The use of strategic alliances in the internationalization of small and medium-sized enterprises: a case study in a Brazilian information technology enterprise/A utilizacao de aliancas estrategicas na internacionalizacao de pequenas e medias empresas: estudo de caso em uma empresa brasileira de tecnologia da informacao/La utilizacionde alianzas estrategicas enla inter nacionalizacionde pequenas...
Krakawer, Patricia Viveiros de Castro ; Jussani, Ailton Conde ; de Vasconcellos, Eduardo Pinheiro Gond 等
1. INTRODUCAO
A globalizacao e a maior competicao mercadologica tem impulsionado
empresas de diversos setores a ampliar seus mercados, ate mesmo
internacionalmente. Ambientes mais competitivos e dinamicos sujeitam as
empresas a procurar alternativas de crescimento, e a internacionalizacao
e utilizacao de aliancas estrategicas sao opcoes a serem consideradas.
Muitos sao os motivos que impulsionam as empresas a buscar o
mercado externo. No caso de empresas de tecnologia da informacao, a
acirrada competicao no mercado interno, em busca de um diferencial
competitivo, e um deles, conforme Sohn, Aperstedt e Cunha (2004).
Deve-se considerar que o aumento da competicao e a globalizacao
favorecem a especializacao das empresas, que, assim, buscam sua
competencia essencial (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Aliancas estrategicas vem
ao encontro dessa pratica quando proporcionam um complemento das
competencias empresariais, agregando maior valor para o cliente.
Armando e Fischmann (2004) entendem que a maior competitividade da
economia global, a qual impulsiona as empresas ao mercado internacional,
e um dos fatores que motivam o estabelecimento de aliancas estrategicas,
facilitando o acesso a novos mercados e permitindo maior
competitividade.
Segundo Silva e Pereira (2008), a cooperacao entre empresas aumenta
o nivel de conhecimento tecnico e possibilita a superacao dos limites
organizacionais, trazendo maior seguranca as empresas inseridas em um
ambiente de constantes mudancas. Seguranca tambem e importante quando se
pensa em internacionalizacao, uma vez que novos mercados, em geral,
possuem caracteristicas diversas das existentes no pais de origem da
empresa, o que dificulta o seu acesso a esse mercado e aumenta o risco
do negocio, conforme argumentam Freeman, Edwards e Schroder (2006).
Portanto, aliancas estrategicas podem beneficiar empresas que
buscam diferenciar-se por meio da estrategia de internacionalizacao.
Conforme afirmam Lorange e Roos (1996), as aliancas estrategicas possuem
um importante papel nos negocios internacionais em razao da necessidade
de adaptacao das empresas as demandas locais e porque viabilizam
projetos de empresas de diversos tamanhos.
No entanto, mercados globais e processos de internacionalizacao sao
temas voltados a grandes organizacoes, razao pela qual estudos empiricos
focados em pequenas e medias empresas (PMEs) ainda sao desafiadores,
conforme constatado por Freeman, Edwards e Schroder (2006).
No presente estudo, buscou-se compreender como aliancas
estrategicas podem facilitar a internacionalizacao de pequenas e medias
empresas brasileiras, sendo a base para uma operacao com custo e
estrutura reduzidos. Dois aspectos foram enfatizados: os criterios para
selecionar parceiros e as vantagens e desvantagens do uso de aliancas
para a internacionalizacao, considerando-se seus pontos fortes e fracos.
Para tal, utilizaram-se os criterios assinalados por Kanter (1994).
Diante desse contexto e considerando a importancia economica e
social que as PMEs tem para o pais, a analise proposta contribui para
que empresas de menor porte visualizem a possibilidade de ampliar seu
mercado internacionalmente com custo reduzido, aumentando sua
competitividade.
2. FUNDAMENTACAO TEORICA
Neste estudo, considerou-se a fundamentacao teorica como o alicerce
para a estruturacao da pesquisa de campo. Foram levantados dados
secundarios sobre aliancas estrategicas, internacionalizacao e
contextualizacao de pequenas e medias empresas.
2.1. Aliancas Estrategicas
Aliancas estrategicas sao tema de diversos artigos academicos, em
razao de sua importancia atual como opcao estrategica para as
organizacoes inseridas em um mercado globalizado e competitivo. Essas
aliancas sao definidas por Kanter (1994) como relacoes entre empresas
independentes para obter colaboracao mutua e potencializar
oportunidades.
Gulati (1998) tambem define aliancas estrategicas como arranjos
empresariais voluntarios relacionados a troca, compartilhamento e
desenvolvimento conjunto de tecnologias, produtos e servicos. Kanter
(1994) afirma ate mesmo que possuir um parceiro estrategico de
excelencia e um dos principais bens corporativos, porque gera para as
empresas uma significativa competitividade, ou vantagem colaborativa,
conforme denominacao da autora.
Para Armando e Fischmann (2004), varios sao os tipos de aliancas,
dentre os quais as estrategicas, que sao as mais comuns e se referem as
relacoes informais de longo prazo que permitem o compartilhamento mutuo
de pontos fortes, informacoes e vantagens. Barbosa, Zilber e Toledo
(2009) sugerem que varias sao as caracteristicas das aliancas
estrategicas entre empresas, como maior flexibilidade, foco nas
competencias essenciais e reducao da necessidade de verticalizacao, bem
como menor custo nas operacoes.
A selecao dos parceiros e uma etapa critica no processo, conforme
apontam varios autores, dentre os quais Kanter (1994) e Doz e Hamel
(2000). Gulati (1998) sugere que a selecao de parceiros estrategicos
deve levar em conta a dependencia entre as empresas inseridas em um
mesmo ambiente, uma vez que uma deve ter competencias complementares a
outra. Lorange e Roos (1996) tambem destacam a importancia da selecao
dos parceiros, em razao da necessidade de habilidades especiais para a
formacao da alianca. Para esses autores, trata-se de uma importante
ferramenta competitiva.
Varios sao os requisitos para que, segundo Kanter (1994), os riscos
de insucesso sejam minimizados. Para a autora, devem ser considerados
alguns criterios anteriores a decisao da parceria, os quais denominou de
8 Is, conforme apresentado no Quadro 1.
Com relacao as vantagens das aliancas estrategicas, Ferreira e
Barcellos (2006) citam o compartilhamento dos recursos, capacidades e
competencias, melhor acesso ao mercado e ao conhecimento da demanda, bem
como melhor gestao e controle. Sugerem ainda, como desvantagens, a
alocacao de recursos especificos, maior rigidez nas estruturas
organizacionais e a reducao do controle gerencial.
Doz e Hamel (2000) comentam que varios sao os beneficios, os quais
dependem do proposito da alianca. Citam, de forma generalista, a criacao
de novos mercados, novas oportunidades pela combinacao de habilidades e
recursos e a construcao de novas competencias. Afirmam que se posicionar
estrategicamente e buscar maior competitividade sao os principais
objetivos das empresas ao formarem aliancas estrategicas.
Com relacao a limitacoes impostas pelo uso de aliancas
estrategicas, Armando e Fischmann (2004) afirmam que um dos problemas
dessa pratica e a dependencia que pode surgir com esse relacionamento,
diminuindo os esforcos empresariais em busca de aprimoramento.
Observa-se que algumas das caracteristicas citadas acima vao ao
encontro de empresas que buscam se internacionalizar, principalmente no
que se refere aos objetivos de ter acesso a novos mercados, melhor
conhecimento da demanda e aumento da competitividade.
Nesse contexto, aliancas estrategicas tambem podem ser a base para
processos de internacionalizacao de empresas que buscam em um parceiro
local um facilitador para sua entrada no novo mercado, conforme apontam
Freeman, Edwards e Schroder (2006).
2.2. Internacionalizacao de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)
Internacionalizacao e um tema discutido por diversos autores por
sua importancia na atualidade. E fato que o crescimento das empresas em
direcao a mercados externos tem tido um importante lugar nos estudos
empiricos, o que denota seu valor. Para Sohn, Aperstedt e Cunha (2004),
a globalizacao da economia alterou a forma de operacao das empresas de
diversos setores, que buscam se adequar a essa nova realidade, isto e,
aumentar sua participacao em mercados estrangeiros.
Alem da globalizacao, as empresas enfrentam a experiencia da
internacionalizacao. Deresky (2003 apud JUSSANI, 2009) descreve a
internacionalizacao como um processo pelo qual uma empresa gradualmente
se modifica em funcao da competicao internacional, da saturacao dos
mercados domesticos e da necessidade de expansao, de novos mercados e de
diversificacao.
Johanson e Vahlne (1977), porem, defendem a ideia de que o processo
de internacionalizacao acontece de forma incremental, de acordo com o
conhecimento adquirido no mercado estrangeiro. Consideram que a
internacionalizacao e consequencia mais de ajustes incrementais do que
de estrategias especificas. Dessa forma, pode-se considerar que a
alianca estrategica tem um importante papel, pois proporciona maior
conhecimento do mercado e a possibilidade de reducao das dificuldades
iniciais do processo de internacionalizacao.
Varios sao os motivos que levam uma empresa a se decidir pela
internacionalizacao, muitos deles relacionados ao ambiente empresarial.
Segundo Hynes (2010), que analisou pequenas empresas, o espirito
empreendedor do proprietario que busca novas oportunidades e um dos
motivos da internacionalizacao desse tipo de empresa.
Contudo, conforme Freeman, Edwards e Schroder (2006), a
internacionalizacao de pequenas e medias empresas ainda e um tema que
merece ser mais explorado, para que se compreendam melhor as limitacoes
enfrentadas por essas empresas no mercado externo. Esses autores
argumentam que varias sao as dificuldades que as PMEs enfrentam ao se
decidir pela internacionalizacao, como a falta de recursos, de
conhecimento do ambiente e de disposicao de arriscar, esta ultima um dos
pre-requisitos para a internacionalizacao. Tais dificuldades tambem sao
compartilhadas por Hynes (2010), que sugere o apoio de redes e aliancas
para a viabilidade do processo de internacionalizacao de pequenas
empresas.
Dessa forma, conforme Freeman, Edwards e Schroder (2006), aliancas
estrategicas sao uma das formas de tornar mais rapido o acesso ao
mercado externo, facilitando esse processo para pequenas e medias
empresas. Diante desse contexto, acredita-se que a utilizacao de
aliancas seja uma opcao estrategica essencial para a viabilidade de
projetos de internacionalizacao de pequenas e medias empresas, uma vez
que proporciona economia de recursos e de tempo de aprendizado e um
maior conhecimento do mercado e da cultura estrangeira.
2.3. Conceito e Particularidades de Pequenas e Medias Empresas
(PMEs)
Varias caracteristicas podem ser consideradas ao se classificar uma
empresa como PME, ate mesmo aspectos bastante subjetivos de analisar, o
que torna complexa a classificacao dessas empresas. Diversos autores
citam a dificuldade de definir o porte da empresa, pois sao muitos os
parametros que podem ser analisados e ha uma grande variedade de
criterios na literatura.
Almeida e Moreira (2004) consideram que caracteristicas
especificas, receita bruta anual e numero de colaboradores sao variaveis
que devem ser analisadas; Benczur (2005) cita tambem o numero de niveis
hierarquicos e resultados em vendas como criterios para a classificacao
de PMEs.
As principais caracteristicas citadas no estudo de Almeida e
Moreira (2004) sao: tomada de decisao centrada em poucos individuos,
forte atuacao do proprietario, limitacao de recursos, pouca estruturacao
de processos, maior flexibilidade e implantacao rapida das decisoes.
Outras caracteristicas sao observadas na pesquisa realizada por Van
Hoorn (1979), como o atendimento a um grupo especifico de clientes e
regioes, limitacao de competencias e de recursos, bem como processos de
gestao organizados de acordo com a cultura do proprietario.
O Servico Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)
utiliza, para definir o porte da empresa, criterios relacionados ao
setor de atuacao e ao numero de colaboradores. O Banco Nacional de
Desenvolvimento Economico e Social (BNDES) as classifica de acordo com a
receita operacional bruta anual, e nao considera relevante o setor de
atuacao, conforme o Quadro 2.
Para o presente estudo serao considerados os criterios apresentados
no Quadro 2, por serem criterios mais transparentes; nao se
desmerecerao, contudo, as particularidades das PMEs, um aspecto tambem
importante para sua classificacao.
3. METODOLOGIA
Para atingir os objetivos propostos, optou-se por uma pesquisa
exploratoria, com abordagem qualitativa e entrevistas em profundidade.
Conforme Malhotra (2006), essa decisao se justifica pela necessidade de
explorar o tema da pesquisa e adquirir maior conhecimento sobre ele.
Decidiu-se, como abordagem metodologica, pelo estudo de caso unico,
com o objetivo de investigar a utilizacao de aliancas estrategicas no
processo de internacionalizacao de uma PME brasileira. Conforme define
Yin (2005), o estudo de caso e uma pesquisa empirica que investiga um
acontecimento baseado na experiencia real. Para Gil (1987), a
profundidade e o detalhamento de informacoes obtidas por meio do estudo
de caso sao praticamente impossiveis de serem alcancados mediante outro
metodo de pesquisa.
Segundo Tull (1976) e Eisenhardt (1989), o estudo de caso permite a
analise em profundidade de uma situacao em particular, identificando
variaveis e suas inter-relacoes que, de outra forma, poderiam nao ser
percebidas e, de acordo com Yin (2005), possibilitando o uso de uma
grande variedade de evidencias, como documentos, artefatos, entrevistas
e observacoes.
A selecao da empresa foi feita por conveniencia, em razao da
facilidade de acesso aos dados, conforme orienta Malhotra (2006).
Contudo, considerou-se tambem a adequacao do caso ao proposito da
pesquisa, uma vez que a empresa selecionada foi a unica empresa de
pequeno porte dentro dos grupos de revenda SAP Business One e Microsoft
Dynamics que buscou se diferenciar utilizando a internacionalizacao. Tal
informacao foi fornecida pelo socio da M2D2 e conferida com a gerencia
de canais dos fornecedores citados acima.
Os dados secundarios foram levantados na literatura e na
documentacao e homepage da empresa estudada, enquanto os dados primarios
foram obtidos de entrevistas individuais em profundidade. Para as
entrevistas, elaborou-se um roteiro semiestruturado, com perguntas
abertas, desenvolvido a luz da fundamentacao teorica.
A pesquisa de campo foi realizada em maio de 2010 na empresa M2-D2,
filial da Ramo Sistemas, sediada em Sao Paulo. Atuando no setor de
tecnologia da informacao ha mais de 28 anos, a empresa conta com cerca
de 60 colaboradores no Brasil e receita anual bruta dentro da faixa que
a caracteriza como uma empresa de pequeno porte, segundo o criterio do
BNDES (2011) apresentado no item 2.3. Alem disso, resguarda
caracteristicas bastante peculiares de uma pequena empresa, como
centralizacao na figura do proprietario, existencia de poucos niveis
hierarquicos e maior flexibilidade.
Para atingir os objetivos propostos, foram realizadas 4 entrevistas
em profundidade com os gestores das empresas. Foram entrevistados, alem
dos colaboradores da empresa estudada, dois parceiros americanos dela, a
fim de ampliar o conhecimento sobre as vantagens e desvantagens das
aliancas. Em razao da dificuldade de acesso as empresas americanas, as
entrevistas foram realizadas virtualmente, utilizando-se recursos da
Internet, conforme apresentado no Quadro 3. As entrevistas duraram, em
media, 1 hora.
Os dados obtidos foram transcritos e analisados de forma
qualitativa, procurando-se descreve-los e compara-los com a
fundamentacao teorica apresentada no item 2.
Deve-se ressaltar que este estudo tem limitacoes quanto a
generalizacao dos resultados, uma vez que foi utilizada uma pesquisa
qualitativa com estudo de caso unico, o que nao permite a extrapolacao
dos dados para todo o segmento de pequenas e medias empresas, conforme
Malhotra (2006).
Goode e Hatt (1979) destacam que o estudo de caso e um metodo que
apresenta a vantagem de permitir a obtencao de informacoes que
contribuem para elucidar o objeto de estudo e que podem futuramente ser
convertidas em variaveis de pesquisa ou gerar hipoteses a serem testadas
em estudos subsequentes. Dessa forma, este estudo constitui uma
ilustracao que pode ser utilizada como exemplo para outras PMEs que
almejam se internacionalizar com custo reduzido.
4. ANALISE DOS RESULTADOS
A Ramo Sistemas e uma empresa de tecnologia da informacao
estabelecida em Sao Paulo ha 28 anos que desenvolve, vende e implanta
sistemas integrados de gestao (ERP), alem de servicos especificos de
consultoria tecnica. Possui desde 2007 uma filial nos EUA, denominada
M2-D2, com sede em Atlanta, Estados Unidos. Atualmente, a M2-D2 possui 2
colaboradores alocados diretamente na operacao americana, conta com a
estrutura brasileira (de forma virtual) e com parcerias estrategicas com
empresas de TI americanas.
A decisao estrategica da Ramo Sistemas de operar em um mercado
internacional vem ao encontro da dinamica do mercado tecnologico, sempre
em constante mudanca e acirrada concorrencia, conforme sugerem Silva e
Pereira (2008). Aproveitando uma oportunidade apresentada pelo
fornecedor (SAP), a opcao pela internacionalizacao visou ampliar o
mercado de atuacao da empresa e adquirir maior visibilidade no mercado
interno, uma vez que empresas americanas com filiais no Brasil preferem
contratar empresas que possuam escritorio em seu pais de origem.
E importante registrar que o bom relacionamento da Ramo Sistemas
com o fornecedor foi fundamental para o processo, pois lhe garantiu
amplo acesso ao mercado em razao da marca forte SAP, estabelecida
mundialmente, aspecto tambem citado na pesquisa de Ferreira e Barcellos
(2006).
A M2-D2 nao foi a primeira experiencia internacional dos socios da
Ramo Sistemas, que ja haviam trazido para o Brasil outras duas empresas
do setor de tecnologia da informacao (Crystal Reports e Solomon
Software), o que tornou mais facil o processo de internacionalizacao da
M2-D2. A opcao de utilizar a estrutura brasileira de forma virtual foi
uma decisao inicial determinada pela reducao de custos, para viabilizar
o processo de internacionalizacao. Tal decisao, em vigor ate hoje,
trouxe varias vantagens e algumas desvantagens, mas possibilitou menor
investimento inicial com a operacao internacional e garantiu
tranquilidade com a excelencia tecnica da SAP nas primeiras implantacoes
do produto em clientes.
A decisao de utilizar aliancas estrategicas tambem vem ao encontro
da necessidade de manter a operacao com custo baixo, aliada a
necessidade de atender a demanda do mercado, que tem preferencia por
empresas nativas.
Conforme Barbosa, Zilber e Toledo (2009), o que torna as aliancas
importantes estrategicamente e sua capacidade de fazer com que as
empresas juntem forcas e aproveitem oportunidades de mercado, diminuindo
riscos e incertezas. No caso da M2-D2, as aliancas estrategicas foram
fundamentais para o rompimento de barreiras culturais, conforme sera
apresentado no item 4.2.
Alem disso, deve-se considerar que questoes relacionadas ao custo
da internacionalizacao sao importantes para a viabilidade de projetos
por pequenas e medias empresas, uma vez que estas empresas possuem
limitacao de recursos, de conhecimento e de niveis hierarquicos,
conforme o estudo de Berte, Rodrigues e Almeida (2007).
Portanto, o principal resultado desta pesquisa foi a analise da
utilizacao de aliancas estrategicas como forma de viabilizar os projetos
de internacionalizacao de PMEs brasileiras e de reduzir custos e
barreiras culturais nesse processo.
4.1. Selecao dos Parceiros Estrategicos
Para a selecao de parceiros estrategicos devemse considerar varios
fatores, a fim de que a alianca possa ser colaborativa. Conforme comenta
Kanter (1994), as empresas devem avaliar, num primeiro momento, sua
compatibilidade e os beneficios mutuos que a alianca trara.
Vale ressaltar que a base para o estabelecimento da alianca
estrategica deve ser a colaboracao mutua, com cada um dos parceiros
possuindo algo de valor a acrescentar ao processo. Ao se analisarem no
caso estudado os criterios (8Is) sugeridos por Kanter (1994), observa-se
que alguns deles constituem pontos fortes da alianca, enquanto outros
devem ser aprimorados, conforme apresentado no Quadro 4.
As parcerias estabelecidas entre a M2-D2, a Jong LLC e a Blue Ocean
firmaram-se em razao da necessidade de agregar valor ao processo de
comercializacao dos produtos. Citando Gulati (1998), a decisao pelo
parceiro que fara parte da alianca estrategica deve considerar a
complementaridade de competencias. No caso em questao, segundo o que foi
relatado pelos entrevistados, e dificil atualmente certificar-se como
revenda dos fornecedores SAP e Microsoft, pois estes exigem diversos
requisitos que nem sempre sao atendidos por pequenas empresas
americanas. Dessa forma, as empresas americanas utilizam as
certificacoes conquistadas pela filial brasileira. Em contrapartida, a
M2-D2 encontrou uma grande resistencia por parte das empresas americanas
em aceitar que o atendimento fosse feito por brasileiros, barreira
quebrada com a parceria.
Tal arranjo facilitou a operacao da M2-D2, que, em face da
dificuldade encontrada, teria que contratar colaboradores americanos
para vendas e marketing, com custo muito mais alto, o que poderia tornar
a operacao inviavel.
Foram observados varios pontos fracos na alianca, como a falta de
um plano financeiro, a nao existencia de regras para a troca de
informacoes do ambiente, bem como criterios relacionados a gestao da
parceria. Tais problemas sao caracteristicos de pequenas e medias
empresas, conforme varios trabalhos voltados para esse segmento apontam,
como os de Berte, Rodrigues e Almeida (2007), Almeida e Moreira Jr.
(2004) e Van Hoorn (1979).
Lorange e Roos (1996) afirmam que se manter informado sobre o
ambiente e um dos desafios das aliancas, uma vez que o valor e gerado
quando a alianca e mais competitiva em seu mercado do que as empresas
individualmente. Dessa forma, o compartilhamento de informacoes
economiza tempo e recursos das empresas envolvidas na parceria.
Apesar de os entrevistados brasileiros terem considerado que podem
ter ocorrido falhas na selecao dos parceiros, em razao de terem sido
avaliados poucos criterios, a utilizacao de parceiros que ja faziam
parte de uma rede de conhecimento pessoal da empresa brasileira e uma
questao que melhora a confianca mutua, conforme tambem aponta a pesquisa
de Freeman, Edwards e Schroder (2006). Esse fato, para os autores
citados, reduz a aversao ao risco que pequenas e medias empresas tem ao
se internacionalizar.
A alianca estabelecida possui a caracteristica de um forte
compartilhamento de vantagens e de agregacao de valor, contudo alguns
aspectos precisam ser aprimorados para a sustentabilidade dessas
vantagens em um mercado em constante transformacao, caso do setor de
tecnologia.
4.2. Vantagens e Desvantagens Observadas nas Aliancas ja
Estabelecidas
No caso da M2-D2, as parcerias estrategicas foram fundamentais
tanto para a implantacao da nova empresa quanto para a manutencao de seu
funcionamento, pois garantiram uma operacao com baixo custo e melhor
acesso ao novo mercado, duas das principais dificuldades relatadas pelos
entrevistados durante o exercicio de 2007, logo apos o inicio das
atividades.
Com a pesquisa, observou-se que as parcerias tambem cumprem um
importante papel no contato inicial com os clientes, ou seja, agregam
valor a venda, pois essa foi a etapa de maior dificuldade para a empresa
brasileira no exterior. Conforme mencionado pelos entrevistados
brasileiros, as empresas locais nao aceitavam bem o contato inicial com
pessoas estrangeiras na implantacao do projeto, mas nao havia nenhuma
restricao apos a venda.
Varias vantagens e desvantagens foram citadas pelos entrevistados,
destacando-se a melhoria do acesso ao mercado, como na pesquisa de Doz e
Hamel (2000), e a reducao de custos, tambem observada por Barbosa,
Zilber e Toledo (2009) e Ferreira e Barcellos (2006). No Quadro 5
apresentam-se as vantagens e desvantagens citadas pelos entrevistados e
analisadas de forma qualitativa, estabelecendo-se uma comparacao com a
fundamentacao teorica, apresentada no item 2.1.
No caso da M2-D2, a reducao do custo da operacao com o
estabelecimento das aliancas estrategicas foi fundamental para o
processo de internacionalizacao e um dos principais fatores de
viabilizacao dessa estrategia, conforme tambem em Barbosa, Zilber e
Toledo (2009) e em Ferreira e Barcellos (2006). Ja para as empresas
americanas Jong LLC e Blue Ocean, esse fator nao foi decisivo, ao
contrario de outros que tiveram um maior destaque.
Vale destacar tambem o comentario dos respondentes sobre um melhor
acesso ao mercado com as parcerias, outra importante vantagem para a
empresa brasileira, tambem comentada por Doz e Hamel (2000) e Ferreira e
Barcellos (2006). Conforme relatado pelos entrevistados da empresa
brasileira (E1 e E2), as diferencas culturais podem ser uma grande
dificuldade para a internacionalizacao de pequenas e medias empresas,
uma vez que estas possuem pouca informacao sobre o ambiente, como
verificado tambem por Almeida e Moreira (2004).
Diferencas culturais, relatadas pelos respondentes, sao uma
dificuldade vivenciada tanto pela empresa brasileira quanto pelas
empresas parceiras, que citaram esse fator como empecilho a uma
tentativa de internacionalizacao em mercados europeus ou asiaticos.
Portanto, aliancas estrategicas com parceiros locais podem minimizar
esse impacto, observacao feita tambem por Freeman, Edwards e Schroder
(2006). Segundo esses autores, ligacoes com parceiros locais sao
facilitadores da entrada da empresa em um mercado estrangeiro,
principalmente pelo aprendizado sobre o mercado que tais aliancas podem
proporcionar.
Conforme ressalta Gulati (1998), a alianca deve promover o
compartilhamento entre as partes, o que pode ser observado nas vantagens
1, 2, 4, 7 e 8, citadas no Quadro 5, principalmente no que diz respeito
ao acesso ao mercado e ao compartilhamento de patentes e recursos.
E interessante notar que tanto os respondentes da empresa
brasileira quanto os respondentes das empresas americanas citaram a
dificuldade de gerenciar as atividades da parceria como uma das
principais desvantagens da alianca. Ressaltaram tambem a preocupacao com
a fidelidade da parceria, desvantagem que pode ser minimizada com os
criterios propostos por Kanter (1994). Outras desvantagens tambem foram
comentadas, com menor enfase, e observadas nos itens 1, 3, 4, 6 e 7 do
Quadro 5.
O proprietario da M2-D2 (E1) mostrou-se preocupado com a
continuidade das aliancas, um ponto considerado por ele muito importante
no processo e que deve ser gerenciado com cuidado, como apontado por
Lorange e Roos (1996).
5. CONSIDERACOES FINAIS
Esta pesquisa analisou o papel das aliancas no processo de
internacionalizacao de uma PME brasileira do setor de TI, mostrando que
o estabelecimento de aliancas estrategicas pode ser um facilitador,
reduzir custos, ampliar o conhecimento do mercado e facilitar a
conquista de clientes.
Diante do apresentado acima, foi possivel formular algumas
consideracoes gerais sobre a utilizacao de aliancas estrategicas no
processo de internacionalizacao de PMEs. Observou-se que o acordo com
empresas estrangeiras trouxe para a empresa brasileira diversos
beneficios, dos quais os principais sao a superacao de barreiras
culturais e a reducao de custo com a operacao no exterior, alem da
possibilidade de atuar com uma estrutura reduzida na filial americana.
A barreira cultural despontou como um dos motivadores da opcao pela
estrategia de utilizacao de aliancas, uma vez que a empresa observou uma
grande resistencia por parte do mercado americano a aceitacao de
brasileiros no processo inicial de vendas. Conforme os entrevistados,
essa resistencia nao ocorreu em outros momentos, como na implantacao dos
projetos. Portanto, as aliancas estrategicas vieram ao encontro dessa
necessidade.
Vale destacar que parte do sucesso das aliancas estabelecidas
deve-se a uma colaboracao mutua, uma vez que a empresa brasileira tambem
possuia um ponto forte, que eram as certificacoes dos fornecedores de
tecnologia. Essa e uma limitacao vivenciada pelas empresas americanas,
que, por serem de pequeno ou medio porte, nao possuem estrutura para
adquirir certificacoes.
E interessante observar que, apesar de a selecao dos parceiros ter
sido feita pela rede de conhecimento da empresa brasileira, varios
criterios citados por Kanter (1994) foram significativos nessa decisao.
Recomenda-se que a empresa observe os demais criterios e evolua na
parceria com as empresas americanas, de forma a fortalecer cada vez mais
as aliancas estabelecidas, observando os pontos fortes e aprimorando os
pontos fracos existentes.
Algumas vantagens da utilizacao de aliancas estrategicas foram
levantadas neste estudo, especialmente a expansao mercadologica, maior
conhecimento do cliente e a possibilidade de operar com custo baixo, que
foram possiveis tambem, no caso em estudo, pela utilizacao das
facilidades provenientes da estrutura brasileira. Alem disso,
interessante ressaltar que a internacionalizacao tambem proporcionou
maior projecao da Ramo Sistemas no mercado interno brasileiro, em razao
de que empresas americanas se sentem mais seguras em fazer negocios com
empresas brasileiras que tenham filial nos Estados Unidos. Acredita-se
que tal fato possa ser um diferencial para empresas de menor porte,
favorecendo sua competitividade.
Como este estudo de caso analisou uma empresa de tecnologia da
informacao, inserida em um setor dinamico, necessitando de conhecimentos
mais especificos e em meio a uma acirrada concorrencia, vale comentar
que o aqui exposto nao pode ser generalizado para outras empresas do
setor nem para outros setores de PMEs. Alem disso, a empresa
internacionalizouse no ano anterior a crise mundial, portanto os dados
analisados podem refletir a realidade de um periodo atipico.
Dessa forma, como sugestao para futuros estudos, propoe-se a
realizacao de uma pesquisa qualitativa em outros setores, para colaborar
com o desenvolvimento dessa importante parcela de empresarios
brasileiros. Pela importancia dos resultados apresentados e visando o
aumento da competitividade de pequenas e medias empresas de TI,
sugere-se uma pesquisa quantitativa com empresas de tecnologia para
quantificar os dados relativos a utilizacao de aliancas estrategicas
nesse segmento de mercado, importante tema na atual economia
globalizada.
DOI: 10.5700/rege501
Recebido em: 17/2/2011
Aprovado em: 20/6/2012
Patricia Viveiros de Castro Krakawer
Doutoranda em Administracao na Faculdade de Economia, Administracao
e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo (FEA-USP)--Sao Paulo-SP,
Brasil Mestre em Administracao pela FEA-USP MBA em Marketing pela FIA
E-mail: patriciakrakauer@usp.br
Ailton Conde Jussani
Doutorando em Administracao na Faculdade de Economia, Administracao
e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo (FEA-USP)--Sao Paulo-SP,
Brasil Mestre em Administracao pela FEA-USP MBA Executivo Internacional
pela FIA-USP
E-mail: ailtoncj@usp.br
Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos
Professor Titular do Departamento de Administracao na Faculdade de
Economia, Administracao e Contabilidade da Universidade de Sao Paulo
(FEA-USP)--Sao Paulo-SP, Brasil Doutor em Administracao pela FEA-USP
E-mail: epgdvasc@usp.br
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Quadro 1: Os 8 Is que devem ser analisados para uma alianca de sucesso
Criterios Descricao
Excelencia Individual Ambos os parceiros devem ter algo de valor a
contribuir na parceria.
Importancia A parceria deve almejar objetivos mutuos
maiores do que os individuais.
Interdependencia Os parceiros possuem atributos complementares,
necessitam um do outro.
Investimento Os parceiros devem compartilhar determinados
custos e riscos.
Informacao Parceiros devem compartilhar com facilidade as
informacoes estrategicas.
Integracao A forma de operar deve estar sincronizada.
Institucionalizacao Formalizacao da alianca com responsabilidades
claras e processos decisorios.
Integridade Os parceiros devem confiar um no outro.
Fonte: Elaborado a partir de Kanter (1994).
Quadro 2: Classificacao do porte de empresas de comercio e servico
Porte da Empresa Numero de colaboradores
SEBRAE (2005)
Microempresa Ate 09 empregados
Pequena Empresa De 10 a 49 empregados
Media Empresa De 50 a 99 empregados
Media--Grandes (dado nao incluso)
Empresas
Grandes Empresas Mais de 99 empregados
Porte da Empresa Receita operacional bruta anual
BNDES (2011)
Microempresa Inferior ou igual a R$ 2.400 mil.
Pequena Empresa Entre R$ 2.400 mil e R$ 16.000 mil
Media Empresa Entre R$ 16.000 mil e R$ 90 milhoes
Media--Grandes Entre R$ 90 milhoes e R$ 300 milhoes
Empresas
Grandes Empresas Acima de 300 milhoes
Fonte: Elaborado a partir de BNDES (2011) e SEBRAE (2005).
Quadro 3: Classificacao dos Entrevistados e forma de realizacao das
entrevistas
Entrevistado Empresa
E1--Proprietario M2-D2
E2--Gerente M2-D2
E3--Proprietario Jong LLC (Parceira americana)
E4--CEO Blue Ocean Systems (Parceira americana)
Entrevistado Entrevista
E1--Proprietario Individual, pessoalmente.
E2--Gerente Individual, pessoalmente.
E3--Proprietario Individual, utilizando recursos virtuais.
E4--CEO Individual, utilizando recursos virtuais.
Fonte: Os autores.
Quadro 4: Comparativo do caso com a teoria dos 8 Is (KANTER, 1994)
Criterios Forte/Fraco
Excelencia FORTE
Individual
Importancia FORTE
Interdependencia FORTE
Investimento FRACO
Informacao FRACO
Integracao FRACO
Institucionalizacao FORTE
FRACO
Integridade FORTE
FRACO
Criterios Comentarios
Excelencia Cada um dos parceiros contribui com algo de
Individual valor para a parceria: a M2-D2 possui as
certificacoes dos fornecedores, e os parceiros,
o conhecimento do mercado e da cultura dos
clientes.
Importancia Tanto a M2-D2 quanto os parceiros projetam
vendas superiores com o estabelecimento das
parcerias.
Interdependencia Ha uma necessidade mutua dos valores oferecidos
pelas empresas, uma vez que os parceiros nao
possuem as certificacoes e a M2-D2 nao possui
facilidade em atender clientes americanos.
Investimento Ainda nao foram estabelecidos criterios de
investimento conjunto, o que pode ser um ponto
fraco da alianca.
Informacao Nao foram determinados padroes para as trocas de
informacoes do ambiente.
Integracao Ainda nao ha sincronizacao na forma de operar
das empresas.
Institucionalizacao As responsabilidades de cada empresa estao
definidas de forma clara.
O processo decisorio pode ser aprimorado.
Integridade Como as empresas ja faziam parte do circulo de
conhecimento das mesmas, ha confianca mutua.
Nao foram avaliados criterios para a selecao
alem do valor que poderia ser agregado ao
processo.
Fonte: Os autores.
Quadro 5: Vantagens e desvantagens da alianca estrategica citadas
pelos entrevistados
# Declaracoes dos Entrevistados M2-D2
VANTAGENS 1 Compartilhamento de recursos e competencias X
2 Melhoria de acesso ao mercado X
3 Agregacao de valor ao produto X
4 Conhecimento da demanda X
5 Reducao de custos X
6 Maior eficiencia nos processos
7 Compartilhamento de patentes
8 Quebra de barreiras culturais X
DESVANTAGENS 1 Reducao de flexibilidade
2 Reducao/Dificuldade de controle gerencial X
3 Impossibilidade de barganha/menor margem X
4 Maior tempo para o fechamento do negocio X
5 Preocupacao com a fidelidade do parceiro X
6 Diferencas culturais do parceiro
7 Necessidade de gerenciar o fuso horario
# Jong LLC Blue Ocean
VANTAGENS 1 X
2 X X
3 X
4 X
5
6 X
7 X
8 X
DESVANTAGENS 1 X
2 X X
3
4
5 X
6 X
7 X
Fonte: Os autores.
