Proposal of a protocol for the study of intuition and the decision-making process/Proposicao de um protocolo para estudo sobre a intuicao e o processo de tomada de decisao/Proposicion de un protocolo para estudio sobre la intuicion y el proceso de tomada de decision.

Andriotti, Fernando Kuhn ; de Freitas, Henrique Mello Rodrigues ; Martens, Cristina Dai Pra 等

1. INTRODUCAO

O conceito de intuicao circula na sociedade ha muitos anos. No campo das ciencias sociais, esse tema vem ganhando destaque desde os anos 90, abordado em seus aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais. Contudo, mesmo na atualidade e dificil definir a intuicao, encontrar um consenso sobre quais sao seus componentes, compreender como ela e ativada, como pode ser desenvolvida e como pode ser utilizada de forma intencional na tomada de decisao. Isso demonstra que o campo de estudos sobre a intuicao continua aberto e carece de pesquisas que auxiliem em sua compreensao.

O interesse na intuicao como um elemento importante da tomada de decisao comeca com a revolucao da informacao iniciada ha algumas decadas. Com o advento da informatica e do acesso quase irrestrito a informacao, o ambiente tornou-se mais complexo e, paralelamente, as exigencias de resultados positivos tambem cresceram. Os gestores passaram a decidir em ambientes onde ha muitas variaveis, risco elevado, alto nivel de incerteza e uma crescente necessidade de agir rapidamente para aproveitar oportunidades e, por conseguinte, evitar potenciais ameacas. De acordo com Ugur (2005), o mundo e caracterizado pela incerteza; o uso de metodos convencionais de gestao de risco resulta em decisoes abaixo do ideal, pois os individuos nao possuem habilidades e capacidades suficientes para lidar com todas as variaveis que podem influencia-lo no momento de decidir. De acordo com uma recente pesquisa, 59% do tempo dos gestores e gasto em resolver problemas urgentes (CIO BRASIL, 2010).

Dean e Sharfman (apud EISENHARDT, ZBACKARI, 1992) afirmam que situacoes urgentes, ameacadoras, de ambiente incerto acabam afetando a racionalidade do individuo; em consequencia, o resultado nem sempre sera o desejado. Como ressalta Bernstein (2008:17), os seres humanos estao longe de serem "automatos hiper-racionais", ou seja, ha algo mais, nao declarado. De acordo com um estudo realizado em 2004 pela empresa de consultoria PriceWaterhouse Coopers, que envolveu 200 empresas de setores diversos da economia, localizadas em 30 diferentes paises, de um total de cerca de 10 mil projetos apenas 2,5% foram considerados bem-sucedidos; quanto aos demais 97,5%, seu insucesso pode ser atribuido a decisoes precipitadas, com pouca informacao, ou a situacoes nas quais os gestores nao conseguiram compreender o ambiente e adequar a decisao ao contexto (FERRARO, 2007).

Goodman (1993) ressalta que as falhas ocorrem em funcao de diferentes interferencias, entre as quais se podem assinalar as seguintes: a busca de informacoes feita a margem do processo decisorio; as informacoes para suportar a decisao sao coletadas depois de a decisao ter sido tomada; as informacoes coletadas para uma determinada situacao sao, normalmente, utilizadas para outros fins que nao o proposito original; sempre se busca informacao alem do necessario; mesmo tendo a informacao necessaria, gestores reclamam da falta de informacao; excesso de informacao, alem da capacidade do executivo de ler e interpretar.

Simon (1977), ao estudar a decisao, chegou a uma classificacao que aloca, em um extremo, decisoes complexas, nao estruturadas, e, no outro extremo, decisoes programadas, de cunho mais operacional. Ao abordar decisoes que nao obtiveram sucesso, imagina-se que sejam do primeiro tipo, ou seja, decisoes mais estrategicas, nao programadas, que exigem do executivo um nivel de reflexao maior, onde a incerteza esta mais fortemente presente. Nesses casos, a intuicao passa a ter um papel importante na tomada de decisao.

Considerando esse contexto, este artigo tem por objetivo fazer uma reflexao a respeito da intuicao no contexto de tomada de decisao e apresentar uma proposta de protocolo de pesquisa para a realidade brasileira, buscando compreender como a intuicao e a decisao interagem, dadas as lacunas existentes na literatura. Para isso, o artigo esta estruturado da seguinte forma: a secao 2 aborda a intuicao, ainda como um ponto a ser investigado, e os aspectos lacunares da questao, que requerem a realizacao de novos estudos; na secao 3 e apresentado um conceito para a intuicao, elaborado a partir de outros tantos estudos sobre o assunto; na secao 4 foram selecionados alguns instrumentos que tem por objetivo captar a intuicao, com destaque para dois elementos importantes: a experiencia do individuo e as emocoes a que estamos suscetiveis, ambos abordados na secao 5; a secao 6 apresenta os desvios cognitivos; somente entao se propoe uma forma de estudar o processo intuitivo, tema da secao 7. As consideracoes finais sao apresentadas na secao 8.

2. A TOMADA DE DECISAO E A INTUICAO

Na literatura sobre tomada de decisao nao parece haver um consenso entre os estudiosos sobre a dualidade racional/irracional, objetivo/subjetivo. Com o avanco da tecnologia e dos estudos praticados pela neurociencia, observou-se que ha uma forte interligacao dos sistemas cerebrais (sejam eles mais ou menos estruturados) e passou-se a investigar o modo como a decisao e afetada por ela (LEHRER, 2009). O estudo do processo decisorio deu origem a modelos sobre a melhor forma de decidir, ou os passos a seguir para tomar uma boa decisao. Um bom exemplo pode ser encontrado em Hammond, Keeney e Raiffa (2004), que apresentam quais seriam os cuidados necessarios para chegar a uma decisao inteligente, como uma especie de percurso de 8 etapas: problema certo, objetivos claros, alternativas viaveis e variadas, analise das consequencias, selecao das alternativas, enfrentar a inseguranca, analise de perfil de risco, decisoes encadeadas. Essas etapas, contudo, nao sao necessariamente as mais adequadas para todo tipo de decisao, e certamente nao o sao para decisoes de cunho mais estrategico, onde o ambiente e mais caotico, incerto, complexo, de cunho nao operacional (SIMON, 1965).

Naturalmente entende-se que ha uma grande dificuldade em abrir espaco para algo que ainda nao e tao bem compreendido, e que nao e facil de compreender, como a racionalidade perfeita, que assenta o processo decisorio na consideracao dos pros e dos contras de cada cenario, e entao opta por aquele que se apresentar mais eficaz. Weber (2004), por meio de seus estudos sobre a acao social, auxilia na compreensao da motivacao de cada individuo quando da necessidade de decidir sobre algo: se a sociedade age de acordo com certos padroes, estes podem ser analisados de acordo com esquemas conceituais, entre os quais se encontram os tipos de racionalidade. Ou seja, entender a motivacao de uma pessoa, o que a faz tomar uma decisao, de certa forma pode, numa visao gerencialista/utilitarista, dar subsidios para estudos nessa area, de maneira a maximizar o resultado de cada ato. Mesmo porque ha uma aproximacao do modo de acao do individuo considerado racional com a propria teoria economica, ja que o individuo, ao tomar uma decisao, busca subsidios em uma serie de alternativas (comparando custos e beneficios tangiveis) e opta por aquela que apresentar o melhor resultado. E quase como seguir uma receita, onde ha uma especie de lista de pontos, os quais podem ser decompostos e estudados, para que a reflexao possa identificar problemas comuns e solucoes otimas.

No entanto, nada isso faz sentido a partir do momento em que se aceita que ha algo mais, como a intuicao, que ajuda o individuo em uma situacao que foge da normalidade de suas tarefas, de suas acoes, que demanda outro tipo de resposta, de reacao e, sobretudo, que utiliza informacoes ambiguas, fontes informais, que caracterizem a decisao como estrategica. Ao final, ainda sera levado em consideracao o resultado da decisao; por outro lado, o processo, por mais caotico que seja, aparece em segundo plano. Nao que ele nao seja importante, mas o que interessa ainda e--mesmo tendo todo o conhecimento das etapas, das dificuldades, das limitacoes, do risco o quao perto ou longe a decisao esta do que se propos a alcancar.

Simon (1977) ressalta que, ao se focar exclusivamente o momento final, ou seja, as consequencias de uma decisao, tem-se uma ideia erronea do que e uma decisao, pois ha outros elementos, como a busca de informacoes, sua interpretacao e a reflexao, que compoem o caminho para a etapa final de decidir. E muito dificil romper com essa comoda visao utilitarista e funcional da decisao, que postula que se pode analisar detalhadamente cada etapa, que cada individuo pode tomar decisoes inteligentes, que basta atentar para as armadilhas e oportunidades e, como num passe de magica, a melhor decisao sera tomada.

Em uma linha diferenciada, alguns estudiosos, mais ligados a teoria economica comportamental, fazem uma critica contundente ao mainstream. A racionalidade e posta em questao, e a propria consciencia do individuo com relacao ao problema, as alternativas, aos objetivos e colocada a prova. A decisao, como tal, e estudada e apresentada de acordo com o conceito de racionalidade limitada, ou seja, como um processo sequencial, composto de etapas bem definidas. No entanto, o que se verifica e que essa racionalidade assumida permanece muitas vezes inoperante, suplantada por outros elementos que permitem ao gestor decidir sem nem mesmo perceber o caminho, a linha de raciocinio que seguiu, agindo quase que de forma inconsciente. De acordo com Miller, Hickinson e Wilson (2004), o modelo racional esta alem do alcance dos decisores.

Isso traz importantes consequencias para o estudo da decisao, dos modelos decisorios, dos Sistemas de Apoio a Decisao, ao menos no que tange a decisoes estrategicas. Nao se trata de afirmar que, dados os avancos da ciencia e dos estudos nessa area, eles perderam sua utilidade, ou que nao estao adaptados a uma realidade complexa. Na verdade, ao contrario do que possa parecer, sao excelentes ferramentas, que podem auxiliar o gestor a agir, constituindo uma das fontes que serao consultadas. Ariely (2008) cita uma passagem de Shakespeare, que ilustra, ainda que de forma caricatural, o pensamento corrente:

Que obra-prima e o homem! Como e nobre pela razao! Como e infinito em faculdade! Em forma e movimentos, como e expressivo e maravilhoso! Nas acoes, como se parece com um anjo! Na inteligencia, como se parece com um deus! A maravilha do mundo! Prototipo dos animais! (Hamlet, Ato II, cena II apud ARIELY, 2008, p.VI).

A razao, segundo Hobbes (apud RAMOS, 1989), habilita o individuo a fazer o calculo utilitario das consequencias, e vem sendo utilizada para legitima-las, por meio de adaptacoes e compreensoes distorcidas do conceito original; nas palavras de A. G. Ramos, "a sociedade moderna constituiu-se exclusivamente em bases utilitarias" (RAMOS, 1989:3). Em seu livro A nova ciencia das organizacoes, Ramos leva o leitor a compreender como a racionalidade foi conceitualmente distorcida, como deixou de ser compreendida em sua totalidade e passou a ser sinonimo de racionalidade instrumental. Ao ignorar que existem outros elementos, intangiveis, de dificil formalizacao, o foco recai em apenas um aspecto do processo decisorio, impedindo uma compreensao holistica do processo, de modo que mesmo seus elementos mais subjetivos, como a intuicao, acabam nao aparecendo. Assim, o paradigma vigente esta vinculado a essa visao economica da sociedade, deixando num plano secundario (se tanto) os aspectos subjetivos; nele a racionalidade "e o conhecimento absoluto de consequencias" (RAMOS, 1989:121).

A intuicao e um dos recursos de cunho mais subjetivo que levam o decisor a chegar a uma determinada acao. No entanto, seu conceito ainda nao e consenso entre os estudiosos--e, por essa razao, ainda e alvo de pesquisas em diferentes areas da ciencia (Psicologia, Neurociencia, Administracao, Medicina, entre outras). Nao menos problematica e a relacao da intuicao com a tomada de decisao. Na secao seguinte pretende-se expor, a par de um breve historico do conceito de intuicao, aquela que os autores deste artigo acreditam ser sua definicao mais adequada, no contexto de tomada de decisao.

3. O CONCEITO DE INTUICAO

E muito dificil chegar a uma definicao especifica de intuicao. Nao obstante a existencia de diversos estudos a esse respeito, percebe-se que ha diferentes formas de observa-la e interpreta-la. Ao longo do tempo, cultivou-se a ideia de que, para decidir, o individuo deveria levar em consideracao somente o aspecto racional; no entanto, como ressalta Lehrer (2009), isso e um equivoco, pois e impossivel separar a razao da intuicao. Ao longo da historia, ambos aparecem como opostos: quando um esta em acao, o outro funciona como um contraponto, algo antagonico. Desde Platao, passando por Descartes, que dividem o homem em alma e corpo, ou Freud, que o divide em id e ego, o que se constata, geralmente, e que as emocoes sao um desafio constante a razao.

Nenhum individuo consegue ser totalmente racional, no que tange a tomada de decisao: ha sempre uma certa influencia entre racional e irracional (LEHRER, 2009). No momento em que uma informacao influencia o decisor, em face de uma determinada situacao, a intuicao funciona como uma outra fonte, que, em maior ou menor grau, sera levada em consideracao, mesmo que o individuo nao perceba. Segundo Simon (1987), a intuicao nada tem de irracional, nao e um processo que opera de forma independente da analise, ao contrario, razao e intuicao sao complementares. Quando se trata de um ambiente gerencial, Simon (1987:63) assinala que "o gerente nao pode se dar ao luxo de escolher entre abordagem analitica e intuitiva"; o tempo e a urgencia exigirao uma rapida resposta, e postergar implica o risco de tomar uma decisao que eventualmente pode nao ser a mais adequada, logo todas as fontes devem ser consultadas.

Kahneman (2003), inspirado pelo trabalho de Stanovich e West (2002), aponta que o pensamento, didaticamente, pode ser dividido em sistema 1 e sistema 2 (Figura 1), o que auxilia na compreensao de como a razao e a intuicao atuam no cerebro. Quando o individuo dispoe dos recursos necessarios, ou seja, informacoes suficientes e tempo para estabelecer uma estrutura de raciocinio, o sistema 2 e mais acionado; quando o momento exige uma resposta rapida, sem tempo para maiores consideracoes, com alto risco, elevada incerteza e pressao, o sistema 1 e mais acionado. Ha, portanto, uma interseccao entre os dois sistemas; dependendo da ocasiao, um deles estara mais ativo, com maior influencia (KAHNEMAN, 2011), mas isso nao significa que o outro permaneca inoperante: pelo contrario, sistema 1 e sistema 2 estao sempre presentes em cada processo de tomada de decisao.

[FIGURE 1 OMITTED]

Qual e, portanto, o conceito de intuicao que se pode utilizar para definir esse fenomeno, tao importante no dia a dia de qualquer individuo, sem o qual talvez fosse impossivel chegar a uma decisao? Para responder a essa pergunta e necessario apresentar uma serie de consideracoes e de abordagens. Pode-se definir a intuicao explicitando o que ela e, mas tambem apresentando o que ela nao e. Parikh (1994:40), ao verificar que ha muitas definicoes de intuicao, acabou constituindo uma serie de elementos esclarecedores para impedir que fossem cometidos "enganos" em sua definicao e identificacao:

* Instinto: e algo mais ligado a sobrevivencia, mais basico, mais natural, um mecanismo que age de forma automatica. Segundo SadlerSmith (2007), trata-se de algo de cunho biologico.

* Impulso: uma reacao programada, fruto de treino, de um determinado estimulo, que acaba gerando determinada acao; e baseado no passado, em habitos, preconcepcoes.

* Ingenuidade: o principal item que nao permite que estas palavras sejam sinonimas esta no fato de esta estar localizada dentro de uma area conhecida, onde ja existe algum tipo de conhecimento.

* Inspiracao: um carater mais sobrenatural, algo mais experimental que conceitual. Atua em outra esfera de pensamento.

* Intelecto ou Inteligencia: o intelecto nos da a propriedade de buscar, dentro de uma area de conhecimento, a capacidade de trabalhar com uma situacao. A inteligencia, por outro lado, se aproxima muito da intuicao--e uma habilidade de ver as coisas com uma nova perspectiva, e faz uso da percepcao.

Diversos autores buscaram identificar elementos comuns, que os levassem a chegar a alguma conclusao sobre o que e a intuicao. Em diversos trabalhos a intuicao e vista como algo extremamente dificil de verbalizar (LEHRER, 2009), vinculada destacadamente a experiencia (AGOR, 1986; SIMON, 1987; EISENHARDT, 1989; KLEIN, 1998; PATTON, 2003; GIGERENZER, 2007; KAHNEMAN, 2011, entre outros), pois possibilita que o individuo faca uso, mesmo que de forma nao deliberada, do conhecimento armazenado. Parikh (1994:25) ressalta que a intuicao resiste a uma definicao comum em funcao de suas proprias caracteristicas: por ser utilizada por todos, em todas as areas, "como se fosse uma habilidade universal", a intuicao acaba por receber diferentes denominacoes: conhecimento (filosofia), habilidades (epistemologia), atitude (psicologia), expressao criativa (artes), processos quimicos (neurociencia), estado de consciencia alterado (misticismo). Classificando-a como uma habilidade, Kahneman (2011) ressalta que a eficacia de um pensamento intuitivo e melhor explicada pelos efeitos de uma pratica prolongada do que por outros fatores.

Neste artigo, adota-se o conceito elaborado por Hodgkinson et al. (2009:280), que afirmam que, no campo da gestao, o conceito de intuicao parece ter encontrado um consenso, sendo caracterizado por:

* Capacidade de atingir diretamente o conhecimento ou entender sem a aparente intrusao do pensamento racional ou interferencia logica;

* Nem o oposto da racionalidade, nem um processo aleatorio de adivinhacao, a intuicao corresponde aos pensamentos, conclusoes e escolhas produzidas em grande parte por meio de processos mentais inconscientes;

* Julgamentos carregados de emocao, que emergem por meio de associacoes rapidas, inconscientes e holisticas.

A intuicao possui uma serie de diferentes facetas, ora mais comportamentais, ora mais ligadas a cognicao, conectadas as experiencias do individuo, ora relacionadas com elementos de cunho emocional. Na secao seguinte, busca-se apresentar como diferentes autores elucidaram aspectos relevantes de cada um desses elementos, a fim de fornecer um panorama mais completo do o tema.

4. MODELOS QUE BUSCAM COMPREENDER MELHOR O CONCEITO DE INTUICAO

Quando se busca identificar e apresentar um modelo, qualquer que seja, corre-se o risco de ele nao ser completo. Os modelos que foram selecionados para esta secao sao reconhecidos por diversos autores como importantes, por apresentarem alguns resultados interessantes sobre o assunto. Curiosamente, a grande maioria, talvez em funcao da epoca em que foram concebidos, trata a intuicao e a razao como processos antagonicos. A seguir serao apresentadas algumas caracteristicas, contribuicoes e limitacoes desses modelos que buscam compreender a intuicao.

4.1. AIM--Agor's Intuitive Management Survey (AGOR, 1989)

Por meio de um questionario quantitativo, Agor entrevistou 3.000 gerentes norte-americanos em busca de uma maior compreensao de quao intuitivos os gerentes realmente eram, mas tambem para "determinar se havia significativa variacao entre uma e outra organizacao e entre niveis gerenciais" (AGOR, 1986:7). O questionario tambem possibilita a avaliacao do nivel intuitivo (numa escala de 12 pontos), que foi exaustivamente explorado no estudo de Agor, segundo o nivel gerencial, o genero, o grupo etnico, o tipo de organizacao, entre outros dados de perfil.

Assim como outros autores, Agor constatou que a intuicao e um recurso que prevalece em niveis gerenciais mais elevados, dentro das organizacoes em geral, e e utilizada quando ha um alto nivel de incerteza, poucos precedentes, fatos limitados e urgencia. Tambem constatou que a intuicao se manifesta no corpo, por meio de uma sensacao de euforia, harmonia, confianca, entusiasmo (AGOR, 1986). O autor sublinha que, dadas as caracteristicas da intuicao e a maneira como ela se manifesta, o individuo deve ficar atento aos vieses cognitivos, que podem acabar mascarando o processo decisorio e interferindo nele.

Por ser um instrumento que faz uso de questoes categoricas, o questionario em apreco acaba impedindo que o individuo expresse algo que nele nao esteja previsto. No entanto, ele e bem completo e fornece bons resultados sobre o uso da intuicao no ambiente organizacional.

4.2. ISI--International Survey on Intuition (PARIKH, 1994)

A abordagem de Parikh combina, no questionario, questoes de cunho qualitativo com itens quantitativos, o que acaba compondo um questionario extenso sobre o tema. O objetivo do instrumento nao e, na verdade, medir a intuicao, ou seu uso no ambiente gerencial, mas sim, principalmente, fazer com que o entrevistado possa compartilhar com o autor sua nocao de intuicao, como ele a percebe.

Essa pesquisa foi aplicada a 1.312 gerentes de varios paises do mundo (Austria, Franca, Japao, Holanda, Suecia, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, India), fruto de um grande esforco de investigacao, e traz algumas contribuicoes interessantes ao tema, como, por exemplo, a definicao mais utilizada do conceito de intuicao: uma decisao, uma percepcao que nao recorre a logica, a metodos racionais. No entanto, o autor mostra esse resultado como algo antagonico ao proprio conceito logico, de raciocinio, o que pode ter sido facilmente induzido pelo questionario em si, que apresenta, em diversos pontos, intuicao e razao como sendo dois processos mutuamente exclusivos.

O instrumento tambem capta os setores e momentos em que a intuicao e mais utilizada no ambiente gerencial, corroborando a nocao de que se trata de um recurso aplicado a tarefas que nao podem ser completamente estruturadas, que dependem de informacoes incompletas, normalmente situadas nos niveis superiores da organizacao, como, por exemplo, as areas de estrategia corporativa, marketing, relacoes publicas.

4.3. REI--Rational-Experiential Inventory (PACINI; EPSTEIN, 1999)

Os autores fazem uso de uma dicotomia entre individuos predominantemente racionais, que possuem e seguem regras mais rigidas, agem de forma consciente, analitica, livre de sentimentos, e individuos predominantemente experienciais, que agem de forma mais automatica, rapida, holistica e influenciada por sentimentos. Esse modelo e muito semelhante aos sistemas 1 e 2 de Stanovich e West (2002). Apesar de reconhecer a influencia das emocoes no processo, ainda e clara a manutencao da escala onde o gestor atua de forma racional ou intuitiva. Ou seja, apesar de suas contribuicoes para o esclarecimento da dimensao emocional, o modelo mostra-se incapaz de compreender totalmente o uso da intuicao como suporte do processo de tomada de decisao.

Alem disso, quando analisado em profundidade, o modelo revela desconsiderar outro fator importante no entendimento da intuicao: a cognicao. A experiencia do individuo nao e levada em consideracao. Como o conceito aceito neste trabalho envolve justamente a combinacao da cognicao, da emocao e do comportamento, o instrumento em apreco mostrou-se proveitoso apenas em um aspecto. Outro ponto inadmissivel diz respeito a abordagem que considera incompativeis o pensamento racional e o intuitivo, em vez de velos como dois processos simultaneos e complementares.

4.4. CSI--Cognitive Style Index (ALLINSON; HAYES, 1996)

Os autores partem de um resgate historico, citando inclusive Agor (1989) e Parikh (1994), a fim de identificar alguns instrumentos que, antes deles, haviam tentado capturar a intuicao. No entanto, um dos objetivos principais foi criar um instrumento que fosse rapido e facilmente aplicavel. Uma especie de critica aos dois instrumentos supracitados e por Allinson e Hayes, que nao concordaram com a dicotomia entre racional e intuitivo, visao compartilhada pelos autores deste artigo.

Os autores, assim como Simon (1987), reconhecem que nao existe uma oposicao entre comportamento racional e intuitivo, mas sim um continuo em que o individuo vai alternando, ao longo do processo decisorio, ambas as formas de pensar. Esse ponto de vista rompe com a forma usual de abordar o fenomeno, pois assume que os processos estao combinados, que sao indissociaveis. Uma vez aceita essa visao, nao e possivel admitir que instrumentos, ou estudos de qualquer natureza, que ignorem esse lado menos estruturado sejam considerados completos. Essa visao e compartilhada por diversos autores, que buscam subsidios na ciencia para fundamentar seus estudos (SADLER-SMITH, 2007; GIGERENZER, 2007; HODGKINSON et al., 2009).

Allinson e Hayes (1996), inspirados em seus trabalhos anteriores, que buscam categorizar o individuo em 29 diferentes estilos cognitivos, classificam os individuos entrevistados numa escala que vai do formal ao informal. No entanto, ao apresentarem os resultados da pesquisa, os autores fazem um resgate da dicotomia que supostamente ha entre os dois conceitos, ressaltando que "esta se tornando novamente aceita a adocao da tradicional distincao entre formas de pensamento analiticas e nao-analiticas" (BEYLER; SCHMECK, 1992 apud ALLINSON; HAYES, 1996:132). Ou seja, mesmo reconhecendo que ha uma conexao entre as duas formas de pensamento, ao final os autores reconhecem que talvez prevaleca, realmente, a dualidade.

Essa conclusao, entretanto, pode ter sido influenciada fortemente pelo tipo de estudo conduzido, uma vez que foi elaborado um instrumento com 38 itens que buscam caracteristicas de uma forma ou outra de pensamento. Ou seja, por se basearem em outros estudos que aceitavam a polaridade, chegaram os autores a conclusao de que e realmente correto valida-la. Atualmente, essa abordagem tem sido amplamente criticada por outros estudiosos, como, por exemplo, Hodgkinson e Sadler-Smith (2003). O instrumento elaborado por Allinson e Hayes tem seu merito em razao da facilidade e rapidez com que pode ser aplicado e tambem fornecer indicios sobre como um individuo estrutura (ou nao) seu modo de pensar, o que possibilita um direcionamento mais preciso do tipo de atividade e do tipo de decisao que o individuo pode executar com mais propriedade.

Os instrumentos apresentados nesta secao em diversos momentos fazem alusao a influencia da experiencia e das emocoes no processo decisorio e na intuicao. Por essa razao, na secao seguinte esses dois elementos serao explorados com maior profundidade.

5. EMOCOES E EXPERIENCIA: DOIS VETORES IMPORTANTES PARA COMPREENDER A INTUICAO

A intuicao nao e algo simples, e sao muitas as dimensoes pelas quais ela se manifesta, desde as caracteristicas mais ligadas ao individuo ate as variaveis mais ligadas ao ambiente. Gigerenzer (2007) ressalta que a tendencia do ser humano para buscar outras fontes menos estruturadas e gerada pelo cerebro, que, em funcao do nivel de evolucao atingido pela sociedade, e capaz de processar, mesmo que de forma nao declarada/estruturada/consciente, informacoes que estao em algum lugar de nossa memoria. Klein (1998), assim como Simon (1986), acrescenta que a intuicao nao deve ser vista como um dom, e sim como uma habilidade. Isso traz implicacoes relativas ao modo de abordar o fenomeno: diferentemente do que afirma uma abordagem passiva, os individuos podem praticar, aperfeicoar e ampliar a confianca no uso da intuicao, ao tomarem uma decisao (STAUFFER, 2007).

Uma primeira caracteristica que se pode apontar sao as emocoes. Como a intuicao e um fenomeno que depende do individuo, o modo como ele se sente no momento da decisao e importante para que se possa compreende-la. De acordo com Elster (2009), as emocoes atuam com tamanha intensidade, que acabam afetando todos os polos da acao, pois atuam diretamente sobre as crencas e os desejos. De acordo com o mesmo autor, e importante saber reconhecer como os sentimentos (amor, inveja, indignacao, vergonha, culpa, etc.) estao atuando--pois, de acordo com Agor (1986), e atraves deles que as emocoes se Manifestam--, e entao decidir por uma forma mais estruturada de acao.

Um exemplo disso e a sensacao a que os individuos que operam no mercado de acoes sao usualmente submetidos. Quando tudo vai bem, quando a Bolsa de Valores esta subindo, as pessoas sao levadas a investir mais e mais, o que se explica pela cobica, o desejo da ampliar os ganhos. Ocorre que essa visao, por vezes, influencia de tal forma o individuo, que ele acaba ignorando os riscos e os eventuais sinais de uma futura queda. Quando acontece a virada no mercado e as perdas comecam a ocorrer, a sensacao de perda e muito forte para alguns individuos, o que acaba levando-os a se retirar do mercado, arrastando-o ainda mais para o lado negativo (LEHRER, 2009). Esse comportamento de "manada" e um classico exemplo de como as emocoes podem interferir no julgamento dos individuos. Por outro lado, Kahneman (2011) observa que um individuo pode ser influenciado por seu envolvimento com determinada opcao: no mercado de acoes, exemplo disso e o investidor que compra determinada acao mais por se sentir afeicoado a marca do que em razao de uma analise tecnica do ativo.

Rehfeldt (2004) afirma que os processos intuitivos podem emitir sinais por meio de sensacoes. A sensacao mais usual e um desconforto na regiao abdominal (expressao utilizada por Gerd Gigerenzer para denominar seu livro sobre intuicao, Gut feelings, e tambem utilizada por outros autores--Klein (1998), Buchanan e O'Connell (2006), entre outros), dado que essa e uma regiao rica em terminacoes nervosas. Agor (1986), complementarmente, aponta o suor, a ansiedade, as nauseas, o medo como sinais de manifestacao da intuicao.

Outro ponto importante diz respeito as experiencias do individuo. Conforme Cohen e Levinthal (1990), individuos que tiveram a oportunidade de vivenciar uma diversidade maior de situacoes que os obrigaram a tomar decisoes tem capacidade de abordar melhor os problemas apresentados. De acordo com Stauffer (2007), o dominio de um certo campo de atuacao e um dos caminhos que leva ao aperfeicoamento da intuicao, aprimorando seu uso e fortalecendo a confianca que nela se deposita. De acordo com Klein (1998), quanto mais diferentes forem as experiencias que o individuo vivencia em suas atividades diarias, mais profundamente ele as interiorizara, e essa riqueza acumulada fara parte, ulteriormente, do processo intuitivo. Eisenhardt (1989) ainda assinala que os individuos mais experientes tem uma capacidade maior de observar o cenario em sua totalidade, ate mesmo para a formacao de cenarios alternativos e nao previstos, e proporcionar a seu grupo mais confianca na decisao escolhida. Tambem, para que os sinais sejam percebidos, sejam eles advindos do ambiente ou do proprio individuo, esse acumulo de situacoes vivenciadas tem um papel fundamental.

De acordo com Sadler-Smith (2007), como os gestores tem diferentes niveis de conhecimento e expertise, quanto mais alto o nivel administrativo, maior a capacidade de lidar com situacoes imprevistas, com poucas informacoes, e de tratar com habilidade informacoes incompletas/inconsistentes. Essa habilidade de reconhecer e utilizar "pedacos" de informacao armazenadas para criar solucoes adaptadas a nova realidade (KLEIN, 2004) e fruto de "estruturas cognitivas altamente elaboradas, que foram construidas ao longo de anos, se nao decadas" (SADLER-SMITH, 2007:115). O autor faz o resumo de um modelo (SAM--Skill Acquisition Model) elaborado

por Hubert e Stuart Dreyfus, que busca apresentar niveis de expertise que os individuos adquirem ao longo da vida (Quadro 1), e que se revela de fato util para a compreensao da importancia da experiencia nos processos intuitivos.

De acordo com Stauffer (2007), em razao de o ambiente ser extremamente dinamico, de as decisoes serem tomadas num ritmo cada vez mais acelerado, a intuicao acaba ganhando um espaco de destaque. Assim, e necessario que o gestor esteja atento a melhor maneira de aproveitar essa caracteristica, de estimula-la, de desenvolver e adquirir uma confianca maior em si mesmo e nos sinais transmitidos ao corpo pela intuicao.

Cabe ressaltar que o individuo, a medida que "avanca" pelos niveis de expertise, especialmente quando passa aos niveis proficiente e expert, deixa de considerar apenas informacoes formais, de cunho estruturado. No entanto, isso acaba dando ensejo a que interferencias de outra natureza atuem, influenciando o decisor. Na verdade, nosso cerebro, por meio da capacidade que temos de recuperar dados, utiliza atalhos que acabam gerando alguns desvios cognitivos.

Assim, ao aceitar que as emocoes tem um papel relevante, deve-se tambem aceitar que o individuo, por mais racional que seja, por mais estruturada que seja a decisao a ser tomada, estara sujeito a influencias cognitivas, tema abordado a seguir.

6. OS DESVIOS COGNITIVOS

E natural que se imagine que a intuicao pode ser influenciada por diversos fatores: o estado emocional, os aspectos pessoais de uma situacao, as experiencias passadas e, como Kahneman e Tversky (1979) comprovaram, uma serie de outros fatores chamados vieses, que acabam interferindo no processo. De certa forma, isso conflita com alguns pressupostos considerados imutaveis pela Teoria da Utilidade Esperada (TVERSKY; KAHNEMAN, 1986), aplicada a situacoes em que ha um alto nivel de incerteza. Por exemplo, numa situacao que compreende tres alternativas, onde X e melhor que Y, Y e melhor que Z, por logica assume-se que X e melhor que Z (transitividade); quando ha quatro elementos envolvidos e A e melhor que B e B e melhor que C, admite-se que A + C e melhor que B + C (substituicao); A e B sao praticamente identicos em suas caracteristicas, no entanto A e melhor em apenas um aspecto, logo A e melhor que B (dominancia); por fim, nao importa em que ordem as opcoes sao apresentadas, sempre sera escolhida aquela que apresentar as melhores caracteristicas (invariancia).

Conforme Simon (1977), todo individuo possui uma determinada capacidade de processamento de informacoes, de estimulos, de sinais do ambiente. Por mais que alguem procure basear-se em criterios claramente definidos, em algum momento ele podera ser influenciado. Para Tversky e Kahneman (1986:S252), diversas evidencias demonstram que os individuos nao seguem os modelos normativos de tomada de decisao; logo, isso nao pode ser desconsiderado, nem classificado como desvio. Bazerman e Moore (2009) elaboraram um resumo (Quadro 2) de 12 vieses, mostrando como eles interferem no processo de decisao. Segundo os autores, para simplificar a tomada de decisao, faz-se uso de heuristicas (1); no entanto, quanto maior a confianca nelas, tanto maior a chance de os vieses se fazerem presentes, por vezes mais de um simultaneamente.

Se e certo que se pode medir o risco e nao a incerteza (KNIGHT, 2008), em relacao as decisoes de carater unico, cujos elementos nao estao claramente definidos, pode-se afirmar que as incertezas sao maiores; logo, qualquer modelagem matematica tera uma margem de erro muito grande, pois nao podera traduzir corretamente o quao incerto um prospecto pode ser. Mesmo os pressupostos de uma teoria normativa podem, nesse caso, ser questionados, pois a comparacao entre alternativas e uma operacao dificil, dadas as limitacoes cognitivas do individuo em face do ambiente, que acabam por impedir uma correta comparacao dos cenarios.

Nesses casos, quando cada elemento tem uma importancia diferente, as alternativas nao podem ser avaliadas somente por seu resultado final, seja porque o resultado e imprevisivel, seja porque a forma pela qual a decisao e tomada sera influenciada fortemente pelo caminho escolhido. Assim, nao se podem descartar duas alternativas que, supostamente, acarretam o mesmo beneficio, justamente em razao das diferentes necessidades, dos diferentes pontos que cada uma exigira. Isso nos leva a um modelo muito mais subjetivo, em que a leitura que o decisor faz do ambiente deve ser levada em consideracao, assim como as emocoes que uma determinada decisao faz aflorar, a intuicao do individuo, seu humor e uma serie de outros criterios de carater comportamental, adaptando-se, se necessario for, o curso da acao ao cenario apresentado (KLEIN, 2008).

Buscando um modelo mais aproximado da realidade, Tversky e Kahneman (1983) verificaram que ha uma grande diferenca entre as probabilidades associadas a uma situacao e o grau de realidade que comportam. Um exemplo de como isso desafia um dos pressupostos dos modelos racionais diz respeito a invariancia, que faz avaliar cada opcao de forma independente. De fato, os autores verificaram que os individuos, em vez de multificar as probabilidades, tendem a distribui-las. Logo, quando ha dois eventos, um muito provavel e outro muito improvavel, o individuo acaba considerando ambos como provaveis, quando o correto seria algo nao tao provavel. Ou seja, a maneira como este individuo processa as informacoes pode influenciar todo o processo decisorio, pois e processo e efetuado por meio de praticas e regras, pela capacidade de pensar e tambem pela intuicao.

Como Gigerenzer (2007) ressalta, nem sempre os vieses sao algo ruim, podem se-lo ou nao, conforme o tipo de tarefa que se realize. Em muitos casos, a acao envolve procedimentos que se desenvolvem de modo automatico. Um exemplo e o jogador de tenis: ele esta preocupado com a estrategia e o estilo de jogo, e nao com o modo de segurar a raquete ou com a posicao das pernas no momento da batida; ou seja, algumas tarefas sao realizadas sem que o individuo tome plena consciencia delas. Apesar de ser um exemplo extremo, e o que ocorre em decisoes de cunho gerencial. O gestor nao ira se preocupar com detalhes menores, alguns itens sao automaticamente incorporados em seu modo de pensar e raciocinar. Armadilhas sao evitadas sem que o individuo delas se aperceba, pois isso ja esta incorporado em seu inconsciente e atua de forma nao declarada.

7. PROPOSICAO PARA ELABORACAO DE UM PROTOCOLO PARA ESTUDO SOBRE INTUICAO E O PROCESSO DE TOMADA DE DECISAO

Considerando-se o exposto ate o momento, emerge uma questao central: existe um modelo que permita compreender melhor o uso da intuicao na tomada de decisao? Nao se trata de uma questao simples, como tudo que ja foi explicitado. No entanto, e possivel combinar sugestoes e criticas feitas aos diferentes trabalhos que buscaram explicar o uso da intuicao, para entao apresentar os itens que compoem a intuicao e o modo como eles poderiam ser captados, utilizando-se diferentes formas de coleta de dados, desde as mais simples e diretas, como uma pesquisa do tipo survey, ate as formas proprias a um estudo etnografico. Contudo, qualquer metodo utilizado fornecera informacoes incompletas sobre o fenomeno, se o foco de atencao nao for o correto.

A Figura 2 apresenta um modelo para compreensao da intuicao, que leva em conta quatro modelos ja abordados na literatura (REI, SCI, ISI, AIM) e tambem elementos de estilo do individuo, experiencia, vieses e emocoes. Sugerese, para verificacao empirica, uma abordagem multimetodologica, que utilize um protocolo de entrevistas semiestruturadas, alem da realizacao de observacoes nao participantes.

[FIGURE 2 OMITTED]

Cada um dos modelos revisados anteriormente contribui de alguma forma para a elaboracao de um protocolo. No quadro 3, a seguir, serao apresentadas as contribuicoes que se podem extrair dos modelos REI (PACINI; EPSTEIN; 1999), CSI (ALLINSON; HAYES, 1996), ISI (PARIKH, 1994) e AIM (AGOR, 1989). Os instrumentos originais compreendem uma serie de perguntas sobre cada um dos itens apresentados na Figura 2; aliados aos resultados ja obtidos, podem oferecer uma especie de guia daquilo que deve ser observado, bem como dicas sobre como os dados que forem coletados devem ser analisados. A partir dessa primeira etapa, pode-se ter mais subsidios para elaborar o protocolo de observacao.

Embora na revisao da literatura se tenham identificado diversos instrumentos para compreender/medir/explorar a intuicao no ambiente gerencial, nenhum deles teve como fonte direta a observacao de gerentes no seu dia a dia. Assim, como complemento as entrevistas semiestruturadas, sugere-se que sejam feitas observacoes que viabilizem (juntamente com os dados ja apresentados por outros autores) a triangulacao de fontes, permitam uma visao mais ampla do fenomeno em si e tragam novos elementos para a compreensao da intuicao, na pratica.

Sabe-se da dificuldade de apreender um fenomeno proprio do individuo, nao formal, nao explicito. Contudo, tendo mapeado (em funcao dos demais estudos realizados sobre o tema) os setores e os niveis gerenciais mais propicios a observacao do fenomeno (Quadro 4), por meio de minietnografias podem-se captar outras sutilezas, obtendo-se assim mais subsidios para a compreensao da intuicao no processo decisorio.

Segundo Cooper e Schindler (2003:305), a observacao possui uma serie de vantagens em relacao a outras tecnicas de coleta de dados:

* E o unico metodo que compreende certos tipos de informacao;

* Possibilita a coleta de dados no momento em que ocorrem;

* Recolhe informacoes que a maioria dos participantes iria ignorar;

* Pode captar o evento completo a medida que ele ocorre em seu ambiente natural;

* Exige menos dos participantes e exerce menos influencia em seu comportamento.

E fundamental, no entanto, que o pesquisador esteja ciente dos limites do metodo, dentre os quais devem ser assinalados: a presenca do pesquisador no local do objeto de estudo, o custo elevado e a lentidao com que se obtem dados satisfatorios; alem disso, a observacao, mais do que outros metodos, esta sujeita a subjetividade do pesquisador (ainda que esse item nao seja considerado um limite em si, mas algo inerente ao metodo) (COOPER; SCHINDLER, 2003). A triangulacao com entrevistas complementa as observacoes do estudioso, pois, como ressalta Rapley (2004:16), essa tecnica permite "produzir versoes retrospectivas (e prospectivas) de suas acoes, experiencias, sentimentos e pensamentos passados (ou futuros)".

Um estudo mais compreensivo, nao em tamanho de amostra, mas em profundidade, pode auxiliar gestores, especialmente brasileiros, a utilizar a intuicao como um recurso valido, confiavel. Vale ressaltar que o objetivo, neste artigo, nao e fornecer um guia para o uso da intuicao no ambiente gerencial, e sim apresentar um modelo (Figura 2) para a coleta de dados, que, por sua abrangencia, se mostre capaz de captar as sutilezas da intuicao no processo decisorio.

8. CONCLUSAO E AGENDA FUTURA

Se a decisao e algo linear e sequencial, como se pode definir o inicio do processo? Como se pode identificar o final de uma decisao, quando ela e dada por terminada? Como analisar o resultado de algo de que nao se pode sequer determinar o fim especifico? De acordo com Bolan (1999:68), os modelos administrativos "representam o ideal Aristotelico de logica racional, o qual coloca a enfase na otima adequacao entre os fins desejados e os efetivos ou eficientes meios". A intuicao, como apontam diversos autores (AGOR, 1986; KLEIN, 1998; SADLER-SMITH, 2007; LEHRER, 2009, entre outros), e uma das mais importantes fontes de informacao de que dispoe o gestor para a tomada de decisao. Logo, ignora-la e um erro.

Isso reforca a ideia de que ainda nao ha um instrumento adequado e definitivo para o estudo da intuicao no processo de tomada de decisao. Por se tratar de um processo de certa forma caotico, que processa pedacos de informacao (KLEIN, 1998), que faz uso de heuristicas nao conscientes (TVERSKY; KAHNEMAN, 1974), que e fortemente baseado na experiencia (EISENHARDT, 1989), que e influenciado pelas emocoes (ELSTER, 2009), deve-se proceder ainda a muitos outros estudos para que se possa chegar a um instrumento, ou conjunto deles, que permita compreender de que forma a intuicao atua e como se pode obter ainda mais beneficios dela. Este artigo avanca alguns passos nesse sentido, com a reflexao teorica e a proposicao de um modelo inicial (ainda que mais amplo) para a realizacao de estudos visando a compreensao da intuicao no contexto de tomada de decisao.

Como ponto de partida para estudos futuros, o artigo apresentou o Quadro 3, onde estao compilados itens decorrentes dos modelos analisados (REI, SCI, ISI, AIM), com o proposito de guiar a elaboracao de um protocolo de observacao passivel de ser usado em pesquisas empiricas. Adicionalmente, indicou as situacoes que devem ser observadas, fundamentalmente, por quem busque compreender o uso da intuicao no processo decisorio (Quadro 4). Assim, sao apresentadas orientacoes gerais que podem subsidiar o estudo da intuicao no processo de tomada de decisao.

Individuo e meio sao elementos complementares; ora o ambiente ajuda na construcao do individuo (valores, crencas, mitos), ora o individuo influencia e ajuda a criar o ambiente. Se isso e verdade, e considerando-se que a decisao e um processo intimamente ligado ao individuo em relacao com o meio (ou seja, influenciado por fatores subjetivos), nao seria mais adequado pensar que a racionalidade perfeita nunca poderia ser alcancada? Mesmo levando-se em consideracao as limitacoes cognitivas apontadas por Simon, nao se poderia estabelecer, analiticamente, um modelo adequado, universal, para a tomada de decisao. Cada momento e diferente, cada individuo atua de forma distinta, o que contribui para que o campo de estudo da intuicao ainda permaneca aberto e careca de estudos que permitam uma visao mais completa do fenomeno.

Como aponta Woiceshyn (2009:298), ha um espaco ignorado do uso da intuicao como um recurso, "nao se sabe de onde ela (a intuicao) vem e como ela se relaciona com a analise racional". Bonabeau (2003) ressalta que o uso da intuicao no processo decisorio se da em funcao da dinamica do ambiente dos executivos, onde a informacao acontece em tempo real, em quantidades assombrosas, e cada vez mais e preciso decidir sobre algo em um curto espaco de tempo. Como esse tipo de situacao e cada vez mais comum no dia a dia de executivos, gerentes, supervisores e individuos em geral, tornam-se necessarios estudos que fornecam subsidios para que cada pessoa possa ler, compreender e definir suas proprias regras, ao tomar uma decisao, apoiada tanto em recursos mais estruturados quanto em processos menos estruturados, como a intuicao.

Com excecao da pesquisa realizada por Parikh (1994), que envolveu diversos paises, inclusive o Brasil, como parte de um esforco para comparar diferentes realidades, ainda ha poucos estudos que buscam compreender a realidade brasileira e o uso da intuicao na tomada de decisao. Em razao do momento em que se encontra a economia, ha inumeras oportunidades, se tomarmos como ponto de partida as condicoes propicias apontadas por Agor (1986), para estudos sobre o uso da intuicao, em determinadas condicoes, e sobre as sutilezas que diferenciam a realidade brasileira dos demais paises onde estudos foram realizados.

Com o intuito de aprofundar essa tematica, na sequencia deste trabalho pretende-se desenvolver um estudo empirico que busque compreender, dentro da realidade brasileira, o uso da intuicao por decisores em momentos de tomada de decisao. Um estudo com essas caracteristicas, alem de ser inedito no Brasil, poderia complementar outros estudos realizados no mundo sobre o tema.

Aqueles que se interessam por esta tematica terao de, inicialmente, vencer o desafio de definir uma metodologia que permita apreender, conjuntamente, elementos do individuo e do ambiente, especificando aspectos a considerar, modelos anteriores a reaproveitar ou definir como referencial, e explicitando diretrizes para a conducao de observacoes da realidade. Este estudo procurou, de alguma forma, mostrar um caminho para tanto; outros certamente poderao auxiliar nesse processo. Espera-se que possam surgir protocolos mais especificos a partir de estudos futuros.

DOI: 10.5700/rege524

Recebido em: 18/10/2011

Aprovado em: 19/12/2013

Fernando Kuhn Andriotti

Doutor em Administracao pelo PPGA/EA/UFRGS--Porto Alegre-RS, Brasil

Mestre em Administracao pelo PPGA/EA/UFRGS. Graduado em Administracao pela UFRGS

E-mail: fernando@kuhn.com.br

Henrique Mello Rodrigues de Freitas

Professor do PPGA/EA/UFRGS--Porto Alegre-RS, Brasil

Pos-doutor pela University of Baltimore e Universite Pierre-Mendes--France

Doutor em Gestao pela UPMF

E-mail: hf@ea.ufrgs.br

Cristina Dai Pra Martens

Professora do PPGA-UNINOVE--Sao Paulo-SP, Brasil

Pos-doutora pela UPMF. Mestre em Administracao pelo PPGA/EA/UFRGS

Doutora em Administracao pelo PPGA/EA/UFRGS

E-mail: cristinadpmartens@gmail.com

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(1) Um modelo de heuristica e uma regra a qual tem como objetivo descrever o processo atual--nao apenas o resultado--de resolucao de problemas (GIGERENZER, 2004, p.64). Quando uma solucao otima esta fora do alcance, nos nao paralisamos ou nos rendemos ao fracasso. Nos podemos utilizar heuristicas para descobrir boas solucoes (GIGERENZER, 2004, p.63). Quando ja estavamos praticamente concluindo esta pesquisa, Kahneman (2011) divulgou uma obra que aborda a questao dos vieses em detalhe.

Quadro 1--Niveis de expertise

Estagio                            Descricao

Novato         Segue regras, nao leva em consideracao sutilezas
               do problema/decisao.

Iniciante      Usa regras mais sofisticadas, adquiridas pela
avancado       observacao de similaridades entre instancias de
               um fenomeno da vida real.

Competente     Lida com o caos que e a resolucao de um problema
               de forma consciente, planejando e analisando
               uma lista de fatores gerenciaveis importantes.

Proficiente    Associa situacoes novas com outras similares ja
               vividas e com planos que funcionaram no passado.

Expert         Naturalidade e habilidade de discriminar entre um
               grande numero de variaveis contextuais e
               situacoes baseadas em estruturas de grande
               conhecimento. Aparenta fazer o que normalmente
               funciona e nao precisa realizar grande esforco
               para decidir. No entanto, tem dificuldade em
               explicar como chegou ao resultado.

Fonte: Adaptado de Sadler-Smith (2007).

Quadro 2--Vieses

Vies                                     Descricao

Vieses provenientes da Heuristica da Disponibilidade

1. Facilidade de       Individuos julgam eventos que sao mais
recordar               faceis de recordar, em detrimento de outros
                       que exigem um esforco maior.

2. Recuperacao         A estrutura mnemonica de cada um influencia
                       a forma pela qual ele busca informacoes.

Vieses provenientes da Heuristica de Representatividade

3. Insensibilidade     Somos inclinados a considerar taxas que sao
a indices basicos      comumente conhecidas e nao especificas de
                       cada situacao.

4. Insensibilidade     O tamanho da amostra pode influenciar o
ao tamanho da          resultado, mas nao ser algo estatisticamente
amostra                valido.

5. Ma interpretacao    Mesmo que eventos anteriores tenham tido um
da chance              determinado resultado, cada novo evento deve
                       ser abordado de forma independente (quando
                       nao ha interferencia de eventos passados).

6. Regressao para      Individuos tendem a prever resultados
a media                futuros baseados em resultados de periodos
                       anteriores.

7. Falacia da          Individuos tendem a julgar mais provavel a
conjuncao              conjuncao (dois eventos ocorrendo
                       simultaneamente) de esses eventos ocorrerem
                       separadamente.

Vieses provenientes da Heuristica de Confirmacao

8. Armadilha da        Mesmo tendo decidido pelo caminho errado,
confirmacao            os individuos tendem a procurar informacoes
                       que subsidiem essa decisao.

9. Ancoragem           Os individuos estimam valores com base em
                       ancoras (uma informacao que se leu
                       anteriormente, eventos passados, etc.) e
                       raramente param para refletir e fazer
                       ajustes.

10. Eventos            Individuos superestimam a probabilidade de
conjuntivos e          eventos conjuntivos (simultaneos) e
disjuntivos            subestimam eventos disjuntivos.

11. Excesso de         Quando a situacao e dificil, depois de
confianca              decidir, individuos tendem a confiar demais
                       em suas decisoes, que julgam ser infaliveis.

12. Maldicao do        Ao saber o resultado de uma acao, por mais
conhecimento           imprevisivel que ela tenha sido, os
                       individuos tendem a apontar/confirmar que
                       realmente este resultado era o mais
                       provavel.

Fonte: Adaptado de Bazerman e Moore (2009).

Quadro 3--Contribuicoes para a elaboracao de protocolo
para entrevistas semiestruturadas

Abordagens do instrumento                       Fonte

Questoes que buscam descrever como    Parikh (1994)
a intuicao funciona

Situacoes em que a intuicao mais      Parikh (1994)
se manifesta

Relacao da intuicao com o             Parikh (1994); Pacini e
ambiente externo                      Epstein (1999)

Intuicao e as emocoes: como elas      Parikh (1994); Agor (1989)
ajudam e como elas atrapalham

Como identificar a intuicao nas       Agor (1989); Allinson e
atividades do gestor                  Hayes (1996)

Como a intuicao se manifesta, seja    Agor (1989)
em situacoes boas, seja em
situacoes ruins

Durante o processo, em que            Agor (1989)
momentos utiliza a intuicao

Tecnicas que utiliza para             Agor (1989)
desenvolver a intuicao

Abordagem aos desvios cognitivos      Pacini e Epstein (1999)

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 4--Situacoes em que a intuicao e mais propicia

Item                                  Descricao

Tipo de             Aberta, temporaria, dinamica
organizacao
predominante

Tarefas             Nao rotineiras, de amplo espectro, dinamicas

Estilo decisorio    Indutivo, subjetivo, que aborda os problemas
                    como um todo e entao atua por etapas

Exemplo de          Brain storming, que desafiam pressupostos
aplicacoes          tradicionais

Fonte: Adaptado de Agor (1986).