Fundraising, mobilization and legality: the "strategic making" of third sector organizations in Belo Horizonte/Captacao de recurso, mobilizacao e legalidade: o "fazer estrategico" de organizacoes do terceiro setor em Belo Horizonte/Captacion de recurso, mobilizacion y legalidad: el "sentido estrategico" de organizaciones del tercer sector en la ciudad de Belo Horizonte.

Viegas, Glauce ; de Assis, Lilian Bambirra ; Barreto, Raquel de Olvieira 等

1. INTRODUCAO

As perspectivas utilizadas nos estudos sobre estrategia, em geral, apontam para trabalhos que atendem a um escopo operacional. Muito dessa percepcao se faz em face das cobrancas e expectativas das organizacoes em relacao a sua aplicacao ou atuacao. Essa visao e corroborada por Ansoff (1981), que destaca que a estrategia implica compreensao em acoes de politica, de programas e de procedimentos, aplicados a problemas administrativos, operacionais e estrategicos.

Apesar de predominarem os estudos que privilegiam as abordagens funcionalistas e com visoes tradicionais da estrategia, tem-se observado um aumento de trabalhos com perspectivas epistemologicas diferentes da funcionalista. E e diante desta perspectiva, que privilegia o cotidiano do fazer estrategia--, a estrategia enquanto pratica--que a pesquisa encontrou o suporte teorico necessario para estudar o tema no terceiro setor.

O objetivo deste trabalho foi investigar a construcao de estrategias de organizacoes do terceiro setor localizadas em Belo Horizonte. Sob uma perspectiva interpretativa, o artigo procura demonstrar os caminhos percorridos nessa construcao e busca descrever as principais praticas estrategicas existentes nas 22 organizacoes pesquisadas.

Como essa abordagem busca compreender melhor o ato de fazer estrategia a partir das interacoes entre os diferentes atores sociais, da utilizacao de ferramentas estrategicas e dos efeitos das acoes dos estrategistas e de outros atores (JARZABKOWSKI, 2004, 2005; WHITTINGTON, 2004; WILSON; JARZABKOWSKI, 2004), a utilizacao dessa perspectiva foi considerada adequada para se trabalhar com o terceiro setor e no presente estudo e tema central de discussao. Assim, acredita-se que a principal importancia da utilizacao da perspectiva de analise adotada neste trabalho e a contribuicao para o entendimento das praticas estrategicas em um contexto de tipicidade e especificidade organizacional que abrange o setor citado.

Tal tipicidade pode ser compreendida quando se entende que as organizacoes em foco nao visam o lucro e nao sao publicas. Ou seja, tem valores pautados pela solidariedade, ajuda ao proximo e desenvolvimento da sociedade em diversas dimensoes. E, alem disso, contam com o apoio direto de algo inexistente em empresas privadas ou governamentais: voluntarios, que realizam o trabalho sem qualquer tipo de ganho financeiro.

Essas organizacoes ganharam mais relevancia a partir do contexto de crescente e consistente reorientacao do papel do Estado, que faz com que atores sociais preocupados em suprir e/ou minimizar carencias, servicos e produtos, ate entao sob responsabilidade publica ou compartilhadas com empresas privadas, passem a ocupar uma posicao de proa. No contexto hodierno, a atuacao de organizacoes do chamado terceiro setor e evidente, sobretudo, pela formacao de aliancas com os demais agentes sociais (FISCHER, 2005).

Um marco significativo para situar o fortalecimento e/ou crescimento da importancia das organizacoes pode ser identificado de maneira clara a partir da reorientacao do papel do Estado ou a partir da crise do Welfare State, que induziu os estudiosos do tema a repensar o papel do Estado na gestao do desenvolvimento social, e a propor a realocacao e a transformacao das funcoes dos diferentes atores sociais. E neste momento que o terceiro setor ganha visibilidade, tendo se tornado uma possivel estrutura mediadora entre individuo e Estado (COELHO, 2000). Alem disso, com a percepcao empresarial da responsabilidade social, as organizacoes do terceiro setor passaram a ser vistas como parceiras na canalizacao de investimentos para as areas sociais, culturais e ambientais.

De acordo com Armani (2008), a mobilizacao de recursos nas organizacoes sem fins lucrativos se refere a aspectos que podem ir alem de fatores monetarios ou tecnicos, incluindo desafios politicos, transformacao social, sustentabilidade e autonomia. Decerto, a tematica e apontada como o principal problema que impede o desenvolvimento das instituicoes de Belo Horizonte, conforme diagnostico apresentado pelo Centro de Apoio Operacional ao Terceiro Setor (CAOTS, 2006).

Alem da dificuldade na captacao de recursos, a escassez deles, a falta de apoio governamental e a dificuldade de encontrar parcerias sao tambem obstaculos que se devem superar. Ckagnazaroff (2001) observa que a crescente presenca destas organizacoes no cenario nacional faz emergir tais desafios, agravados pela concorrencia na busca de recursos, devida ao crescimento do numero de entidades e a exigencia de qualidade do trabalho. Segundo Silva (2010), a influencia externa, caracterizada pela aplicacao de recursos dos demais setores, faz com que, em algumas situacoes, os gestores adotem processos que visam a eficiencia operacional, amplamente voltada para resultados. Esses desafios assinalados, mesmo que nao esgotem os exigidos das organizacoes do terceiro setor, reforcam a constatacao de que predicados ligados a esfera gerencial necessariamente devem estar presentes no seu ideario.

Isso condiz com o que afirma Salamon (2005: 105): "quanto mais estas organizacoes se empenham na solucao de problemas sociais, mais crescem as pressoes para aperfeicoarem seus sistemas de administracao e seu desempenho". Nesse sentido, uma vez que as organizacoes do terceiro setor enfrentam em seu cotidiano a necessidade de promover acoes gerenciais compativeis com uma dada racionalidade, que nao e necessariamente a mesma das instituicoes publicas e privadas, uma gestao apropriada as suas especificidades substantivas e nao instrumentais tornou-se um grande desafio.

E no bojo desse quadro, em que se reconhece a relevancia das organizacoes do terceiro setor e o papel fundamental da estrategia enquanto pratica, que se insere a proposta deste trabalho, o qual procurou descrever e analisar a construcao de estrategias em 22 organizacoes do setor, localizadas em Belo Horizonte, Minas Gerais. Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas com representantes das organizacoes pesquisadas, alem de documentos internos das organizacoes (relatorios, programas, folders, entre outros). Pela analise de conteudo, reconstruiu-se o processo investigado. Este artigo esta estruturado em cinco partes: a introducao, o referencial teorico, a descricao da metodologia adotada, os resultados da pesquisa e as conclusoes dos autores.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Desafios e possibilidades para a gestao de organizacoes do terceiro setor

Sao varios os aspectos que orientam os estudos sobre a gestao do terceiro setor, e que, alias, servem de pano de fundo para quaisquer debates atrelados a essa esfera economica. Deve-se sublinhar, de fato, a dimensao economica do setor em questao, ja que as organizacoes pertencentes ao setor nao governamental, como explicou Fowler (2000), tem recebido destaque a partir do consideravel crescimento de investimentos destinados a acao social, os quais advem de empresas privadas ou agencias internacionais de financiamento, alem de recursos do proprio Estado. Destaca-se tambem esse setor pelo fato de se constituir de organizacoes de natureza especifica--privadas com fins publicos--, o que as coloca em situacao de contraposicao ou complementacao em face dos demais setores (FERNANDES, 1994; 2005) ou, ainda, numa situacao que se denomina "parceria intersetorial" (FISCHER; FALCONER, 1998; FISCHER, 2005).

O crescimento e a gestao do setor nao governamental pode ser abordado a partir de duas vertentes. A primeira delas concerne a reorientacao do papel do Estado a partir de mudancas evidenciadas pela crise do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), a qual gerou consequente crescimento das acoes de carater associativo. O fracasso desse modelo, reconhecidamente incapaz de fazer face as demandas sociais, fez com que o proprio Estado iniciasse uma tendencia de parceria junto as organizacoes do terceiro setor, repassando-lhes os recursos necessarios para o provimento efetivo das necessidades das comunidades mais carentes.

Entretanto, conforme aponta Fernandes (1994), tais organizacoes devem prestar servicos coletivos que nao passam pelo exercicio do poder de Estado. Fowler (2000) tambem discute o papel das organizacoes do terceiro setor na mudanca da relacao Estado-Sociedade, evidenciando a autenticidade das parcerias, os valores de gestao e configuracao organizacional e o impacto que exercem sobre os sistemas de concessao de financiamento internacional. De acordo com Caetano (2007, p. 107), a "postura mais liberal do Estado, somada ao aparecimento de entidades internacionais dispostas a fornecer recursos para serem utilizados socialmente, veio a favorecer o espetacular crescimento do Terceiro Setor nas ultimas decadas do seculo XX".

Outra faceta de muitas pesquisas sobre a gestao desse tipo de organizacao diz respeito ao surgimento de uma nova compreensao de sociedade civil, a qual, de acordo com Correa e Pimenta (2006), se fundamenta em uma nova perspectiva de gestao social formada a partir do fracasso do Estado em seu papel referente a construcao de politicas publicas e, em certa medida, pela manifestacao de interesses privados. De acordo com as autoras, os fins da acao do Estado "derivam do processo de lutas, da confrontacao e do embate politico, os quais envolvem uma pluralidade de interesses" (CORREA; PIMENTA, 2006: 4).

Essa concepcao multifacetada traz para a gestao do terceiro setor a nocao corporativista de responsabilidade social (ALVES, 2002), que vai alem de uma perspectiva de promocao social e politica, passando a modular uma organizacao global da sociedade com vistas a intervencao da esfera privada. Conforme esclarecem Correa e Pimenta (2006), a aproximacao das organizacoes empresariais influencia na gestao do terceiro setor, uma vez que elas se constituem, basicamente, da obtencao de lucros por meio de um discurso que, inicialmente, e carregado de filantropia e, posteriormente, incide sobre o desempenho das organizacoes do terceiro setor. Para Fischer (2010), a filantropia passa a ser uma pratica das empresas privadas, por meio da injecao de recursos para fins sociais ou publicos, e incentiva o crescimento da atuacao das entidades sem fins lucrativos, a partir dos interesses demonstrados pelo setor privado no desempenho dessas organizacoes.

No entanto, e preciso considerar a logica capitalista pela qual o mercado e dirigido, que de forma avancada e dinamica demonstra o crescimento estrutural, financeiro e competitivo das organizacoes que assumem uma postura tal como a do mercado. No sentido exposto, os resultados do investimento em acoes sociais pelo empresariado tende a propria promocao e visibilidade perante a sociedade e demais agentes, o que, para as organizacoes empresariais, se torna vantajoso. Ja para as organizacoes do terceiro setor a vantagem esta na concentracao de uma nova fonte de recursos para financiamento de suas atividades. Para Fowler (2000), a atuacao social de algumas empresas, assim como o papel de cada agente social, corresponde a adocao de uma tendencia mundial de atuacao no atendimento de uma crescente demanda de aprimoramento das sociedades.

Essa nova articulacao, direcionada pelo setor privado, em parte devido a falta de efetividade da esfera publica, bem como pela crescente mobilizacao de recursos privados para fins publicos e pelos criterios socialmente responsaveis exigidos pela sociedade e demais stakeholders, fez com que surgisse no setor nao governamental uma impressao cuja essencia permeia a privatizacao do publico e publicizacao do privado (CKAGNAZAROFF, 2001). Esse tipo de orientacao permite que grandes empresas se encarreguem da organizacao global da sociedade. Conforme indicam Correa e Pimenta (2006: 7), a partir dai "supoe-se uma indiferenciacao entre governo e elites e uma interpenetracao tal que essas se arrogam o direito e a exclusividade de conferir significado as acoes e relacoes em todas as esferas, sejam elas mercantis, sociais ou politicas".

Nesse sentido, o terceiro setor propicia um novo dimensionamento entre os demais setores e a sociedade. Por um lado, recebe a atencao governamental na busca de acoes que supram as necessidades sociais, ou, pelo menos, que combatam a ineficiencia do Estado para cumprir sua responsabilidade social. Por outro, recebe influencia da esfera privada, a partir da articulacao de interesses convencionais nem sempre provenientes da missao declarada pelas entidades do terceiro setor. Contudo, conforme sustentam Salamon (2005) e Salamon e Anheier (1997), suas acoes vem sendo pautadas pelas demandas da sociedade.

A pesquisa realizada pela Associacao Brasileira de Organizacoes nao Governamentais (ABONG, 2010) revela desafios e anseios pelos quais as organizacoes brasileiras sem fins lucrativos tem passado, em seu esforco para implementar eficientemente seus objetivos. As preocupacoes apontadas compreendem aspectos educativos, de formacao e capacitacao dos individuos que se organizam coletivamente em movimentos populares e sindicatos. Tambem se percebe uma tendencia de emancipacao do individuo atraves da conscientizacao politica para enfrentamento das diversidades sociais.

Enquanto os fatores que se destacam como motivadores para o surgimento de organizacoes do terceiro setor se baseiam em ideais de autonomia, a gestao das empresas de carater naolucrativo fomenta a necessidade de aprimoramento dos seus aspectos administrativos. Tal questao e paradoxal na gestao do terceiro setor, dado que, para obter recursos provenientes de financiamentos ou doacoes de organismos internacionais e entidades empresariais, precisa-se avancar em aspectos de profissionalizacao. Conforme diagnostico apresentado pelo Centro de Apoio Operacional ao Terceiro Setor (CAOTS, 2006), a tematica que envolve a mobilizacao e captacao de recursos e o principal problema que impede o desenvolvimento das instituicoes em Belo Horizonte, onde se estima a existencia de 1807 organizacoes.

De acordo com Armani (2008), a mobilizacao de recursos nas organizacoes sem fins lucrativos se refere a aspectos que podem ir alem de fatores monetarios ou tecnicos, os quais incluem desafios politicos, transformacao social, sustentabilidade e autonomia. Para Cruz e Estraviz (2003), a mobilizacao de recursos e um fator que decorre da integracao a outros entes que atuam no campo social, com projetos concretos e estruturas de custos claras. Entre os inumeros desafios enfrentados por organizacoes do terceiro setor esta o vies normativo, que estabelece as formas de captacao e mobilizacao de recursos, em detrimento de analises de fatores que orientam e explicam a razao pela qual se devem seguir os parametros estabelecidos legalmente.

Logo, encontra-se na gestao um dos maiores dilemas enfrentados pelas organizacoes do terceiro setor, o qual propicia debates diante dos cenarios economico, politico, social e academico. Silva (2010) e Silva e Aguiar (2011) discutem tais impasses por meio de estudos em perspectiva historica e de avaliacao das atividades dessas organizacoes. Silva (2010: 1301) assinala que "as organizacoes sem fins lucrativos, ainda que conservem valores como a solidariedade e o altruismo, tambem passaram a lidar com logicas mais instrumentais, auferindo seu desempenho e buscando resultados cada vez mais elevados". Ja Silva e Aguiar (2011) sugerem que paradoxos e limitacoes permeiam o terceiro setor no Brasil e, observados os principais estudos, os aspectos instrumentais, como a avaliacao de projetos sociais, tornam-se pontos centrais na dinamica da gestao do terceiro setor.

A perspectiva tracada evidencia a importancia que as organizacoes do terceiro setor vem adquirindo nas ultimas decadas. O setor surge, desenvolve e opera com grandes dilemas e desafios, os quais, notadamente relacionados ao contexto historico formado pelas possibilidades percebidas pelo governo (CKAGNAZAROFF, 2001) e pelas empresas privadas em busca de responsabilidade social (ALVES, 2002), levam tais organismos a enfrentarem polemicos contrastes e desafios de gestao. Suas caracteristicas essenciais as constituem como uma alternativa na prestacao de servicos sociais, alem de estimularem um relacionamento mais intimo entre os demais setores (FISCHER, 2005), os quais, na busca de uma postura mais responsavel diante da sociedade, se utilizam das vias orientadas pelo terceiro setor.

2.2. Estrategia no terceiro setor: uma pratica possivel

Dado o carater social que as organizacoes do terceiro setor representam, sobretudo, sua essencia voltada para valores substantivos--nao considerados pela esfera publica e privada, tais valores correspondem as necessidades basicas da sociedade--, torna-se controversa a adocao de padroes de racionalidade instrumental, os quais se alinham perfeitamente a logica de objetivos economicos (RAMOS, 1989). A tendencia de aplicacao de tecnicas gerenciais derivadas da administracao empresarial em organizacoes que declaram objetivos sociais e nao lucrativos deve respeitar a diversidade dos propositos que orientam esses dois tipos de empresa, que adotam tipos de racionalidade tambem distintos.

Ramos (1989), ao adotar uma abordagem substantiva das organizacoes, a fim de evidenciar um debate acerca das organizacoes economicas aparelhadas de racionalidade instrumental, afirma que no contexto social existem multiplos tipos de organizacoes, as quais possuem cada uma distintos enclaves. Uma indagacao e posta por Teodosio (2002) e diz respeito aos impactos da racionalidade instrumental na gestao de organizacoes do terceiro setor. Para esse autor, o foco gerencial pode levar as organizacoes a uma perda de conexao com transformacoes sociais mais amplas. Enquadram-se, assim, as especificidades vivenciadas por essas organizacoes, cujo surgimento denota fins publicos e meios privados. E diante dessa dialetica que permeia as organizacoes do terceiro setor, especialmente, que a estrategia como pratica emerge como um dos maiores desafios para a gestao dessas organizacoes.

A visao classica da gestao baseada na formulacao de estrategias ressalta o controle hierarquico, o planejamento formal e a analise executiva como premissas. De acordo com Pettigrew (1977), a construcao de estrategias ocorre como um processo continuo. Alem disso, receitas, prescricoes e diretrizes concorrentes, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), complementam a literatura sobre a gestao estrategica e estimulam um engajamento pratico, contextual e qualitativo, em detrimento das restricoes modernistas e epistemologicas que induziram os estudiosos a um enquadramento reformativo do tema (WHITTINGTON, 2004).

O sucesso organizacional, em suas diferentes dimensoes de atuacao, no entanto, nao se encontra mais no planejamento tradicional ou simplesmente processual de estrategias, conforme afirma Volberda (2004). Uma abordagem reconstruida do termo, de acordo com Whittington (2004), demonstra que a estrategia nao e exclusivamente um atributo das organizacoes, mas e algo que as pessoas comumente praticam. Esse novo modelo assume uma abordagem da estrategia como pratica social, em que o foco esta nas construcoes e influencias sociais das pessoas inseridas na empresa, alem da interacao desses individuos na formulacao e implementacao da estrategia. Ou seja, nao ha uma divisao clara e dicotomica da estrategia como ocorre na corrente principal. Tal fato e constatado quando se observa que a estrategia enquanto pratica nao trata das dicotomias conteudo/processo, formulacao/implementacao, estrategia deliberada/estrategia emergente.

Nesse sentido, e valido ressaltar que os principais topicos dessa nova corrente teorica se orientam, essencialmente, pelos gargalos e pela critica as teorias de construcao de estrategias tradicionais e processuais, tais como a desconexao dos periodos de formulacao e implementacao de estrategias (MINTZBERG, 1978) e a padronizacao do fluxo de decisoes e negociacoes no interior das organizacoes (LEITE-DA-SILVA, 2007).

Diante do exposto, e possivel tambem observar a enfase dada a acao, o que ressalta o aspecto dinamico da estrategia e a relevancia das pessoas envolvidas com a estrategia das organizacoes. Por isso e importante o comportamento dos atores envolvidos, uma vez que ao desenvolver suas atividades diarias, sao eles que interagem uns com os outros, o que acaba caracterizando o comportamento coletivo. Dai a necessidade de se estudar a interacao social cotidiana dos membros da organizacao no processo de construcao, implementacao e controle da estrategia (JARZABKOWSKI, 2004).

Um dos aspectos importantes da estrategia enquanto pratica sao as microatividades que, apesar de geralmente invisiveis as pesquisas tradicionais de estrategia, podem ter consequencias significativas para as organizacoes e para aqueles que la trabalham (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003). Por isso, entre os estudiosos dessa abordagem verifica-se a preocupacao de pesquisar a maneira como os estrategistas e seus elementos atuam reciprocamente. Tal preocupacao esta relacionada ao "estrategizar" (strategizing) em um contexto historico-cultural. E nesse sentido que ha uma preocupacao em detalhar, nas organizacoes as atividades cotidianas relacionadas ao strategizing, com o intuito de entender o sentido do fazer e dizer dos atores quando estao "estrategizando"

Dessa forma, os teoricos do tema consideram que a estrategia e derivada da habilidade dos estrategistas em transmitir suas ideias de maneira coerente e por meio de uma linguagem adequada e simples (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004). Whittington (2004) enfatiza que no cerne do pensamento dessa corrente existe a preocupacao com a competencia dos gestores para trabalhar a estrategia de forma interativa. Em sintese, Jarzabkowski (2005) aponta tres importantes pontos que merecem destaque na estrategia como pratica: (1) a pratica, entendida como fluxo de atividade organizacional que incorpora conteudo e processo, deliberacao e emergencia, pensar e agir, como partes reciprocas, nao separadas, de um todo, quando sao observadas de perto; (2) os praticantes, compreendidos como individuos sociais, interagindo com as circunstancias sociais do fazer estrategia, e (3) as praticas, que sao as tradicoes, normas, regras e rotinas atraves das quais o trabalho da estrategia e construido.

Importante ressaltar que a estrategia enquanto pratica social nao rompe com os conceitos de conteudo e processo, ao contrario, integra-os, procurando esclarecer novas questoes. Portanto, para realizar mudanca na area da estrategia, Whittington (2004) acredita que sao necessarias a integracao e uma maior pluralidade de praticas fornecidas pelo pos-modernismo, que propoe uma formulacao mais inclusiva, incorporando o conhecimento desenvolvido no modernismo em um contexto mais amplo da pratica social (WHITTINGTON, 2004).

Toda essa reconstrucao conceitual, derivada das disparidades entre planejamento e realidade e das limitacoes originarias dos primeiros estudos sobre estrategia, visa ao aprimoramento da pratica e da compreensao da estrategia. Uma vertente analitica concernente a estrategia como pratica esta relacionada a uma perspectiva gerencialista, imbricada a observacao do desempenho do estrategista. A outra denota uma perspectiva sociologica voltada para a performance da pratica da estrategia no contexto social (WHITTINGTON, 2004).

Diante do quadro de desenvolvimento e gestao de organizacoes do terceiro setor e com base na revisao teorica exposta sobre estrategias, buscouse investigar, no ambito do terceiro setor, quais sao os fatores determinantes na formulacao de estrategias organizacionais por meio de uma investigacao empirica, cuja metodologia vem especificada a seguir.

3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Realizou-se uma pesquisa de natureza descritiva e qualitativa. De acordo com Cervo e Bervian (2007), a pesquisa descritiva permite ao pesquisador observar, registrar, analisar e correlacionar os fatos ou fenomenos, visando descobrir suas principais caracteristicas. A escolha da perspectiva qualitativa deveu-se a que esse tipo de pesquisa permite uma compreensao mais apurada do caso estudado no contexto em que ele ocorre e, conforme ressalta Godoy (1995), a partir da interacao das variaveis envolvidas, as quais permitem um aprofundamento sobre o tema.

Haguete (2013) da enfase ao pressuposto de que esse tipo de perspectiva proporciona maior relevancia ao aspecto subjetivo da acao social e, por isso, tende a ser apropriada para fenomenos unicos e/ou complexos. Assim, o presente estudo e qualitativo e descritivo, porque a analise dos dados encontrados pretende entender e abordar o fenomeno, descrevendo as variaveis que o compoem e reconhecendo a presenca de complexidades e interfaces que o caracterizam e o particularizam.

O trabalho desenvolvido tambem compreende um estudo de caso, segundo os pressupostos de detalhamento de determinada situacao (YIN, 2010). Justifica-se, assim, por analisar intensivamente as formulacoes de estrategias das organizacoes do terceiro setor em Belo Horizonte, Minas Gerais, Brasil. As organizacoes escolhidas, portanto, tem como premissa inicial a intencionalidade, seja pelo fato de comporem o terceiro setor, seja por estarem localizadas em Belo Horizonte.

De acordo com a pesquisa realizada, e na regiao sudeste que se encontram 42,1% das fundacoes privadas e associacoes sem fins lucrativos, sendo que Sao Paulo (21,6%) e MG (10,3%) reunem aproximadamente um terco das organizacoes existentes em todo o territorio nacional (ABONG, 2010). Vale lembrar que esses percentuais guardam semelhanca com a distribuicao da populacao brasileira: 43% dos residentes do pais estao na regiao sudeste. Dada a importancia do estado e considerando a viabilidade da pesquisa, optou-se por estudar as organizacoes do terceiro setor de Belo Horizonte.

As informacoes sobre as organizacoes do terceiro setor foram subsidiadas por pesquisas em sites relacionados a area. Especificamente, a Rede de Informacoes para o Terceiro Setor mostrou possuir um banco de dados compativel com a pesquisa, uma vez que possuia um filtro que separava as organizacoes de acordo com sua forma juridica (RITS, 2014). Outro filtro; tambem foi utilizado, que separava as organizacoes por estado. Assim, apos o estabelecimento desses dois parametros, apareceram 928 organizacoes do terceiro setor em Minas Gerais. Por uma questao de acessibilidade, foi entao feito outro corte, que consistiu em escolher, dentre as selecionadas, apenas aquelas que estavam em Belo Horizonte, o que totalizou 141 organizacoes.

Observou-se que das 141 organizacoes do terceiro setor de Belo Horizonte, apenas 29 possuiam algum contato, fosse ele telefonico ou eletronico. Desta forma, estas foram as organizacoes escolhidas inicialmente. Apos o primeiro contato, das 29 organizacoes da amostra inicial, 27 mostraram-se acessiveis a pesquisa. De acordo com Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), um bom discernimento, aliado a uma estrategia adequada, permite ao pesquisador escolher casos que produzirao amostras satisfatorias em relacao as necessidades que ele possui. Assim, observouse que, das 27 organizacoes entao escolhidas, tres nao trariam contribuicoes relevantes a pesquisa, por nao apresentarem uma estrutura minima que justificasse a realizacao de entrevistas.

A amostra intencional propiciou a escolha cuidadosa dos casos a serem incluidos na pesquisa. Foi iniciado o trabalho com as 24 organizacoes escolhidas. Apos cinco meses de tentativas, duas organizacoes ainda nao haviam conseguido um horario para que a entrevista fosse realizada. Em razao disso, a amostra final contemplou 22 organizacoes. Apos a definicao das organizacoes, foi feita uma definicao do formato de levantamento dos dados, a fim de compatibiliza-lo a escolha do metodo.

Para tanto, a escolha por criterios envolvendo entrevista semiestruturada e analise documental encontra respaldo adequado. Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987: 272), o levantamento de informacoes por meio de entrevistas "[...] e a tecnica mais adequada para a revelacao de informacao sobre assuntos complexos, emocionalmente carregados ou para verificar os sentimentos subjacentes a determinada opiniao apresentada." Bruyne, Herman e Schoutheete (1991) incluem ainda, como vantagens relativas da entrevista, a elevacao da quantidade e da qualidade das informacoes, alem da flexibilidade. Essa escolha do metodo de levantamento das informacoes encontrou nas organizacoes pesquisadas o nucleo dos respondentes considerado condizente com as informacoes necessarias.

Alem das entrevistas semiestruturadas, outra fonte de dados foi a analise documental, por meio da qual foram considerados como fonte secundaria os regimentos internos, selecionados como objeto de analise nessa perspectiva (VERGARA, 2011). A investigacao dos documentos ampliou o conhecimento para a pesquisa, propiciando uma melhor visao das organizacoes, facilitando o alcance do objetivo proposto pelo trabalho.

Como eixo metodologico principal da analise dos dados coletados optou-se pela analise de conteudo, entendida por Bardin (2011) como um conjunto de instrumentos de metodologia em construcao, aplicavel a discursos e ambientes diversificados. Essa analise foi aplicada aos relatos transcritos dos entrevistados e aos documentos coletados. Para tanto, foi feita a recuperacao de fragmentos para a reconstrucao dos fatos relatados, o que, conforme sera visto adiante, corrobora a afirmacao de que as estrategias ocorrem processualmente, e nao de modo deterministico, uma vez que sao constantemente revistas ou colocadas de lado em funcao de resultados imprevistos ou nao alcancados.

Com o intuito de preservar a identidade das organizacoes, ao longo da apresentacao e analise dos resultados, as mesmas foram identificadas como organizacao (O) e individuadas por um numero ([O.sub.n]). Alem disso, para cada ([O.sub.n]) os entrevistados (E) tambem serao identificados por seus respectivos numeros ([E.sub.n]). Assim, tem-se as organizacoes de [O.sub.1] a [O.sub.22]. A maioria dos entrevistados sera apenas ([E.sub.1]) da ([O.sub.n]); entretanto, nas tres organizacoes onde mais de uma entrevista foi feita, ter-se-a ([E.sub.1]) e ([E.sub.2]), e em apenas um destes casos ([E.sub.3]) e ([E.sub.4]).

4. APRESENTACAO E ANALISE DOS RESULTADOS

4.1. Os processos e atividades estrategicas

E imperativo compreender, em um primeiro momento, como as entidades do terceiro setor estao organizadas, uma vez que seu processo interno, ainda que informal, apresenta aspectos importantes para a compreensao do "strategizing", conforme se vera adiante.

As organizacoes pesquisadas apresentam estruturas simples e pouco formalizadas, com escassas areas e poucas pessoas em cada area, na maioria das vezes apenas um funcionario. Cabe ressaltar que, apesar de 16 das 22 organizacoes nao possuirem uma estrutura formalizada, algumas funcoes-chave foram identificadas: direcao geral, coordenacao geral e, em alguns casos (oito organizacoes), coordenacao especifica dos programas; servicos de apoio como: administrativo, juridico e comunicacao. Para Coelho (2000), a adocao dessas funcoes-chave pode ser explicada pelo fato de a maioria das organizacoes do terceiro setor ser relativamente pequena. Alem disso, possuem uma assembleia geral e um conselho fiscal, uma das exigencias da legislacao brasileira. O que se notou foi que as funcoes geralmente surgem com o desenvolvimento das atividades da organizacao e nao foram pensadas previamente, quando da fundacao da instituicao, com excecao da assembleia, do conselho e da diretoria, alem de casos especificos.

E comum que uma area-meio, ou seja, nao ligada ao objetivo final da instituicao, como as areas administrativa, juridica e de comunicacao, nao possua subarea e tenha apenas um cargo, o que corrobora a ideia de que apenas uma pessoa e suficiente para realizar o trabalho de toda uma area, ou que ha um acumulo de funcoes, indicado por 35% dos entrevistados. Percebeu-se que, em geral, 78% dos empregados das instituicoes estao alocados nas areas-fins, podendo este numero chegar a 95% em algumas organizacoes.

Ainda quanto as areas-meio, das 22 instituicoes que compuseram a amostra, 63,6% possuiam uma area administrativo-financeira, 54,5% contavam com a ajuda de um consultor ou ate mesmo de uma area juridica, e 54,5% possuiam uma area de comunicacao. Ratificando o que afirma Salamon (2005), as organizacoes pesquisadas tem uma preocupacao muito grande com a questao "administrativa". Na realidade, em 12 das 14 instituicoes que possuem essa area, suas principais atividades sao: elaboracao de orcamentos, verificacao e controle do dinheiro que se tem no caixa, prospeccao de gastos, etc. trata-se, pois, de uma area que cuida do dinheiro e, formalmente, nao trata da estrategia da organizacao.

Observou-se tambem que a area de comunicacao e uma das mais importantes para as organizacoes. Tais organizacoes estao voltadas para "fora", ou seja, estao preocupadas com a imagem que se vai passar para a sociedade civil em geral, parceiros e governo.

   [...] a gente tem que divulgar nosso trabalho,
   vender nosso produto, o marketing social,
   porque a gente tambem tem produto: ajudar as
   pessoas. ([E.sub.1] da [O.sub.13])

Tal preocupacao se justifica, pois a sobrevivencia da organizacao esta diretamente ligada a captacao de recursos. De 20 organizacoes pesquisadas, desconsiderados uma fundacao (criada e mantida por uma grande organizacao siderurgica) e um instituto (criado e mantido por filantropia), apenas 4 se preocupam com a autosustentabilidade e investem em "produtos" oferecidos a sociedade em geral, como forma de minimizar a dependencia de recursos externos.

Isso significa que 80% das organizacoes da amostra dependem de recursos advindos de parceiros publicos ou privados. E, conforme observou Ckagnazaroff (2001), um dos maiores desafios que as organizacoes do terceiro setor vem enfrentando no cenario nacional diz respeito ao aumento da concorrencia por fundos, que se deve ao aumento do numero das organizacoes. Apos enfrentar a concorrencia pela captacao do recurso, e fundamental que o dinheiro seja bem administrado. E e nesse sentido que atua a area administrativo-financeira, incumbida de "gerir" o dinheiro captado. E isso que justifica a existencia das areas administrativo-financeira e de comunicacao em tais organizacoes, dada a forma atual de se pensar o terceiro setor como dependente de recursos.

Entretanto, vale lembrar que apenas 5 organizacoes tem na sua estrategia formal de atuacao a preocupacao com o desenvolvimento de seus recursos financeiros. Ou seja, enquanto 14 organizacoes possuem a area administrativofinanceira, 35% formalizaram tal preocupacao em sua estrategia; nos outros 65% a preocupacao e pontual, cabendo apenas a uma area especifica, que na realidade esta responsavel pela parte operacional das financas, a qual na verdade e um dos componentes do fazer estrategia nessas organizacoes.

   Tem-se trabalhado muito o fortalecimento da
   area administrativo-financeira, [...] e preciso ter
   alguem que faca as contas, que olhe quanto
   entrou, quanto saiu. [...] ([E.sub.1] da [O.sub.19])

De qualquer forma, paralelamente a preocupacao com a imagem e a gestao dos recursos financeiros, a area juridica (ou um consultor juridico) apareceu em 54,5% das organizacoes pesquisadas. Tal fato pode ser compreendido, pois tais organizacoes precisam se adequar a uma serie de legalidades e exigencias, caso queiram receber os incentivos fiscais. Alem disso, ha uma preocupacao com o voluntariado, para que ele nao seja considerado a posteriori como um funcionario que possa receber os beneficios previstos pela legislacao. Por isso, a elaboracao de um bom contrato e fundamental.

   Todos os voluntarios assinam um termo de
   compromisso. Entao assim, dentro deste termo,
   tem algumas funcoes a cumprir, baseado no que
   a lei de voluntariado quer. Tem uma lei que rege
   e incentiva o voluntariado. Entao e baseado em
   cima disso. Tem toda uma norma e esta norma e
   seguida mediante o que reza este termo de
   compromisso do voluntariado. ([E.sub.1] da [O.sub.8])

   [...] nos somos uma entidade filantropica, nos
   apresentamos documentacao especifica, porque
   nos temos que estar apresentando sempre, seja
   em nivel municipal, estadual ou federal, para
   manter a filantropia. Entao tem o termo de
   voluntariado que e assinado, que funciona
   mesmo como um termo mais aprofundado, mais
   judicial. Alem disso, e muito bonito e tudo, mas
   a intencao das pessoas a gente nunca sabe, ne.
   Afinal, perfeito mesmo, so Deus. ([E.sub.1] da [O.sub.21])

Entendida a estrutura de funcionamento dessas organizacoes, ficara mais claro entender o fazer estrategia das organizacoes pesquisadas.

4.2. As praticas estrategicas

A construcao das estrategias organizacionais ocorre como um processo continuo, segundo Pettigrew (1977), mas deve-se pensar sua formulacao como um processo intencional, desenvolvido a partir de decisoes especificas, tomadas em funcao de dilemas internos ou contextuais que elevam o processo estrategico a um nivel consciente da organizacao. Constatou-se que existe por parte dos entrevistados certa consciencia em relacao a importancia de um planejamento estrategico; no entanto, reconhece-se a dificuldade de realiza-lo. Uma primeira constatacao e que um numero significativo de entrevistados (15) afirma que as organizacoes apresentam uma estrategia informal de atuacao, ou seja, nao ha registros ou processos planejados evidenciando que determinada acao faz parte de uma estrategia inicial.

Foi ressaltada, por esses entrevistados, a ausencia de planos formalmente estabelecidos, que visem "determinar" uma realidade futura, que os membros da rede terao que seguir. As acoes estrategicas sao (re) constituidas nas micropraticas diarias (JOHNSON; MELIN; WHITTINGTON, 2003).

   [...] nos ainda estamos construindo (referindose
   ao planejamento), contratamos um consultor
   para ajudar no planejamento. E agora nos
   contratamos uma empresa que vai fazer uma
   pesquisa de imagem [...] porque as vezes a gente
   esta fazendo um trabalho que nao e isto que as
   pessoas estao precisando, quer dizer a nossa
   estrategia esta errada. Entao a gente nao
   continuou este planejamento estrategico porque
   a gente sentiu a necessidade de ouvir nosso
   publico, o que este publico esta querendo ...
   nos estamos passando por uma crise
   existencial. O que mudou? O que estamos
   construindo? ([E.sub.1] da [O.sub.4])

No trecho anterior, varios elementos podem ser destacados. O primeiro deles diz respeito a referencia ao planejamento como coisa em construcao, ou seja, como algo que se objetiva possuir, mas que ainda nao foi colocado em pratica. Ao longo do trecho, algumas razoes para tal fato sao exploradas. A primeira delas relaciona-se a demonstracao da existencia de lacunas que sao anteriores a ideia de planejamento, como e o caso de falhas na definicao dos objetivos da organizacao: como planejar, se nao se sabe o que planejar?

Outro aspecto relacionado refere-se ao impacto das demandas do publico-alvo para a realizacao da estrategia. Ao longo da pesquisa, tal requisito mostrou-se algo fundamental, que limita a definicao estrategica de 50% das organizacoes estudadas. Isso significa que tais organizacoes possuem dificuldades em planejar suas acoes e projetos para o longo prazo, uma vez que a variacao das demandas implica diretamente a variacao dos servicos prestados. Tal caracteristica justifica-se pela especificidade, ja discutida anteriormente, da criacao e manutencao de muitas organizacoes do terceiro setor, muitas das quais se destinam justamente ao atendimento dessas demandas.

   A estrategia de atuacao da (nome da
   organizacao) e estabelecida com base nas
   demandas dos refugiados. Foi mapeado, quando
   da fundacao da organizacao, que eles tinham
   necessidade de insercao no acesso formal de
   educacao. Entao nos batalhamos, comecamos a
   fazer articulacoes ... Entao, mapeada esta
   demanda da universidade, entao nos tinhamos
   um contingente de pessoas que nao
   conseguiam se inserir no mercado de
   trabalho porque eram vitimas de preconceito,
   porque grande parte de sua origem africana, da
   cor de pele, da pobreza em que vivem aqui ... Foi
   ai que a gente comecou a entrar em contato com
   o governo estadual e conseguimos em 2003 que
   fossem realizadas 3 audiencias publicas para
   discussao da integracao do refugiado no
   mercado de trabalho. Entao foi criado o
   programa mineiro de integracao do refugiado no
   mercado de trabalho ... E ai, mapeada esta outra
   dificuldade, nos vimos que nao era suficiente
   trabalhar no ambito estadual, porque nos temos
   no Rio de Janeiro, por exemplo, varias outras
   centenas de pessoas que tambem precisam disto.
   Entao nos buscamos parcerias, nos buscamos
   articular nucleos da (nome da org.) em outros
   estados, entao a gente ja tem um nucleo mais ou
   menos articulado no Rio, um grupo mais ou
   menos articulado em Sao Paulo ... e estamos
   buscando no ambito federal a criacao de
   politicas publicas de integracao que abarquem
   todo o pais sem ter a necessidade de um nucleo
   da (nome da organizacao) em um estado
   especifico. ([E.sub.1] da [O.sub.17])

Percebe-se, no trecho de um dos entrevistados, que a estrategia dessas organizacoes e um processo continuo, que se desenvolve ao longo do tempo diante dos cenarios que se apresentam. Essa construcao remete a discussao por meio da qual os atores envolvidos, ao lidarem com as adversidades do meio e as necessidades emergentes, acabam por construir cotidianamente a organizacao (Whittington, 2004). E interessante ressaltar que essa construcao se mostra, inclusive, necessaria, uma vez que, se nao houvesse essa dinamicidade e flexibilidade de acao, essas organizacoes nao seriam capazes de atingir os seus objetivos.

No trecho destacado, pode-se observar o trabalho enviado pela organizacao para superar os problemas na medida em que eles vao sendo revelados, procurando, em face de cada obstaculo percebido, alternativas de acao. Outro aspecto a ser destacado para a compreensao dessa dinamica e que a maior parte de tais entidades abarca questoes sociais, as quais, por serem essencialmente complexas, exigem uma capacidade de reacao mais rapida e constante.

E interessante observar que, a fim de apreender essas necessidades sociais insatisfeitas, as organizacoes recorrem a variadas fontes de informacao, que vao desde ouvir a solicitacao dos proprios cidadaos ate a utilizacao de resultados de pesquisas tematicas (dados secundarios) realizadas por outras organizacoes. Esse processo de ouvir revela-se, portanto, um componente de importancia estrategica.

   Sempre mediante a pesquisa ja realizada na area
   de saude. No caso aqui o crescente numero de
   casos de AIDS, principalmente na regiao
   noroeste. Baseado nestes dados e que sao
   executados os projetos e as estrategias, seja aqui
   no local como em qualquer regiao do estado,
   sempre baseado no alto indice ou no
   crescimento gradativo do numero de Aids. ([E.sub.1]
   da [O.sub.18])

   [...] primeiro a gente tem que identificar onde
   esta o publico-alvo e qual e a prioridade de
   atuacao. Esta prioridade e sabida atraves dos
   centros de saude. ([E.sub.1] da [O.sub.8])

   A gente foca a comunidade que precisa de mais
   apoio [...] esta estrategia se da muito pela
   propria demanda que chega. Na maior parte e a
   procura externa que vem ate a ong." ([E.sub.1] da [O.sub.6])

Outra dimensao especifica do terceiro setor e que foi ressaltada como estrategia por quatro organizacoes pesquisadas e a mobilizacao de pessoas. Isso corrobora o que afirmou Fernandes (1994) quando disse que as organizacoes do terceiro setor devem prestar servicos coletivos que nao passam pelo exercicio do poder do Estado. Ou seja, tais organizacoes nao dispoem do uso legitimo da violencia para obter consentimento para suas acoes, dependendo, assim, da persuasao, de sua influencia para atuar na comunidade. Por isso, a mobilizacao se torna algo tao importante no terceiro setor e tambem se inscreve no hall dos elementos estrategicos.

   A estrategia de atuacao da (nome da
   organizacao) parte de uma mobilizacao da
   comunidade local. E necessario que a
   comunidade local assuma a responsabilidade
   [...] ([E.sub.1] da [O.sub.13])

Em outra direcao, duas organizacoes definem sua estrategia de acordo com a demanda de financiadoras ou parcerias. Neste caso, ja comeca a aparecer uma necessidade de adaptacao, em virtude da concorrencia por recursos. Mas, apesar de as duas entidades ja apresentarem uma formalizacao de sua estrategia, esta ainda e imposta pelo ambiente, nao apresentando uma atitude de carater proativo.

   A estrategia e esta: a gente tem o publico e
   estabelece as parcerias para a realizacao do
   trabalho. [...] entao temos que ter interacao tanto
   com o publico quanto com o parceiro que esta
   acompanhando ou financiando nosso trabalho.
   ([E.sub.1] da [O.sub.13])

   A (nome da financiadora) estabelece que a gente
   tem que apresentar um plano de 3 em 3 anos.
   Entao a gente ta terminando este documento
   agora em setembro e repensando a estrutura
   programatica e estrategica da (nome da org.).
   ([E.sub.1] da [O.sub.19])

Nesse sentido, as fontes de financiamento constituem outro aspecto fundamental que influencia de forma decisiva nas estrategias empreendidas pelas organizacoes. Esse e um elemento-chave, na medida em que, se a organizacao e dependente de recursos externos, fica a merce de variacoes que influenciam diretamente na sua atuacao. Isso pode acontecer de varias formas: por exemplo, pela variacao do volume de recursos doados pela comunidade a cada mes, pelas regras impostas por agencias financiadoras, bem como pela necessidade de comprovacao dos resultados por meio de indicadores que nao representam necessariamente uma boa atuacao da organizacao. Outra consequencia comum da dependencia de recursos externos refere-se a necessidade constante de adequacao dos projetos desenvolvidos em funcao de editais abertos por agencias financiadoras, o que por vezes pode culminar na perda de foco em relacao aos objetivos da organizacao.

Em cinco organizacoes, os entrevistados disseram que o seu foco e o desenvolvimento de recursos financeiros, e acrescentaram ainda que estao cada vez mais apreensivos com o que eles chamam de profissionalizacao. De acordo com os respondentes de tais organizacoes, o foco nao pode ser apenas a captacao de recursos, pois e igualmente importante administra-los com proficiencia. Assim, tais organizacoes adaptam ferramentas e/ou instrumentos gerenciais utilizados pelos outros setores, alem de contar com a ajuda de empresas especializadas na elaboracao de um planejamento estrategico.

   Atualmente, a (nome da organizacao
   terceirizada) elaborou uma proposta que nos
   chamamos de um projeto de reestruturacao onde
   a (nome da organizacao) define melhor como
   que vai ser a sua estrategia de crescimento e ai a
   (nome da organizacao) definiu, como duas
   estrategias principais, o trabalho com
   desenvolvimento de recursos e com a
   profissionalizacao, com pessoas. ([E.sub.1] da [O.sub.1])

   [...] a gente viu a necessidade disso (de fazer um
   planejamento contando com a ajuda de empresa
   especializada) no momento em que a
   organizacao foi tomando corpo, foi crescendo,
   evidentemente no primeiro ano o idealismo
   tomou conta das poucas pessoas que
   trabalhavam com a gente. E no momento nos
   vimos uma necessidade de desenvolver um
   planejamento estrategico, de gerir melhor
   nossas entradas e valorizar nossos profissionais..
   E ta dando certo ... estamos nos organizando
   cada dia mais, nos profissionalizando cada dia
   mais. Os resultados estao melhorando, estao
   crescendo no mesmo patamar em que a
   instituicao vem crescendo e novos projetos vem
   chegando. ([E.sub.1] da [O.sub.5])

E interessante observar, nos trechos anteriores, que a questao da profissionalizacao e algo recorrente e que, portanto, passou a ocupar um espaco significativo no ambito do terceiro setor. No segundo trecho, o entrevistado utilizase, inclusive, da palavra idealismo para contrapor a atitude inicial dos participantes da organizacao com a postura atual, representada pela expressao nos profissionalizando. Nesse sentido, pode-se associar a necessidade de formalizacao estrategica a uma busca de profissionalizacao dos agentes das organizacoes, aos quais sao exigidos cada vez mais uma utilizacao racional dos recursos e o alcance de resultados tangiveis.

Uma questao nos defronta neste passo, assinalada por Teodosio (2002): sera que, diante de tal cenario, e possivel manter o foco social dos objetivos dessas organizacoes? Vale aqui ressaltar a diferenca da racionalidade pressuposta para esse tipo de ambiente: a racionalidade substantiva (RAMOS, 1989). Ao contrario do ambiente do mercado comum, marcado pela racionalidade instrumental, as questoes sociais nao podem ser encaradas por uma otica utilitarista, pois nem sempre o menor custo, por exemplo, trara o melhor resultado. A esfera social nao segue essas regras, esta sempre em construcao.

5. CONSIDERACOES FINAIS

Conforme explicitado inicialmente, este trabalho teve como objetivo analisar a construcao de estrategias de organizacoes do terceiro setor localizadas em Belo Horizonte. Os caminhos percorridos nessa construcao foram demonstrados e as principais praticas estrategicas existentes nas 22 organizacoes pesquisadas foram descritas. Como a abordagem da estrategia como pratica busca compreender melhor o ato de fazer estrategia, com as interacoes entre os diferentes atores sociais, utilizacao de ferramentas estrategicas e dos efeitos das acoes dos estrategistas e de outros atores, a utilizacao dessa perspectiva foi considerada adequada para um trabalho atinente ao terceiro setor.

Buscou-se compreender a estrategia sob uma perspectiva que enfoca as acoes e interacoes do praticante da estrategia, uma vez que, como esclarecem Wilson e Jarzabkowski (2004), a essa perspectiva e inerente a preocupacao de compreender e revelar a atuacao dos praticantes nas atividades estrategicas, ou seja, coloca-se em foco o praticante e suas acoes e interacoes. Tal abordagem e relevante nesse setor, entre outros fatores, em razao do destaque que essas organizacoes tem alcancado em termos de atendimento as demandas sociais. Assim, acredita-se que a principal importancia deste trabalho e a contribuicao para o entendimento das praticas estrategicas em um contexto de tipicidade e especificidade organizacional.

Quanto aos resultados da pesquisa, tem-se um cenario estrategico predominantemente informal. Isso porque, a margem do problema atinente a profissionalizacao da gestao--que implica a utilizacao de ferramentas administrativas mais tradicionais--, essas organizacoes possuem um contexto de atuacao muito especifico, que deve ser levado em consideracao. Nesse sentido, tanto a racionalidade substantiva que permeia esse contexto (SILVA, 2010) quanto os demais fatores que frequentemente influenciam as suas opcoes de acao (FISCHER, 2010), como e o caso das variacoes das demandas sociais, fazem com que as organizacoes se vejam impelidas a tomarem decisoes cotidianamente.

Por outro lado, o projeto de profissionalizacao suscita uma questao crucial ate que ponto se pode implementa-lo sem que se perca de vista os verdadeiros propositos de criacao dessas organizacoes? Neste sentido, e importante discutir as implicacoes desse processo, no qual em certa medida tambem se inserem as questoes relativas a natureza das entidades estudadas, nao-publicas e nao-privadas. O comprometimento que em organizacoes privadas muitas vezes se da por razoes individuais e coercitivas, nas entidades pesquisadas deveria ocorrer em funcao de objetivos coletivos, voltados ao atendimento de demandas nao atendidas da sociedade.

De forma conclusiva, pode-se perceber que as especificidades do setor sao relevantes para a formulacao de estrategias organizacionais, sendo alguns aspectos determinantes para a pratica. Raramente a geracao de estrategias ocorre atraves de uma analise pro-ativa do segmento de atuacao da instituicao. Em grande parte, suas acoes estao integradas aos objetivos dos financiadores ou as necessidades emergentes dos beneficiarios.

Percebeu-se que as questoes referente a demanda do publico-alvo, a legalidade e as fontes de financiamento sao as mais determinantes, acabando por exigir da organizacao uma postura mais flexivel. Outros aspectos interessantes que apareceram na analise referem-se a mobilizacao de pessoas e a coleta constante de informacoes, que correspondem a elementos estrategicos importantes, que tambem, em certa medida, embasam a tomada de decisoes das organizacoes. Em sintese, esses elementos interagem entre si e, conforme Whittington (2004), propiciam o strategizing, que e fruto dessa interconexao entre os elementos praxis, praticas e praticantes.

Em sintese, o fazer estrategia em organizacoes do terceiro setor se da por meio de construcoes sociais e politicas, nas quais a legalidade, captacao de recursos e mobilizacao sao os fatores que determinam a forma de agir das entidades e, consequentemente, sua gestao. Em geral, as informacoes aqui apresentadas reforcam a proposicao de que estrategias nao podem ser explicadas em uma concepcao deterministica, ja que sua formulacao nao e o efeito de causas perfeitamente determinadas, mas sim a consequencia de um conjunto de fatores, com pesos diferentes e com influencias diferenciadas. Essa afirmativa talvez culmine em dilemas para os tomadores de decisao, cujas escolhas sao modificadas em funcao de elementos politicos e sociais originarios da conjuntura em que estao inseridos.

Esta pesquisa abre possibilidades de investigacoes futuras no campo da estrategia nas organizacoes do terceiro setor. Sugere-se avancar esse estudo qualitativo em organizacoes dessa natureza, na perspectiva social e politica do strategizing. Por fim, mais do que identificar esses aspectos, este trabalho contribui para a reflexao acerca da estrategia como pratica no contexto das organizacoes do terceiro setor. Mais do que identificar esse comportamento, deve-se atentar para a discussao que ele impoe a respeito da profissionalizacao e da adocao de instrumentos gerenciais tradicionais nessas entidades. Assumir que a estrategia como pratica pode se revelar uma perspectiva mais adequada a essas organizacoes pode significar o reconhecimento de que a profissionalizacao nao deve ser levada ao extremo, ou seja, que podem, sim, existir elementos e acoes estrategicas, mas que estas nao devem desfigurar o que essas organizacoes se propuseram a ser.

DOI: 10.5700/rege544

Recebido em: 7/3/2012

Aprovado em: 22/9/2014

Glauce Viegas

Mestre em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Especialista em Gestao Estrategica de Pessoas e Bacharel em Administracao pelo Centro Universitario de Belo Horizonte

E-mail: glauceviegas@hotmail.com

Lilian Bambirra de Assis

Doutora em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais Presidente. Presidente da Fundacao CEFET-MG e professora do CEFET-MG

E-mail: lilianbassis@hotmail.com

Raquel de Olvieira Barreto

Mestre em Administracao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Consultora de conhecimento do Reputation Institute Brasil. Professora do Centro Universitario de Belo Horizonte e do CEFET-MG

E-mail: admraquelf@hotmail.com

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