecer primeiramente ao CF)

--O que e feito com possiveis                 18           66,67%
erros/melhorias apontados no
relatorio de auditoria? (Ponto
positivo se o processo corretivo
acontece internamente ou com empresa
diferente da empresa que audita)

Verificacao de adocao de praticas de          7            25,93%
governanca indicadas a auditoria
interna--A cooperativa tem auditoria
interna?

--Se a auditoria interna e                    0               -
terceirizada, a empresa que presta
auditoria interna e a mesma que
presta auditoria externa?

--A auditoria interna se reune com o          4            14,81%
conselho fiscal?

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 2--Porcentual de cooperativas por numero de
praticas adotadas

                              No de praticas analisadas

% de cooperativas que       0        1        2        3
adotam N praticas

Do Conselho Fiscal        0,00%    14,81%   14,81%   33,33%
Da Auditoria Externa      33,33%   0,00%    0,00%    3,70%
Da Auditoria Interna      74,07%   11,11%   14,81%     -

                             No de praticas analisadas

% de cooperativas que       4        5        6        7
adotam N praticas

Do Conselho Fiscal        25,93%   11,11%     -        -
Da Auditoria Externa      18,52%   29,63%   11,11%   3,70%
Da Auditoria Interna        -        -        -        -

Fonte: Dados da pesquisa.