Relations between knowledge management, revenues and number of employees in companies graduated by incubators/Relacoes entre gestao do conhecimento, faturamento e numero de funcionarios em empresas graduadas por incubadoras/Relaciones entre gestiondel conocimiento, facturacion y numero de funcionarios enempresas graduadas por incubadoras.
Becerra, Cicero Aparecido ; Quandt, Carlos Olavo
1. INTRODUCAO
Desde que Nonaka e Takeuchi (1995) associaram o conhecimento
organizacional a competitividade das empresas japonesas, a Gestao do
Conhecimento (GC) tem sido objeto de varios estudos que buscam explicar
tanto sua efetividade nas organizacoes como suas interacoes com outras
areas. Nesse sentido, grande enfase tem sido dada as interacoes da GC
com os aspectos humanos (BREWER; BREWER, 2010; CAMELO-ORDAZ et al.,
2011), organizacionais (GONZALEZ-PADRON et al., 2010; LINDERMAN;
SCHROEDER; SANDERS, 2008) e tecnologicos (KOVACEVIC; DJURICKOVIC, 2011;
PAVICIC; ALFIREVIC; ZNIDAR, 2011).
Nao se encontram, no entanto, na mesma proporcao, pesquisas que
buscam associar a GC a elementos organizacionais como o numero de
funcionarios e, ate mesmo, o faturamento; dos 3457 artigos das bases
EBSCO, Web of Knowledge, SCOPUS e ScienceDirect publicados entre 2003 e
2012 com o termo "Knowledge management" no titulo, a palavra
"revenue(s)" ocupa a 2845a posicao entre os termos mais
encontrados nos resumos desses artigos (encontrada seis vezes), enquanto
a palavra "employee(s)" ocupa a 173a posicao (429 vezes). Alem
disso, optou-se por verificar a existencia de associacao entre numero de
funcionarios e faturamento, por dois motivos, indicados nos seguintes
pressupostos: (1) se, por um lado, um numero maior de funcionarios
possibilita mais interacoes entre eles e, consequentemente, maior
possibilidade de geracao/troca de conhecimentos, por outro (2), uma
organizacao com maior disponibilidade financeira pode investir mais na
gestao de seu conhecimento organizacional. Assim, busca-se averiguar
qual desses elementos apresenta-se mais associado a GC.
O objetivo do presente estudo e verificar se empresas com numero de
funcionarios e faturamentos distintos percebem a eficacia de praticas de
GC de formas diferentes. Para tanto, a pesquisa emprega analises
quantitativas, visto que autores como Choi, Poon e Davis (2008), Yu et
al. (2009), Zack, McKeen e Singh (2009) e Yang e Wei (2010) alertam para
a carencia de estudos quantitativos em GC. Alem disso, utiliza-se de
empresas que se graduaram em um processo de incubacao como fonte de
dados, pelo fato de (1) serem mais facilmente localizadas e (2) terem
surgido em um ambiente propicio a disseminacao do conhecimento.
Sobretudo, West III e Noel (2009) sinalizam a escassez de pesquisas que
contemplem os recursos de conhecimento no desempenho de empresas que
passaram por processos de incubacao.
A partir deste ponto, o artigo apresenta um breve referencial
teorico sobre praticas de GC e incubadoras de empresas; expoe os
procedimentos metodologicos que guiaram a construcao da pesquisa; efetua
a apresentacao, analise e discussao dos resultados e registra as
consideracoes finais acerca da pesquisa.
2. REFERENCIAL TEORICO
Para uma melhor compreensao dos temas envolvidos, ha que
desenvolver um referencial teorico a respeito das praticas de GC e do
papel destas no processo de incubacao de empresas. Contudo, e prudente
esclarecer que nao se pretende esgotar os assuntos abordados, mas sim
fornecer subsidios essenciais ao esclarecimento dos topicos
apresentados.
2.1. Praticas de gestao do conhecimento
Segundo Singh e Soltani (2010), a GC nada mais e do que o processo
por meio do qual as organizacoes geram valor a partir de sua base
intelectual e ativos de conhecimento. Basicamente, com poucas
distincoes, autores como McElroy (2002), Perrott (2007) e De Nomi, Orsi
e Pilotti (2009) identificam quatro processoschave da GC: (1) aquisicao,
que analisa todas as fontes e procedimentos organizacionais usados na
obtencao de conhecimento; (2) compartilhamento, que se refere a criacao
de um ciclo virtuoso envolvendo todos os procedimentos e estrategias
utilizadas para distribuir informacao e conhecimento; (3) armazenamento,
que canaliza as informacoes vindas de todos os fluxos organizacionais
para uma base de dados; (4) utilizacao, que permite o uso da informacao
e conhecimento armazenado como recurso para a criacao de valor. A ideia
de integrar praticas aos processos de GC tem sido foco de varios
estudos, e, a exemplo dos processos de GC, onde ja e possivel determinar
um consenso, as pesquisas que abordam as praticas em GC estao levando a
formalizacao de elementos-chave, em virtude do consideravel numero de
referencias. Essas praticas podem ser agrupadas de diversas formas,
porem autores como Batista et al. (2005) e Christopher e Tanwar (2012),
pela simplicidade de sua estrutura, classificam-nas em praticas
associadas a gestao de recursos humanos, processos organizacionais e
tecnologias da informacao e comunicacao (TICs). Varias pesquisas tem
abordado o tema sob essa otica. Dentre elas, destacam-se as de Pastor,
Santana e Sierra (2010) e de Singh e Soltani (2010), que tratam do poder
das praticas de recursos humanos para motivar e engajar as pessoas na
GC; as de Huang e Li (2009) e de Choi, Lee e Yoo (2010), que estudam a
contribuicao da tecnologia de informacao, e as de Fugate, Stank e
Mentzer (2009) e de Zack, McKeen e Singh (2009), que estudam as relacoes
entre procedimentos organizacionais e GC.
Autores como Arthur e Kim (2005), Lee e Chen (2005) e Kulkarni,
Ravindran e Freeze (2007) abordam, entre as praticas relacionadas a
gestao de recursos humanos, o emprego de recompensas, por parte das
empresas, para incentivar iniciativas geradas a partir dos conhecimentos
dos funcionarios e pelo desenvolvimento de habilidades individuais.
Abou-Zeid e Cheng (2004), Mathew (2008), Ahmad e Ingle (2011), Baldwin
et al. (2011) e Christopher e Tanwar (2012) percebem as praticas de
coaching e mentoring como fundamentais para o compartilhamento, e ate
mesmo utilizacao, do conhecimento. A promocao, por parte da empresa, de
agrupamentos informais de funcionarios (virtuais ou presenciais) para a
resolucao de problemas organizacionais e vista por autores como Arthur e
Kim (2005), Parise, Cross e Davenport (2006), Baldwin et al. (2011) e
Aktharsa, Anisa e Ali (2012) como fundamental nos processos de
aquisicao, compartilhamento e utilizacao do conhecimento. Os programas
de educacao corporativa sao considerados necessarios tanto para a
aquisicao e compartilhamento do conhecimento adquirido externamente
quanto para a replicacao do conhecimento desenvolvido no ambito da
organizacao, conforme observado por autores como Yu et al. (2009), Shang
e Lin (2009) e Goel e Rastogi (2011). A presenca de uma rede de
especialistas do conhecimento e considerada relevante para o
compartilhamento e a utilizacao do conhecimento, segundo pesquisas
efetuadas por autores como Mathew (2008), Zhang et al. (2009), Baldwin
et al. (2011), Aktharsa, Anisa e Ali (2012), Christopher e Tanwar (2012)
e Rodger (2012).
As praticas comumente associadas as politicas organizacionais
envolvem as atividades de benchmarking interno e externo, como: apoio a
aquisicao e utilizacao do conhecimento, conforme observado por autores
como Shang e Lin (2009) e Dong, Johar e Kumar (2012); registros, por
parte da empresa, das licoes aprendidas e das melhores praticas, como
forma de armazenamento e compartilhamento (PARISE; CROSS; DAVENPORT,
2006; MATHEW, 2008; PFAFF; HASAN, 2011; GOPAL; JOY, 2011); identificacao
formal, por parte da empresa, das competencias individuais e
organizacionais, conforme citado por autores como Kulkarni, Ravindran e
Freeze (2007), Baldwin et al. (2011) Goel e Rastogi (2011), como forma
de tornar explicitas as fontes de aquisicao e compartilhamento. Alem
disso, de fundamental importancia e o estabelecimento de estrategias e
politicas formais de GC como atividade integradora das praticas, segundo
autores como Lee e Chen (2005), Kulkarni, Ravindran e Freeze (2007), Yu
et al. (2009) e Aktharsa, Anisa e Ali (2012).
Em relacao as praticas associadas as TICs, autores como Gopal e Joy
(2011) e Pfaff e Hasan (2011) destacam a importancia da manutencao de um
atualizado portal corporativo por parte das empresas, com o objetivo de
ser fonte de informacoes para elementos internos e externos. Esses
mesmos autores, alem de Kulkarni, Ravindran e Freeze (2007) e Mathew
(2008), percebem a necessidade do uso de ferramentas eletronicas de
comunicacao e colaboracao para efetivar o armazenamento e distribuicao
do conhecimento. Zhang et al. (2009) e Fibuch e Van Way III (2011)
atentam para o papel dos Sistemas de inteligencia de negocios no
contexto das organizacoes do conhecimento. Sistemas que possibilitem a
gestao eletronica de documentos sao instrumentos que possibilitam o
adequado armazenamento e distribuicao de conhecimento explicito, gerado
pela organizacao, conforme observado por Dalkir (2005) e Liang e
Avgeriou (2009). Alem disso, autores como Mathew (2008), Fibuch e Van
Way III (2011) e Gopal e Joy (2011) percebem que e necessario a
organizacao manter sua estrutura informacional em sistemas integrados de
gestao.
Seja como for, e importante citar que, apesar de recorrentemente
citadas na literatura, estas nao sao as unicas praticas estudadas em GC:
e possivel encontrar pesquisas que abordam o uso de call centers e
paginas amarelas, ambos voltados a disseminacao do conhecimento
organizacional e a participacao do cliente no processo de
desenvolvimento do conhecimento (CHRISTOPHER; TANWAR, 2012); os sistemas
de localizacao do conhecimento (RODGER, 2012); as redes de entrega de
conhecimento (DONG; JOHAR; KUMAR, 2012); a confianca e a cultura
organizacionais (AKTHARSA; ANISA; ALI, 2012), entre outras.
2.2. Gestao do conhecimento e incubacao de empresas
Ainda que a presente pesquisa nao tenha sido elaborada para estudar
as incubadoras de empresas em si, julga-se necessario abordar o papel da
GC no processo de incubacao, apresentando a indissociabilidade dos
temas.
Segundo Finer e Holberton (2002), basicamente, uma incubadora de
empresas oferece infraestrutura fisica e gerencial para pessoas com
ideias promissoras, para que possam transformalas em negocios viaveis e
sustentaveis. Kilcrease (2011) observa que, alem do espaco fisico, as
incubadoras fornecem acesso a fontes de networking e a recursos
financeiros, tecnologicos e organizacionais. Por sua vez, Somsuk,
Wonglimpiyarat e Laosirihongthong (2012) as definem como mecanismos que
criam ambientes de suporte para iniciativas empreendedoras, ajudando-as
a aumentar suas taxas de sobrevivencia. Basicamente, as incubadoras
atingem seus propositos a partir de tres processos-chave, definidos por
Ratinho e Henriques (2010) e Bruneel et al. (2012): (1) selecao,
responsavel por identificar projetos com reais capacidades de
desenvolvimento, em relacao ao potencial da propria incubadora; (2)
suporte gerencial; e (3) graduacao, que envolve procedimentos
responsaveis por identificar as empresas aptas a se integrar ao mercado,
sem o apoio da incubadora.
A literatura especializada e abundante no que se refere a
importancia do conhecimento no processo de incubacao. Para Bollingtoft
(2012), um dos principais fatores que contribuem para o sucesso das
empresas incubadas e o acesso ao conhecimento (sobre o ambiente no qual
o empreendimento se insere), provido pelas incubadoras. Segundo Qian,
Haynes e Riggle (2011), o conhecimento e uma importante fonte de
oportunidade as empresas incubadas. Autores como Bruneel et al. (2012)
observam que os servicos de conhecimento tem agregado valor a proposta
das incubadoras. Alem disso, Schwartz e Hornych (2008) e Ratinho e
Henriques (2010) percebem a importancia da transferencia do conhecimento
gerado pelas instituicoes de ensino e pesquisa as empresas graduadas,
articulada pelas incubadoras. Conforme Ahmad e Ingle (2011), uma
incubadora pode ser considerada um dos mais efetivos instrumentos para
estimular a criacao de empresas inovadoras e empregos baseados em
conhecimento. Para Kilcrease (2011), as incubadoras devem prover para
que novos conhecimentos, bem como o acesso a suas fontes, se tornem
disponiveis as empresas incubadas. Segundo Somsuk, Wonglimpiyarat e
Laosirihongthong (2012), incubadoras de empresas sao projetadas para
preencher o gap de conhecimento presente nos empreendimentos em seus
estagios iniciais, para torna-los negocios viaveis. Tal proximidade
entre os temas (GC e incubadoras de empresas) e maior ainda quando se
verifica que muitas das praticas de GC, encontradas na literatura, sao
identificadas tambem como praticas relacionadas ao processo de
incubacao, a saber: atividades de coaching e mentoring, programas
formais de aprendizado e treinamento (QIAN; HAYNES; RIGGLE, 2011;
BOLLINGTOFT, 2012), utilizacao de especialistas do conhecimento e
agrupamento de empreendedores em um mesmo espaco fisico (BOLLINGTOFT,
2012; BRUNEEL et al., 2012) e disponibilizacao de TICs as incubadas
(SCHWARTZ; HORNYCH, 2008).
3. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
Esta secao, alem de apresentar os procedimentos metodologicos
utilizados na pesquisa, descreve o instrumento de coleta de dados e as
tecnicas de analise utilizadas.
Em relacao ao tipo de pesquisa, assinale-se que se trata de um
estudo descritivo, efetuado a partir de analises quantitativas, que
testa as seguintes hipoteses: (1) empresas que mais faturam percebem as
praticas de GC como mais eficazes; (2) empresas que possuem mais
funcionarios percebem as praticas de GC como mais eficazes. O grupo
pesquisado, por conveniencia, restringiuse a empresas graduadas em
incubadoras localizadas no Estado do Parana. No 2[degrees] semestre de
2010, quando a pesquisa foi conduzida, existiam 21 incubadoras
associadas a Rede Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnologicos
(REPARTE) em atividade. Por meio de contato telefonico com as
incubadoras, verificou-se que, das 21, 12 haviam graduado 95 empresas,
cujos dados de contato foram repassados ou colhidos nos sites das
incubadoras ou das proprias empresas. Estas empresas foram contatadas,
obtendo-se o seguinte painel: das 95 empresas graduadas, 24 nao existiam
mais, ou foram incorporadas por organizacoes maiores (tendo sido
descartadas da pesquisa) ou nao foram localizadas (o que corresponde a
25,26% do total de empresas graduadas). Das 71 empresas, 52 responderam
a pesquisa. Os dados foram coletados por meio de questionarios aplicados
mediante contatos telefonicos, e-mails e/ou entrevistas com os
proprietarios das empresas (nos casos em que estes nao estavam
acessiveis, buscou-se o responsavel pela funcao de recursos humanos).
O instrumento de coleta de dados continha questoes a respeito do
tamanho da empresa, tanto em relacao ao numero de funcionarios (questao
aberta) quanto ao faturamento, ambos referentes ao ano de 2009. Para o
faturamento, empregou-se uma questao fechada, com as opcoes encontradas
no Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte,
conforme a Lei complementar 123 de 14 de dezembro de 2006 (BRASIL,
2006), que determina o porte da empresa em relacao ao faturamento, a
saber: (1) igual ou inferior a R$ 240.000,00; (2) igual ou inferior a R$
2.400.000,00 e superior a R$ 240.000. 00; (3) igual ou inferior a R$
6.000. 000.00 e superior a R$ 2.400.000,00; (4) igual ou inferior a R$
20.000.000,00 e superior a R$ 6.000.000,00; (5) igual ou inferior a R$
50.000. 000.00 e superior a R$ 20.000.000,00 e; (6) superior a R$
50.000.000,00.
Ja as praticas empregadas no questionario tem sido encontradas em
estudos distintos, e encontram-se especificadas no Quadro 1.
Alem disso, importa informar que as questoes que abordaram as
praticas de GC foram resgatadas integralmente, em parte ou isoladamente,
de estudos que envolveram: funcionarios de niveis operacional e
gerencial de duas industrias norte-americanas (ARTHUR; KIM, 2005); 28
orgaos da administracao direta de 6 empresas estatais do governo
brasileiro (BATISTA et al., 2005); 274 empresas de tecnologia de
informacao em Hsinchu, na China (LEE; CHEN, 2005); 111 gerentes de nivel
intermediario, envolvidos em atividades de conhecimento organizacional,
que cursaram programas de MBA em uma das maiores universidades dos
Estados Unidos (KULKARNI; RAVINDRAN; FREEZE, 2007); estudo de caso em
empresa desenvolvedora de software com sete gerentes de projeto,
engenheiros de software e gerentes de controle de qualidade (SHANG; LIN,
2009); estudo de caso em uma empresa relacionada a construcao civil em
Taiwan, na China (YU et al., 2009); estudo de caso em seis organizacoes,
consideradas radicalmente inovadoras na epoca, na Australia e Reino
Unido, engajadas em iniciativas de GC baseadas em Wikis (PFAFF; HASAN,
2011); 19 empresas de base tecnologica incubadas em uma incubadora de
empresas de Dublin, na Irlanda (AHMAD; INGLE, 2011); 21.319 gerentes ou
aspirantes a cargos gerenciais nos ultimos 25 anos, oriundos de pequenas
e medias empresas do setor privado; empresas listadas na Fortune 500 e,
aproximadamente, 270 organizacoes publicas nos Estados Unidos e Canada
(Baldwin et al., 2011); 330 executivos da industria de TI da india
(GOEL; RASTOGI, 2011); 90 enfermeiras de quatro hospitais privados do
distrito de Tiruchirappalli, na india (AKTHARSA; ANISA; ALI, 2012); 90
funcionarios em funcoes especificas de GC em tres empresas de outsorcing
em Delhi NCR, na india (CHRISTOPHER; TANWAR, 2012).
O conjunto de praticas foi apresentado ao respondente a partir da
seguinte pergunta: "Em sua empresa, como voce percebe a eficacia
das seguintes praticas?" As respostas apresentavam as seguintes
opcoes: 0, para o caso de a pratica nao ser adotada na empresa; caso
contrario, uma escala discreta entre 1 (quando se percebe a pratica como
totalmente ineficaz) e 5 (para o caso de ela ser totalmente eficaz no
contexto da empresa). O fato de a GC ser abordada a partir da eficacia
de suas praticas encontra respaldo em autores como Shang e Lin (2009),
que percebem a viabilidade de avaliar o processo de GC a partir da
eficacia das praticas que o compoem. Adotou-se a percepcao do usuario,
por sua vez, a partir do relato de Rodger (2012), que a trata como
elemento de confianca em sistemas de GC.
Para a analise dos dados, inicialmente, verificou-se a existencia
de associacao entre as variaveis "faturamento" e "numero
de colaboradores", a partir do teste H de KruskalWallis, que
examina a hipotese nula de que todos os grupos possuem iguais funcoes de
distribuicao, contra a hipotese alternativa de que pelo menos um dos
grupos possui funcao de distribuicao diferente. Ja como forma de
comprovar a confiabilidade do instrumento de coleta de dados no sentido
de que os conceitos submetidos aos respondentes foram entendidos da
mesma forma, utilizou-se do teste do Alfa de Cronbach.
Para atender, especificamente, ao objetivo proposto, empregaram-se
testes nao parametricos, em funcao da nao normalidade dos dados obtidos
(bem como da natureza nominal/escalar de algumas variaveis e do numero
reduzido de respostas). Utilizou-se o teste U de MannWhitney para
averiguar se existem agrupamentos distintos de empresas formados pela
maneira como percebem a eficacia das praticas de GC (variaveis nominais)
em relacao ao numero de funcionarios (variavel continua). Esse teste
verifica a hipotese nula de que os grupos possuem iguais distribuicoes
(a partir da igualdade das medianas), contra a hipotese alternativa de
que apresentam distribuicoes diferentes. Nos casos de constatacao de
diferencas entre os grupos, estas foram expressas a partir da mediana
(visto ser esse um dos parametros empregados no teste), media e
desvio-padrao. Ja para avaliar a existencia de associacao entre a
percepcao de eficacia das praticas, agrupadas em duas classes (nominal),
e as classes de faturamento (nominal) nas quais as empresas se
enquadraram, empregou-se o teste do chi-quadrado ([X.sup.2]), que
verifica a hipotese nula de que as frequencias observadas sao iguais as
esperadas (os grupos nao se diferenciam entre si), contra a hipotese
alternativa de que as frequencias observadas sao diferentes das
esperadas (os grupos encontram-se associados). Nas situacoes em que se
verificam diferencas comprovadas, estas sao relatadas a partir do risco
relativo, obtido pela frequencia dos casos que se diferenciam pela
percepcao de eficacia da pratica naquele grupo em relacao aqueles que
nao se distinguem e que estao classificados no outro grupo. Ressalte-se
que todos os testes efetuados consideraram um nivel de significancia
esperado de 0,05.
4. APRESENTACAO, ANALISE E DISCUSSAO DE RESULTADOS
A presente secao exibe os resultados obtidos, descrevendo a forma
como os dados se distribuiram entre os respondentes; apresenta, ademais,
os resultados dos testes estatisticos empregados e, finalmente, discute
os resultados encontrados, alguns deles a luz de pesquisas anteriormente
realizadas.
4.1. Descricao das empresas respondentes
As empresas que participaram do estudo classificaram-se, em termos
de faturamento, da seguinte forma: 26,92% faturaram, no ano de 2009, um
valor igual ou inferior a R$ 240.000,00 (consideradas, portanto,
microempresas); 44,23%, entre R$ 240.000,00 e R$ 2.400.000,00 (pequenas
empresas); 21,15%, entre R$ 2.400.000,00 e R$ R$ 6.000.000,00 (Medias
empresas I); 7,69% obtiveram um faturamento entre R$ 6.000.000,00 e R$
20.000.000,00 (medias empresas II). Em relacao ao numero de
funcionarios, 38,46% das empresas alegaram possuir ate 19 funcionarios;
51,92%, entre 20 e 99; 9,61%, de 100 a 499. Em relacao a essas variaveis
(faturamento e numero de colaboradores), empregando-se o teste H de
Kruskal-Wallis (H(3) = 31,089, p-valor < 0,000), verificou-se que o
numero de funcionarios era menor nas classes de menor faturamento; a
medida que as classes passavam a representar maior faturamento, tambem
aumentava o numero de funcionarios. Existem, portanto, suficientes
indicios de que sejam variaveis proxies. Ainda assim, optou-se por
avaliar a eficacia das praticas de GC em relacao a cada uma.
Alem disso, ha que se examinar o grau em que os conceitos
submetidos aos respondentes sao entendidos da mesma forma
(confiabilidade). Para isto empregou-se o teste do Alfa de Cronbach,
cujos valores, segundo Hair Jr. et al. (2003), quando maiores ou iguais
a 0,7 e menores que 0,8, indicam boa confiabilidade do instrumento de
pesquisa. Nesse sentido, para o conjunto de questoes envolvendo as
praticas de GC relacionadas a gestao de pessoas, esse valor atingiu
0,755; processos organizacionais, 0,733; as praticas que envolvem as
TICs, 0,794. Assim sendo, conclui-se que as praticas utilizadas no
presente estudo nao estiveram sujeitas a interpretacoes distintas por
parte do conjunto de respondentes.
Os porcentuais de respostas associadas a cada opcao para a eficacia
das praticas de GC podem ser observados no Quadro 2:
Quadro 2--Percepcao de eficacia das praticas de GC
0 (Nao 1 (Nada 2
adota) eficaz)
Recompensa de iniciativas 0 0 11,54
Agrupamento informal 11,54 9,62 19,23
Coaching e mentoring 5,77 15,38 15,38
Educacao corporativa 17,31 40,38 19,23
Especialistas do conhecimento 15,38 11,54 11,54
Melhores praticas 17,31 7,69 17,31
Benchmarking 0 5,77 9,62
Identificacao de competencias 7,69 11,54 17,31
Recompensa de competencias 9,62 7,69 11,54
Estrategias de GC 19,23 42,31 5,77
Portais corporativos 13,46 15,38 15,38
Ferramentas de comunicacao 0 0 1,92
Inteligencia de negocios 34,62 25,00 19,23
GED 38,46 23,08 19,23
Sistemas de gestao 11,54 11,54 15,38
3 4 5
(Totalmente
eficaz)
Recompensa de iniciativas 46,45 36,54 5,77
Agrupamento informal 19,23 32,69 7,69
Coaching e mentoring 19,23 32,69 11,54
Educacao corporativa 9,62 9,62 3,85
Especialistas do conhecimento 17,31 26,92 17,31
Melhores praticas 11,54 28,85 17,31
Benchmarking 30,77 36,54 17,31
Identificacao de competencias 21,15 28,85 13,46
Recompensa de competencias 36,54 28,85 5,77
Estrategias de GC 23,08 7,69 1,92
Portais corporativos 21,15 23,08 11,54
Ferramentas de comunicacao 21,15 53,85 23,08
Inteligencia de negocios 9,62 7,69 3,85
GED 9,62 5,77 3,85
Sistemas de gestao 17,31 30,77 13,46
Fonte: Os autores.
Destacam-se, no Quadro 2, as praticas de recompensa de iniciativas
de conhecimento, o uso de benchmarking interno e/ou externo e a
utilizacao de ferramentas eletronicas de comunicacao e colaboracao, pelo
fato de serem empregadas em todas as empresas (ainda que com diferentes
graus de eficacia). Por outro lado, outras praticas apresentam
porcentuais significativos de empresas que nao as adotam: sistemas de
GED (38,46% das empresas), sistemas de inteligencia de negocios
(34,62%), estabelecimento de estrategias formais de GC (19,23%),
registros de melhores praticas (17,31%) e programas de educacao
corporativa (17,31%). Alem disso, vale destacar as praticas de educacao
corporativa e o estabelecimento de estrategias formais de GC, pelos
porcentuais elevados de respostas que indicam serem nada eficazes,
porcentuais de 40,38% e 42,31%, respectivamente. A contrapartida vem com
a adocao de ferramentas de comunicacao e colaboracao, cuja eficacia foi
percebida por 53,85% dos respondentes. Assim sendo, as empresas (com
excecao daquelas que nao adotam algumas praticas de GC) demonstram
perceber, em media, 42,5% de eficacia nas praticas relacionadas a Gestao
de Pessoas, 43,4% naquelas associadas as Politicas Organizacionais e
35,8% nas de TICs. De forma geral, os respondentes percebem 40,6% de
eficacia nas praticas de GC adotadas.
4.2. Cruzamento de dados
O cruzamento de dados entre a percepcao de eficacia das praticas em
relacao ao tamanho da empresa (seja pelo faturamento, seja pelo numero
de funcionarios) apresentou significativa dispersao nas respostas,
comprometendo as analises. Assim sendo, adotou-se a estrategia de
recodificar as variaveis referentes a percepcao de eficacia das praticas
de GC em dois grupos: um deles com as respostas '4' e
'5' (denominando-o "Muito ou totalmente" eficaz) e o
outro, com as demais (sendo denominado de "Nao adota",
"Nada", "Pouco" ou "Nem pouco, nem muito"
eficaz).
O primeiro conjunto de dados analisado compara as percepcoes das
praticas de GC relativas a classe de faturamento--cuja variavel tambem
foi reclassificada, de modo que as empresas enquadradas como
'Micro' e 'Pequena' fossem agrupadas como
"Micro e pequenas empresas" (MPE) e as demais como
"Medias". Dessa forma, na presenca de duas variaveis nominais,
utilizou-se o teste do chi-quadrado. O Quadro 3 mostra os resultados
obtidos para as praticas associadas a gestao de pessoas:
Quadro 3--Praticas de gestao de pessoas X Faturamento
Recompensa de Agrupamento Coaching e
iniciativas informal mentoring
[X.sup.2](1) 1,050 13,742 4,302
p-valor 0,306 0,0000 0,038
Educacao Especialistas
corporativa de conhecimento
[X.sup.2](1) 3,156 10,934
p-valor 0,076 0,0010
Fonte: Os autores.
Os resultados apontam que a eficacia das praticas de agrupamento
informal de pessoas, coaching e mentoring, e manutencao de especialistas
do conhecimento sao percebidas de formas diferentes, em empresas com
faixas distintas de faturamento:
* Agrupamento informal: 80% das medias empresas perceberam essa
pratica como "Muito ou totalmente" eficaz e por sua vez,
75,68% das MPEs nao a adotam, ou a julgam "Nada",
"Pouco" ou "Nem pouco, nem muito" eficaz. Assim, e
possivel afirmar que uma media empresa tem 12,44 vezes mais chances de
perceber mais eficacia na pratica de agrupamento informal de pessoas do
que uma MPE.
* Coaching e mentoring: entre as empresas que julgaram a pratica
como "Muito" ou "Totalmente" eficaz, 66,67%
registraram um faturamento, no ano de 2009, acima de R$ 2.400.000,00. Ja
64,68% das MPEs indicaram nao adotar essa pratica, ou julga-la
"Nada", "Pouco" ou "Nem pouco, nem muito"
eficaz. Os porcentuais mostram que uma media empresa tem 3,69 vezes mais
chances de perceber a pratica de coaching e mentoring como
"Muito" ou "Totalmente" eficaz do que uma MPE.
* Manutencao de especialistas do conhecimento: 80% das medias
empresas registraram uma percepcao "Muito" ou
"Totalmente" eficaz sobre a pratica. Ja 70,27% das MPEs
julgaram a pratica como "Nada", "Pouco" ou "Nem
pouco, nem muito" eficaz ou nao a adotaram. Os resultados mostram
que as medias empresas possuem 9,45 vezes mais chances de perceber
eficacia na pratica de manutencao de especialistas do conhecimento do
que as MPEs.
Em relacao as praticas de GC associadas as politicas
organizacionais, o Quadro 4 apresenta os resultados obtidos:
Quadro 4--Praticas de politicas organizacionais
X Faturamento
Melhores Benchmarking Identificacao
praticas competencias
[X.sup.2](1) 0,002 5,802 1,05
p-valor 0,962 0,016 0,306
Recompensa de Elaboracao
competencias de estrategias
[X.sup.2](1) 1,353 2,616
p-valor 0,245 0,106
Fonte: Os autores.
Os resultados mostram que apenas a adocao de benchmarking externo e
interno apresenta diferentes percepcoes de eficacia em empresas com
faturamentos distintos. Em 80% das medias empresas, essa pratica foi
considerada "Muito" ou "Totalmente" eficaz, ao passo
que 56,76% das MPEs nao a adotaram ou a consideraram "Nada",
"Pouco" ou "Nem pouco, nem muito" eficaz, ou seja, a
proporcao de respostas "Muito" ou "Totalmente"
eficaz encontrada nas medias empresas e 5,25 vezes maior do que a
encontrada nas MPEs.
O ultimo conjunto de analises envolvendo o faturamento trata das
praticas relacionadas as TICs. O Quadro 5 apresenta os resultados
obtidos.
O Quadro 5 mostra que a adocao de sistemas integrados e de
inteligencia de negocios apresenta diferentes percepcoes de eficacia em
funcao da classe de faturamento na qual as empresas se enquadram:
* Sistemas de inteligencia de negocios: 94,59% das MPEs nao
utilizavam ou registraram que este tipo de sistema e "Nada",
"Pouco" ou "Nem pouco, nem muito" eficaz. Nas medias
empresas, esse porcentual atingiu 73,33%, o que faz com que tais
empresas tenham 6,36 vezes mais chances de perceber sistemas desta
natureza como "Muito" ou "Totalmente" eficaz.
* Sistemas integrados de gestao: 73,33% das medias empresas
registraram essa pratica como "Muito" ou
"Totalmente" eficaz, ao passo que 67,57% das MPEs julgaram-na
"Nada", "Pouco", "Nem pouco, nem muito"
eficaz, ou nao a adotam. Portanto, uma media empresa apresenta 5,72
vezes mais chances de perceber a utilizacao destes sistemas como mais
eficaz que as MPEs.
Ainda que a percepcao de eficacia das demais praticas nao tenha
formado grupos distintos em relacao ao faturamento, em 7 dos 10 casos
restantes, percepcoes mais favoraveis foram registradas em empresas com
faturamento anual superior a R$ 2.400.000,00 (medias empresas). Das
empresas que classificaram a pratica de recompensa de iniciativas como
mais eficaz, 53,3% pertencem a classe maior de faturamento (contra 37,8%
das MPEs que possuem a mesma opiniao). A educacao corporativa obteve
maior percepcao de eficacia em 26,7% das empresas que faturaram acima de
R$ 2.400.000,00, sendo que nas MPEs esse porcentual e de 8,1%. A
percepcao de maior eficacia na identificacao de competencias ocorreu em
53,3% das medias empresas e em 37,8% das MPEs. A pratica de recompensar
o desenvolvimento de competencias apresentou maior percepcao de eficacia
em 46,7% das medias empresas, ao passo que nas MPEs esse porcentual
atingiu 29,7%. Diferenca maior ainda foi encontrada no estabelecimento
de estrategias formais de GC: as opinioes mais favoraveis foram
encontradas em 20% das medias empresas e em 5,4% das MPEs. Quanto aos
portais corporativos, 53,3% das medias empresas os julgam
"Muito" ou "Totalmente" eficazes, sendo que nas MPEs
esse porcentual atingiu 27%. Finalmente, em relacao a percepcao de
eficacia das ferramentas de comunicacao, escores maiores foram
registrados em 93,3% das medias empresas e em 70,3% das MPEs.
O segundo conjunto de dados analisados cruza os resultados obtidos
para a percepcao das praticas de GC em relacao ao numero de funcionarios
das empresas. Para essa analise utilizou-se o U de Mann-Whitney. O
Quadro 6 apresenta os resultados envolvendo a percepcao das praticas de
gestao de pessoas em relacao ao numero de funcionarios das empresas:
Quadro 6--Praticas de gestao de pessoas X Funcionarios
Recompensa de Agrupamento Coaching e
iniciativas informal mentoring
U 216,0 144,0 268,5
p-valor 0,035 0,001 0,231
Educacao Especialistas
corporativa de conhecimento
U 71,0 135
p-valor 0,02 0,00
Fonte: Os autores.
Os resultados mostram que, com excecao da pratica de coaching e
mentoring, a percepcao de eficacia das praticas de gestao de pessoas
difere em relacao ao numero de funcionarios nas empresas. Uma analise
mais apurada mostra que empresas que percebem as praticas como mais
eficazes possuem um numero maior de funcionarios:
* Recompensa de iniciativas do conhecimento: as empresas que
apontaram essa pratica como 'Muito' ou 'Totalmente'
eficaz apresentavam, em 2009, um quadro medio de 63,09 funcionarios
(desvio-padrao de 13,54 e mediana de 44,5). Ja aquelas organizacoes que
nao adotam a pratica, ou que a julgam "Nada",
"Pouco" ou "Nem pouco, nem muito" eficaz possuiam,
em media, 32,53 funcionarios (desvio-padrao de 7,05 e mediana de 20).
* Agrupamento informal de funcionarios: as empresas que perceberam
essa pratica como "Muito" ou "Totalmente" eficaz
registraram, em media, 68,38 funcionarios (contra 29,94), com
desvio-padrao de 12,74 e mediana de 56 (contra desvio-padrao de 7,56 e
mediana de 17 para as demais empresas).
* Educacao corporativa: nas empresas cujas respostas indicaram a
pratica como 'Muito' ou 'Totalmente' eficaz, o
numero medio de funcionarios atingiu 93,43 (desvio-padrao de 32,4 e
mediana de 53). As demais empresas contavam com 38 funcionarios (em
media), com desviopadrao de 6,24 e mediana de 23,8.
* Especialistas do conhecimento: em media, as empresas que julgaram
a pratica como "Muito" ou "Totalmente" eficaz
apresentaram um quadro de 69,26 funcionarios (em media), com
desviopadrao de 12,92 e mediana de 45,67. Ja as demais empresas contavam
com uma media de 26,58 funcionarios, com desvio-padrao de 6,28 e mediana
de 11,50.
Apesar de o teste nao acusar diferencas estatisticamente
significativas em relacao as praticas de coaching e mentoring, vale
registrar que as empresas que as perceberam como mais eficazes
registraram uma media de 57,74 funcionarios (desvio-padrao de 13,42 e
mediana de 25); nas empresas que demonstraram perceber essas praticas
como menos eficazes, esse numero atingiu 35,72 (desvio-padrao de 7,23 e
mediana de 29)--acompanhando, portanto, o padrao encontrado naquelas que
se diferenciaram pela percepcao de eficacia.
Para as praticas associadas as politicas organizacionais, o Quadro
7 apresenta os resultados do teste U de Mann-Whitney:
Quadro 7--Praticas de politicas organizacionais X Funcionarios
Melhores Benchmarking Identificacao
praticas competencias
U 308,5 134 223,0
p-valor 0,614 0,0 0,047
Recompensa Elaboracao
competencias de estrategias
U 201,5 72,50
p-valor 0,044 0,162
Fonte: Os Autores.
Com excecao da pratica de elaboracao de estrategias formais de GC,
a percepcao de eficacia das demais praticas difere quanto ao numero de
funcionarios das empresas. Tal como ocorreu com as praticas de gestao de
pessoas, empresas que percebem as praticas como mais eficazes
apresentaram um numero maior de funcionarios:
* Bechmarking interno e externo: o julgamento de que a pratica e
"Muito" ou "Totalmente" eficaz ocorre nas empresas
com maior numero de funcionarios--em media, 67,85 (contra 19,33 das
empresas que nao adotam a pratica, ou a julgam "Nada",
"Pouco", "Nem pouco, nem muito" eficaz), com
desvio-padrao de 11,61 e mediana de 51,5 (desvio-padrao de 3,7 e mediana
de 13 para as demais empresas).
* Identificacao de competencias: aquelas organizacoes que
perceberam a pratica como "Muito" ou "Totalmente"
eficaz registraram, em media, 57,36 funcionarios, com desvio- padrao de
12,61 e mediana de 37,5. Ja as demais empresas registraram uma media de
36,73 funcionarios, com desvio-padrao de 8,37 e mediana de 19,67.
* Recompensa pelo desenvolvimento de competencias: as empresas que
perceberam a pratica como "Muito" ou "Totalmente"
eficaz foram aquelas que concentraram o maior numero, em media, de
funcionarios, 67,22, com desvio padrao de 16,02 e mediana de 40. Nas
organizacoes em que a percepcao de eficacia e menor, o numero medio de
funcionarios e 33,94, com desvio-padrao de 6,56 e mediana de 20.
O padrao encontrado tambem foi registrado nas praticas em que nao
se obtiveram diferencas estatisticamente significativas. As organizacoes
que classificaram o registro de melhores praticas de forma mais eficaz,
alegaram possuir, em 2009, 47,17 funcionarios (com desvio-padrao de
11,21 e mediana de 33,5), ao passo que nas demais a media de
funcionarios atingiu 44, com desviopadrao de 9,65 e mediana de 23. A
elaboracao de estrategias formais de GC demonstrou ser mais eficaz nas
empresas cuja media de funcionarios atingiu 62 (desvio-padrao de 20,36 e
mediana de 38), contra 43,7 (com desvio-padrao de 7,78 e mediana de 25)
nas organizacoes que julgaram a pratica como "Nem pouco, nem
muito", "Pouco", "Nada" eficaz, ou que nao a
adotaram. Ja as ferramentas de comunicacao e colaboracao apresentaram
maior percepcao de eficacia nas empresas com uma media de 52,23
funcionarios (desvio-padrao de 9,11 e mediana de 30), contra 22,92
(desvio-padrao de 4,23 e mediana de 21,5) para as demais empresas.
Em relacao as praticas de TICs, o Quadro 8 mostra os resultados
encontrados:
Quadro 8--Praticas de TICs X Funcionarios
Portal Ferramentas
corporativo eletronicas
U 131,5 182,5
p-valor 0,001 0,211
Inteligencia GED Sistemas
de negocios integrados
U 45,00 108,0 121,5
p-valor 0,006 0,768 0,000
Fonte: Os autores.
Duas das praticas desse grupo (utilizacao de ferramentas
eletronicas de comunicacao e colaboracao e sistemas de GED) nao
apresentam distincao pelo grau com que a eficacia e percebida em relacao
ao numero de funcionarios lotados nas empresas. Ja as demais praticas
seguem o padrao encontrado ate o momento, ou seja, as organizacoes em
que as praticas sao percebidas como mais eficazes registraram um numero
maior de funcionarios:
* Portal corporativo: as empresas que julgaram a pratica como
"Muito" ou "Totalmente" eficaz possuiam, em media,
76,44 funcionarios, com desvio-padrao de 15,91 e mediana de 53. Ja as
organizacoes que nao adotavam a pratica, ou a julgaram "Nada",
"Pouco" ou "Nem pouco, nem muito" eficaz registraram
um numero medio de 29,06 funcionarios, com desvio-padrao de 5,66 e
mediana de 15.
* Sistemas de inteligencia de negocios: aquelas organizacoes que
perceberam a pratica como "Muito" ou "Totalmente"
eficaz registraram um quadro de 90,83 funcionarios (em media), com
desvio-padrao de 19,54 e mediana de 90,5. Por sua vez, as demais
empresas afirmaram possuir, em media, 39,54 funcionarios, com
desvio-padrao de 7,43 e mediana de 24,5.
* Sistemas integrados de gestao: as empresas que julgaram a pratica
como "Muito" ou "Totalmente" eficaz possuiam, em
media, 68,52 funcionarios, com desvio-padrao de 12,4 e mediana de 47,5.
As demais empresas registraram 27,17 funcionarios (em media), com
desvio-padrao de 7,02 e mediana de 12.
Ainda que as demais praticas nao registrassem diferencas
estatisticamente significativas, ha que atentar para o fato de que, com
excecao da utilizacao de sistemas de GED, as praticas restantes foram
percebidas como mais eficazes nas empresas com o maior numero de
funcionarios.
De maneira geral, as opinioes "Muito" e
"Totalmente" eficazes sao mais frequentemente encontradas nas
empresas com maior numero de funcionarios e, tambem, naquelas que se
classificaram como pertencentes a uma classe de faturamento maior.
4.3. Discussao dos resultados
Os resultados apresentados destacam algumas situacoes. A primeira
delas e o elevado porcentual de empresas que nao adotam sistemas de
inteligencia de negocios e de GED (34,62% e 38,46%, respectivamente).
Esse fato ja era esperado, em virtude do custo de sistemas de tal
natureza para empresas de porte reduzido--em relacao ao faturamento,
aproximadamente 71,15% das empresas respondentes se enquadram na
categoria das MPEs.
Outra situacao destacada refere-se ao alto porcentual de empresas
que julgam a pratica de educacao corporativa como nada eficaz (40,38%),
indo ao encontro dos resultados apresentados por De Grip e Sieben
(2009), que indicam que praticas de gestao de recursos humanos (e, entre
elas, treinamento formal) sao menos importantes nas pequenas empresas do
que as relacoes pessoais entre empregador e funcionarios. Alem disso,
Webster, Walker e Barrett (2005) assinalam que as MPEs investem menos em
treinamento do que as empresas de maior porte, citando a pesquisa de
Matlay (2000), que demonstra uma correlacao positiva entre tamanho da
organizacao e propensao para treinamento de funcionarios.
Chama a atencao, tambem, o porcentual de empresas (42,31%) que
acreditam que o estabelecimento de estrategias formais de GC seja
"Nada" eficaz--e de outras 19,23% que nao adotarem essa
pratica. Por outro lado, 38,46% das empresas acreditam que as demais
praticas sejam "Muito" ou "Totalmente" eficazes. A
explicacao pode estar relacionada ao fato de que a GC nao possui,
necessariamente, um corpo de praticas exclusivas, uma vez que
"empresta" praticas ja consagradas em outras areas de estudos
organizacionais, de forma a dirigir seus resultados para a criacao do
conhecimento, ainda que autores como Zack, McKeen e Singh (2009)
declarem que a GC constitui uma funcao comum nas organizacoes. Antes
mesmo de o artigo de Nonaka (1991) popularizar as ideias fundamentais do
conhecimento organizacional, muitas das praticas adotadas naquele estudo
ja eram tidas como efetivas. Exemplos disso sao as pesquisas baseadas na
Teoria da Motivacao Humana, de Abraham Maslow, que ja abordavam a
necessidade de recompensas para a retencao de talentos nas organizacoes
(LITWIN; STRINGER JR, 1968; ALDERFER, 1969; BROEDLING, 1977); a primeira
versao do Project Management Body of Knowledge (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 1987) ja alertava para a importancia do registro de melhores
praticas; e, em 1979, segundo Stapenhurst (2009), a Xerox ja havia
introduzido o conceito de benchmarking em sua organizacao. Outra
possivel explicacao para o fato e a possibilidade de a GC surgir de
forma organica nas empresas, antes mesmo do estabelecimento de
estrategias para tal.
O uso de ferramentas eletronicas de colaboracao e comunicacao se
destaca, primeiramente, pelo fato de ser adotado por todas as empresas
e, depois, por 76,93% delas o perceberem como "Muito" ou
"Totalmente" eficaz. Ainda que a pesquisa nao tenha
especificado o tipo de ferramenta de comunicacao e colaboracao, as
entrevistas pessoais mostraram um numero nao desprezivel de empresas que
responderam baseadas somente na eficacia de seus servicos de e-mail
(considerando tal servico como colaborativo).
Especificamente, as praticas de gestao de pessoas apresentaram
resultados que evidenciam situacoes obvias. Por exemplo: programas de
educacao corporativa justificam-se em empresas com maior numero de
funcionarios; da mesma forma, quanto maior o numero de funcionarios,
maior a probabilidade de agrupamentos informais, sejam eles incentivados
pelas empresas, sejam formados espontaneamente. Ja a percepcao da
pratica de manutencao de especialistas do conhecimento como
"Muito" ou "Totalmente" eficaz acontece com maior
frequencia nas empresas de maior porte (classificadas seja pelo
faturamento, seja pelo numero de funcionarios). Tal fato tambem e
facilmente explicado pelo (provavel) dispendio financeiro necessario
tanto para criar essa atribuicao na empresa, quanto para manter o
referido profissional.
De forma geral, o quesito "numero de funcionarios" mostra
que, em relacao as praticas associadas a gestao de pessoas, os
resultados nao sao surpreendentes, pelos seguintes motivos: (1) uma
equipe maior de funcionarios demanda instrumentos de recompensa que
possibilitem o desenvolvimento de iniciativas; (2) mais funcionarios
naturalmente se agrupam, e isso, consequentemente, contribui para a
solucao de problemas organizacionais; (3) programas de educacao
corporativa sao dispendiosos e, portanto, somente se justificam quando
possibilitam a formacao de um numero significativo de funcionarios; (4)
e natural, em um ambiente com varios funcionarios, a existencia de mais
pessoas alinhadas aos processos de GC. Justamente em funcao do numero de
funcionarios, tambem e natural o fato de a empresa investir em TICs.
Alguns autores corroboram essa afirmacao. Segundo Turban, Rainer Jr. e
Potter (2007), as TICs sao capazes de aumentar os niveis de
produtividade e qualidade do desempenho, bem como a propria satisfacao
com as atividades profissionais; conforme Turban et al. (2005), as TICs
apresentam significativos impactos na satisfacao dos funcionarios com o
trabalho.
Em relacao ao faturamento, alguns dos resultados apresentados no
grupo de praticas relacionadas a gestao de pessoas surpreendem. O
agrupamento informal de pessoas nao e uma pratica que necessita de
esforcos financeiros para sua realizacao, porem e aquela com maior
probabilidade de ocorrencia nas empresas de maior faturamento--e o mesmo
se pode afirmar, mas em menor escala, em relacao a pratica de coaching e
mentoring. Por outro lado, suspeitavase que a pratica de educacao
corporativa fosse adotada nas empresas com maior faturamento, e isso nao
correspondeu a realidade encontrada na pesquisa. Nas empresas que se
enquadraram nas maiores classes de faturamento, a percepcao da eficacia
das praticas de benchmarking externo e interno foi maior, bem como o uso
de sistemas de inteligencia de negocios e de sistemas integrados de
gestao (este fato nao surpreende, visto que os custos de sistemas de
informacao estao mais voltados a realidade das empresas com maior
faturamento).
De maneira geral, em relacao a percepcao de eficacia das praticas
de GC, de todas as possibilidades associadas ao numero de funcionarios,
73,33% se distinguiram das demais pelo fato de as percepcoes mais
eficazes serem encontradas nas empresas que registraram um numero maior
de funcionarios, com destaque para as praticas associadas a gestao de
pessoas. Alem disso, as empresas que se classificaram como pertencentes
as classes de maior faturamento se diferenciaram das demais em 40% dos
casos, por terem percebido as praticas de GC como mais eficazes.
5. CONSIDERACOES FINAIS
A avaliacao dos resultados obtidos pela presente pesquisa deve ser
trazida a luz das hipoteses inicialmente elaboradas, a saber:
1. Empresas que mais faturam percebem as praticas de GC como mais
eficazes: essa hipotese e confirmada em apenas 40% dos casos, nos quais
se registraram distincoes estatisticamente validas, de forma que
percepcoes mais eficazes foram encontradas nas empresas que registraram
maior faturamento. Ha que destacar, porem, o fato de que em 70% dos
casos restantes, o padrao se repetiu--ainda que nao se tenham encontrado
diferencas estatisticamente validas entre os grupos.
2. Empresas que possuem mais funcionarios percebem as praticas de
GC como mais eficazes: essa hipotese e confirmada em 66,67% dos casos,
nos quais se constatou que as percepcoes mais favoraveis a eficacia das
praticas foram encontradas nas empresas que mais possuem funcionarios.
Tal como se verificou na hipotese anterior, em 4 dos 5 casos restantes
as percepcoes mais eficazes tambem foram encontradas nas empresas que
apresentaram um numero maior de funcionarios.
Dessa maneira, o objetivo inicial, verificar se empresas com numero
de funcionarios e faturamentos distintos percebem a eficacia de praticas
de GC de formas diferentes, foi atingido, de forma que e possivel
afirmar que, entre os respondentes, existem fortes indicios de que o
numero de funcionarios e a eficacia das praticas de GC estejam
associados. Ja em relacao ao faturamento, apesar de os indicativos serem
relativamente mais tenues, tambem se verificou semelhante padrao.
A pesquisa nao esta livre de limitacoes. A primeira delas
relaciona-se ao aspecto conceitual do termo "eficacia",
aplicado as praticas de GC. O estudo utiliza a definicao de Stair e
Reynolds (2011), segundo a qual a eficacia e obtida por meio da relacao
entre objetivos atingidos e objetivos estabelecidos. A partir desse
conceito, pressupoe-se que as praticas de GC foram adotadas, nas
empresas pesquisadas, com a intencao de atingir determinado objetivo.
Ainda que tal afirmacao possa parecer logica, nao se pode afirmar que,
de fato, corresponda a realidade. Ainda assim, considerando-se o
pressuposto valido, uma mesma pratica de GC pode ter sido implementada,
em diferentes empresas, para que objetivos distintos (de magnitude ou
abrangencia, por exemplo) fossem atingidos. Da mesma forma, as questoes
nao levaram em consideracao que as mesmas praticas podem ter sido
implantadas nas empresas em periodos distintos--consequentemente, nao se
descarta a possibilidade de que a percepcao de eficacia possa ter sido
afetada pelo tempo de maturacao que a pratica necessita para apresentar
os resultados esperados. Alem disso, algumas praticas de GC, em especial
aquelas relacionadas as TICs, nao mostraram aderencia no contexto de
grande parte das empresas participantes da pesquisa. Quando se percebe
que 71,15% dos respondentes se enquadram como MPEs, e natural que
empreendimentos desse porte nao se utilizem de sistemas de GED, de
inteligencia de negocios e, ate mesmo, de sistemas integrados de gestao,
pelo fato de nao possuirem uma estrutura organizacional que necessite de
tais sistemas, bem como pelo fator custo.
Os resultados obtidos apontam para a necessidade de novas
pesquisas. As tecnicas de analise utilizadas, apesar de indicarem a
existencia de agrupamentos distintos de empresas formados pelo modo como
percebem a eficacia das praticas de GC, nao permitem que se expliquem as
causas de tais aglomerados motivando novos estudos nessa area, em
especial pesquisas em profundidade em empresas representativas de cada
segmento encontrado. Alem disso, ha que resgatar a busca de
similaridades (ou diferencas) na forma pelo qual as empresas graduadas e
aquelas que nao passaram por incubadoras percebem a eficacia das
praticas de GC. Pesquisas nesse sentido seriam capazes de demonstrar
parte do impacto do processo de incubacao nas empresas.
Seja como for, a principal contribuicao do presente estudo,
confirmatoria, relaciona-se com evidencias que assinalam que o numero de
colaboradores demonstra estar mais associado a eficacia das praticas de
GC do que a capacidade financeira das organizacoes (representada pelo
faturamento)--sugerindo a disposicao das empresas de investir na GC.
Nesse sentido, e possivel supor que nao existem limitacoes financeiras
significativas para a adocao de praticas de GC. Tal afirmacao ganha
destaque quando se verifica que, pelo menos em relacao as empresas
pesquisadas, existe significativa adocao dessas praticas, com acentuada
percepcao de eficacia.
Mais do que apresentar um panorama da relacao entre percepcao de
eficacia das praticas de GC, faturamento e numero de funcionarios em
empresas que ja estiveram em um processo de incubacao, e necessario
refletir mais aprofundadamente no estabelecimento de criterios precisos
de avaliacao das praticas de GC nas empresas, em virtude da importancia
dada a esse tema, nao somente no contexto organizacional, mas tambem no
aspecto socioeconomico. Nesse sentido, o processo de incubacao de
empresas (e seus desdobramentos) proporciona uma fonte de observacao
controlada e bastante rica de dados, em razao das interacoes
proporcionadas pelo agrupamento de empreendedores e organizacoes de
apoio tecnico, cientifico e economico. Um ambiente dessa natureza
permite a realizacao de estudos capazes de tornar explicitas as praticas
que possibilitam a convergencia entre GC, estruturas e objetivos
organizacionais.
Cicero Aparecido Bezerra Professor do Programa de Pos-Graduacao em
Engenharia de Producao da Universidade Federal do Parana--Curitiba-PR,
Brasil Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de
Santa Catarina e pos-Doutor em Gestao Estrategica da Informacao e do
Conhecimento pela Pontificia Universidade Catolica do Parana E-mail:
cicero.bezerra@ufpr.br
Carlos Olavo Quandt
Professor Titular do Programa de Pos-Graduacao em Administracao da
Pontificia Universidade Catolica do Parana--Curitiba-PR, Brasil
Ph. D. em Urban Planning pela University of California Los Angeles
E-mail: carlos.quandt@pucpr.br
DOI: 10.5700/rege514
Recebido em: 28/10/2012
Aprovado em: 18/10/2013
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Quadro 1--Praticas de GC
Praticas Referencias
Recursos Recompensa de Arthur e Kim (2005); Lee e
humanos iniciativas geradas a Chen (2005); Kulkarni,
partir do conhecimento Ravindran e Freeze (2007).
dos funcionarios.
Promocao de agrupamento Arthur e Kim (2005);
informal de funcionarios Parise, Cross e Davenport
(virtual ou presencial) (2006); Baldwin et al.
para a resolucao de (2011); Aktharsa, Anisa
problemas e Ali (2012).
organizacionais.
Coaching e mentoring. Abou-Zeid e Cheng (2004);
Mathew (2008); Ahmad e
Ingle (2011); Baldwin et
al. (2011); Christopher e
Tanwar (2012).
Programas formais de Kulkarni, Ravindran e
educacao corporativa. Freeze (2007); Yu et al.
(2009); Shang e Lin
(2009); Goel e Rastogi
(2011).
Rede de especialistas Mathew (2008); Zhang et
em conhecimento. al. (2009); Baldwin et al.
(2011); Aktharsa, Anisa e
Ali (2012); Christopher e
Tanwar (2012); Rodger
(2012).
Politicas Recompensa pelo Arthur e Kim (2005); Lee e
organiza- desenvolvimento de Chen (2005); Kulkarni,
cionais habilidades individuais. Ravindran e Freeze (2007).
Benchmarking interno e Shang e Lin (2009); Dong,
externo. Johar e Kumar (2012).
Registro de licoes Parise, Cross e Davenport
aprendidas e melhores (2006); Mathew (2008);
praticas. Pfaff e Hasan (2011);
Gopal e Joy (2011).
Identificacao formal Kulkarni, Ravindran e
das competencias Freeze (2007); Baldwin et
individuais e al. (2011); Goel e Rastogi
organizacionais. (2011).
Estabelecimento de Lee e Chen (2005);
estrategias e politicas Kulkarni, Ravindran e
formais de GC. Freeze (2007); Yu et al.
(2009); Aktharsa, Anisa e
Ali (2012).
TICs Portais corporativos. Gopal e Joy (2011); Pfaff
e Hasan (2011).
Ferramentas eletronicas Kulkarni, Ravindran e
de comunicacao e Freeze (2007); Mathew
colaboracao. (2008).
Sistemas de inteligencia Zhang et al. (2009);
de negocios. Fibuch e Van Way III
(2011).
Gestao eletronica Dalkir (2005); Liang e
de documentos. Avgeriou (2009).
Sistemas integrados de Mathew (2008); Fibuch e
gestao. Van Way III (2011); Gopal
e Joy (2011).
Fonte: Os autores.
Quadro 5--Praticas de TICs X Faturamento
Portal Ferramentas
corporativo eletronicas
[X.sup.2](1) 3,263 3,198
p-valor 0,071 0,074
Inteligencia GED Sistemas
de negocios integrados
[X.sup.2](1) 4,727 0,211 7,238
p-valor 0,03 0,646 0,007
Fonte: Os autores.
