Company operations redirected towards world leadership after acquisition/Efeitos da cultura corporativa no sistema de controle gerencial pos-aquisicao: um estudo de sucesso numa empresa Brasileira/Efectos de la cultura corporativa en el sistema de control administrativo posterior a la adquisicion: un estudio de suceso en una empresa brasilena.

Jordao, Ricardo Vinicius Dias ; de Souza, Antonio Artur

1. INTRODUCAO

Os processos de fusao e aquisicao (F&A) tem sido comuns no mundo dos negocios, envolvendo cifras bilionarias em transacoes cada vez mais expressivas. As causas disso sao as mais diversas e abrangem a retracao dos mercados, as reformas governamentais, as mudancas tecnologicas e o desejo de fortalecer posicoes competitivas das empresas (TRICHES, 1996; CHILD; FAULKNER; PITKE-THLY, 2001). Nesse sentido, o estudo das F&A e um tema que tem despertado grande interesse na comunidade academica, sobretudo pelos altos valores pecuniarios envolvidos, pelas controversias provocadas e pelo crescente volume e escala em que essas transacoes tem acontecido nos ultimos anos (COSTA JR.; MARTINS, 2008; CAMARGOS, 2008).

Do ponto de vista da economia das organizacoes, as F&A constituem uma das formas de promover o crescimento empresarial e obter sinergias, ao inves de faze-lo internamente. Krugman e Obstefeld (2001) assinalam que as aquisicoes de empresas transnacionais, por exemplo, sao um tipo relevante de investimento direto estrangeiro (IED) e uma parte importante do movimento internacional de capitais, que envolve, alem da transferencia de recursos de um pais a outro, a aquisicao do controle das corporacoes. Segundo dados da United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD), em nivel global, a quantidade e a frequencia das F&A transnacionais tem contribuido substancialmente para o volume de IED na ultima decada (UNCTAD, 2009). Os dados da UNCTAD revelam, alem disso, que menos de 3% das operacoes de F&A transnacionais realizadas na decada de 1990 foram classificadas oficialmente como fusoes, sendo os processos, em sua maioria, aquisicoes (UNCTAD, 2000). Para Camargos (2008), apesar do uso generalizado da expressao F&A para designar os processos de fusao e aquisicao, o que se tem observado, desde os anos 1990, e que as operacoes de fusao tem perdido espaco e ja nao mais apresentam importancia estatisticamente significativa, sendo, em sua maioria, verdadeiramente aquisicoes.

No caso brasileiro, as F&A se intensificaram a partir da decada de 90, passando de 186, em 1990, para 325 em 1999. Nesse intervalo, houve uma media anual de 278 transacoes, o que representa um crescimento acumulado da ordem de 5,7 % ao ano, muito superior a outros indicadores economicos (ROSSETTI, 2001). Deve-se, alias, ressaltar que as aquisicoes, embora sejam normalmente tratadas em conjunto com as fusoes nas discussoes e nas estatisticas publicadas, possuem caracteristicas diferentes. As fusoes resultam de um arranjo amigavel de duas ou mais companhias de tamanho e forca aproximadamente iguais. Por sua vez, as aquisicoes sao operacoes em que uma empresa assume o controle de grande parte das decisoes e insumos de outra, o que abarca uma variada gama de processos, que vao desde as transacoes com incorporacao amigavel ate os conflitos para a tomada do controle corporativo entre rivais. Todavia, em contraste com o grande volume de aquisicoes que se processam frequentemente em todo o mundo, motivadas pela esperanca de um incremento de valor para a empresa adquirente, uma alta taxa de insucesso dessas operacoes e verificada (CHILD et al., 2001). Segundo Camargos (2008), a elevada complexidade de uma uniao empresarial e as dificuldades correlatas minimizam, muitas vezes, as chances de criacao de valor para os acionistas. Os resultados empiricos dos estudos de Child et al. (2001) demonstram que mais de 50% das transacoes nao sao capazes de gerar os beneficios previstos pelas adquirentes. Esses autores postulam que os gestores deveriam voltar sua atencao para a gestao pos-aquisicao. Esta, frequentemente, tem sido negligenciada pelos gestores, embora seja uma das maiores causas da lacuna existente entre os beneficios esperados e os auferidos nas aquisicoes. "A gestao pos-aquisicao se refere ao processo adotado para conduzir mudancas nas companhias adquiridas, ao tipo de mudancas introduzidas e as medidas tomadas para integrar e controlar as aquisicoes" (CHILD et al., 2001:19).

Nesse contexto, o controle pos-aquisicao pode ser entendido como um mecanismo que facilita a gestao, por colaborar para a introducao de mudancas nas aquisicoes, para integrar essas operacoes e para que estas alcancem seus objetivos (CHILD et al., 2001). Por meio desse sistema, o encontro de duas culturas diferentes, advindas da adquirente e da adquirida, poderia acontecer de forma menos turbulenta, pois, conforme Barros (2003:34), "as caracteristicas das empresas compradoras tendem a interferir, mesmo que suavemente, na vida da empresa comprada [...] pela introducao de novos metodos de trabalho e sistemas de acompanhamento e controle adotados pelas adquirentes". O desenho do sistema de controle gerencial (SCG) posaquisicao, por sua vez, pode ser afetado pelas mudancas organizacionais levadas a efeito na adquirida para facilitar a execucao dos planos e a consecucao dos resultados almejados.

Segundo Barros, Souza e Steuer (2003), o nivel de insatisfacao das empresas com o alcance dos objetivos das F&A, no contexto brasileiro, foi bem menor do que o apontado em pesquisas internacionais. Essas autoras destacaram, porem, que a falta de integracao das culturas, dos processos e dos sistemas das empresas foi apontada como uma das causas principais de insucesso das F&A. Referem as autoras, ainda, que os fatores de sucesso indicados por mais de 75% do empresariado brasileiro seriam aqueles relacionados a sistemas de controle, a gestao de pessoas e ao processo de integracao cultural. Assim, tomando-se como base duas das tres variaveis mais relevantes apontadas pela grande maioria dos empresarios do Brasil, constata-se a importancia de compreender o efeito da cultura organizacional da adquirente nas mudancas do SCG adotado na adquirida depois do processo de aquisicao.

A pesquisa exposta neste artigo teve como objeto de estudo a empresa Extrativa Metalquimica S.A. (EMSA), que foi adquirida pelo Grupo FASA Participacoes (GFP). O problema da pesquisa, cujos resultados sao apresentados neste trabalho, pode ser sintetizado no seguinte questionamento: qual foi o efeito da cultura corporativa da adquirente nas mudancas ocorridas no SCG da EMSA apos a aquisicao pelo GFP? Por conseguinte, a pesquisa aqui apresentada se propos analisar quais foram as mudancas no SCG dessa empresa e como elas se desenvolveram, em decorrencia da nova cultura corporativa introduzida pela adquirente.

A justificativa deste estudo reside no fato de que os processos de aquisicao frequentemente sao acompanhados de rapidas mudancas nas funcoes organizacionais e no SCG. Tais mudancas apresentam oportunidades consideraveis de investigacao do desenho e do uso desse sistema (JONES, 1985b). Alem disso, apesar do grande numero de transacoes aquisitivas que se efetuam em todo o mundo, sabe-se pouco acerca dos efeitos da cultura organizacional sobre o SCG posaquisicao (CALORI; LUBATKIN; VERY, 1994; LARSSON; LUBATKIN, 2001; CHILD et al., 2001). Assinale-se, ademais, que a oportunidade de investigar as mudancas no SCG posteriores a aquisicao de uma empresa e uma ideia que encontra respaldo nas recomendacoes da pesquisa de Granlund (2003). Sugere Granlund, com efeito, que sejam realizados estudos de caso para melhor compreender essas mudancas, ja que este e um tema pouco explorado e de grande relevancia cientifica.

O presente artigo esta estruturado em 5 secoes, a primeira das quais e esta introducao. Na secao 2, descrevem-se e discutem-se os efeitos da cultura no SCG em aquisicoes. Posteriormente, na secao 3, explica-se a metodologia da pesquisa. Na secao 4, apresenta-se a empresa e a analise do caso. Por fim, na secao 5, as conclusoes sao destacadas, de acordo com os objetivos pretendidos. Arrematam o texto as referencias bibliograficas utilizadas.

2. SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL E CULTURA EM AQUISICOES

O SCG pode ser visto como um mecanismo facilitador da implementacao das estrategias corporativas e um dos principais componentes do processo de gestao, por ser a base para a concretizacao dos planos e para o alcance dos objetivos empresariais e de seus stakeholders. Anthony (1965) considera o controle como um instrumento, explicito e formalizado, que colabora para que a empresa alcance a maxima eficiencia e eficacia, esta ultima entendida como a melhor utilizacao dos ativos organizacionais, e aquela como a capacidade das pessoas para alcancar os objetivos da empresa (ou seja, para obter sucesso). Segundo o referido autor, o intuito do sistema e promover o goal congruence (congruencia de objetivos), que consiste em fazer que os objetivos das pessoas coincidam com os propositos empresariais. A ideia por ele defendida consiste em estimular o comportamento individual por meio de recompensas financeiras, sem considerar, porem, os valores das pessoas na concepcao do SCG.

Por sua vez, Hofstede (1978) nao concorda com a divisao do trabalho entre unidades controladas e controladoras. Como alternativa, propoe que o SCG deve basear-se em grupos quase autonomos, direcionados ao autocontrole, e se ajustar as diferentes necessidades empresariais, para promover a plena realizacao destas. Esse modelo passou a valorizar (1) os objetivos das pessoas, com possibilidade de coalizao destes com os propositos empresariais; (2) a negociacao, como diretriz do sistema; e (3) a correcao dos erros ao longo do processo. Hofstede (1978) argumenta que o ajuste por feedback e feito com resultados finalizados e que os erros cometidos produzem 'custos afundados' (sunk costs), ou seja, que ja nao mais podem ser recuperados. A visao desse autor parte da premissa segundo a qual a concepcao do SCG deveria se basear em variaveis politicas, nos valores culturais, na capacidade de julgamento das pessoas e na negociacao. Assim, um so controle poderia desdobrar-se diversificadamente diante de cada situacao e ser mais flexivel. Segundo essa premissa, cada empresa poderia conceber o desenho de seu SCG de acordo com seus objetivos, valores e formas de lidar com as mudancas no ambiente de negocios.

Talvez por isso as organizacoes tenham aumentado a utilizacao de controles derivados da cultura organizacional, que e um dos principais fatores responsaveis pela orientacao do comportamento das pessoas. Diferentemente do controle burocratico, legal e racional, o controle cultural e caracterizado por forcas internas, tais como a obrigacao social, o vocabulario-padrao utilizado, o compartilhamento da historia organizacional e o senso de pertencer a organizacao e compreender seu papel nela (STEIL; SANCHES, 1998).

Pode-se dizer que as empresas sofrem influencia das diferentes culturas existentes nos paises e regioes geograficas em que estao instaladas (BARROS; RODRIGUES, 2001). Cultura e algo enraizado, um codigo construido ao longo do tempo que orienta as atitudes em funcao dos valores das pessoas (BARROS, 2003). Assim, tem-se que, por meio da analise cultural das corporacoes, pode-se perceber o significado simbolico de muitas acoes cotidianas ja que as atividades das pessoas, geralmente, sao configuradas pelos valores e pelos esquemas de significado compartilhados no interior dos diferentes grupos.

Nesse sentido, Steil e Sanches (1998) realizaram um estudo que investiga o comprometimento organizacional como uma ferramenta de controle, concluindo que os controles culturais sao uma forma de internalizacao dos valores organizacionais. A premissa central defendida era que, quando as expectativas dos individuos sao contempladas na formulacao dos objetivos empresariais, as pessoas passam a se autorregular, estimulando a si mesmas e os colegas a alcancar as metas fixadas no planejamento e a obter as recompensas preestabelecidas.

Em uma visao conciliadora das ideias de Anthony (1965) e de Hofstede (1978), Gomes e Salas (1997) entendem que o controle busca promover o sucesso das empresas pela ampla participacao das pessoas no processo de gestao, com o intuito de ajuda-las a atingir os objetivos individuais e empresariais. Eles afirmam que o SCG pode ser visto, numa perspectiva estrategica, como meio de obter vantagens competitivas e, numa perspectiva organizacional, como algo que orienta a algo organizacao e seus membros para atingir os objetivos da administracao. Alem disso, esses autores explicam que, a partir dos anos 1980, surgiram novas abordagens do SCG que propoem uma metodologia de avaliacao de desempenho com enfoque em toda a empresa, e que complementam os mecanismos formais de controle com mecanismos informais, para potencializar o processo de tomada de decisao. O uso de mecanismos formais busca promover a melhoria da produtividade das pessoas e das operacoes, dos resultados corporativos, do volume e da qualidade dos negocios. Os informais, por sua vez, baseiam-se na incorporacao dos propositos das pessoas nos objetivos corporativos, visando trazer ganhos as empresas pela interiorizacao, nos individuos, dos valores compartilhados pela coletividade.

Embora o SCG tenha recebido refinamentos ao longo do tempo e seja percebido, hoje, de uma forma mais ampla, foi a partir da decada de 1980 que alguns estudos comecaram a investigar mais detidamente a questao do controle nas aquisicoes. Em seus trabalhos seminais, Jones (1985a, 1985b) investigou as relacoes estabelecidas sobre o SCG de 30 operacoes de aquisicao, durante os anos de 1980 e 1981. No primeiro trabalho, o autor examinou as funcoes do controle nos dois primeiros anos posteriores a aquisicao e observou que sua importancia se ampliou, por funcionar o controle, nesse periodo, como mecanismo de integracao, coordenacao e monitoramento. As mudancas ocorridas no SCG adotado nas empresas adquiridas tornaram-no mais apto a efetuar uma adequada transmissao de informacoes da subsidiaria para a matriz. Os resultados empiricos demonstraram que as mudancas percebidas nas diferentes operacoes tendem a ser semelhantes, quando se referem aos estilos de aquisicao, e a tornar-se desiguais, quando se relacionam ao tamanho das corporacoes. O objetivo das mudancas consistiu em aumentar a eficacia do SCG, avaliada em funcao da conformidade existente entre as empresas adquirentes e adquiridas. A conformidade tende a surgir pela padronizacao dos procedimentos nas duas empresas, pelo deslocamento de poder da periferia para o centro e por mudancas nos processos decisorios. Jones (1985a, 1985b) acredita que, no periodo posterior a aquisicao, os gestores deveriam procurar reduzir o clima de incerteza e as resistencias internas, promover a motivacao das pessoas e estimular a criacao de uma atmosfera mais produtiva na operacao. De modo geral, a matriz tem o papel de contribuir nesse sentido quando da concepcao do novo SCG sobre suas aquisicoes, por ser normalmente inadequado encarar o novo sistema implantado numa nova aquisicao como uma extensao mecanica da forma de controle existente na adquirente.

Jones (1985b), continuando a analise supracitada (1985a), observou que as preferencias dos individuos dominantes exercem forte influencia sobre as praticas gerenciais adotadas nas aquisicoes. Ele percebeu que o desenho do novo SCG deveria colaborar para congregar as necessidades e as expectativas desses individuos, a fim de minimizar conflitos com a empresa. A principal evidencia empirica encontrada por esse autor foi que existe uma tendencia de assimilacao e adaptacao das corporacoes adquiridas as determinacoes das adquirentes. O que foi constatado, na maioria dos casos, e que as empresas compradoras decidem qual SCG devera ser utilizado em cada operacao e como sera utilizado. As conclusoes da analise mostram que, alem de determinar o tipo das mudancas, as matrizes tendem a decidir o nivel e a forma em que elas ocorrem. Alem disso, observou-se que as transformacoes no SCG das empresas adquirentes tendem a ser minimas, ao passo que nas adquiridas elas tendem a ser extensivas e profundas.

O controle sobre uma nova aquisicao e apontado como recurso-chave por Calori et al. (1994), que investigaram a influencia da cultura nacional nos mecanismos de integracao e de controle das aquisicoes transnacionais. Em um estudo empirico desenvolvido sobre 75 transacoes aquisitivas ocorridas na Franca e no Reino Unido, esses autores observaram que o modelo de controle exercido e fortemente influenciado pela heranca administrativa do pais de origem. O grau e o tipo de controle adotado variam em funcao do tamanho da subsidiaria em relacao a matriz, do grau de interdependencia dos seus recursos, do nivel de mudancas no ambiente, do setor industrial da empresa e das estrategias adotadas pela matriz e por suas subsidiarias. Calori et al. (1994:2) observaram que "os mecanismos de controle (formais e informais) sao o coracao do relacionamento entre a firma adquirente e adquirida", e concluiram que, quando sao utilizados em conjunto, os controles formais e informais podem promover melhorias no desempenho das aquisicoes.

Gomes et al. (2000) investigaram o SCG utilizado pela White Martins S.A. apos ter sido adquirida pela Praxair Inc., em 1993. Eles observaram que o SCG da adquirida foi modificado, para se adequar a uma diretriz estrategica global. Esses autores acreditam que, apos a aquisicao de uma empresa local por uma corporacao globalizada, ha uma mudanca radical no SCG da adquirida, de acordo com a diretriz estrategica mundial. Gomes et al. (2000) postulam que o estabelecimento do controle sobre o elemento humano e sobre o conhecimento seria um dos meios de facilitar o sucesso dessas aquisicoes. Eles concluiram que as empresas globalizadas deveriam utilizar uma selecao das chamadas best practices existentes em suas subsidiarias e um SCG adequado para cada unidade, a fim de facilitar a consecucao de suas estrategias e para alavancar vantagens competitivas em todos os paises em que operam.

No estudo de Larsson e Lubatkin (2001), desenvolvido sobre uma amostra selecionada de 50 casos de aquisicao ocorridos entre 1959 e 1988, investigou-se o alcance da integracao cultural em transacoes de F&A. Observou-se, empiricamente, que a habilidade dos executivos principais (Chief Executive Officers--CEOs) em promover a aculturacao e uma questao tao importante para o sucesso dessas transacoes quanto fatores estrategicos e financeiros. A aculturacao nessas transacoes consiste em um esforco cooperativo para integrar as culturas organizacionais. Essa integracao depende da forma como o processo e gerenciado pelos compradores e pode ser facilitada pelo envolvimento das pessoas e pelo uso de sistemas de controle sociais ao lado de acoes formais que busquem aumentar o grau de integracao cultural e ativar os beneficios potenciais da mescla cultural.

Verificou-se que o encontro das culturas normalmente afeta o SCG adotado nas aquisicoes e e influenciado pelo modelo de integracao e pela maneira de conduzir a gestao das pessoas. Barros (2001) aponta tres possibilidades de integracao cultural: (i) a assimilacao cultural--caracterizada pela existencia de uma cultura dominante e por um alto grau de mudanca na empresa adquirida e baixo na adquirente; (ii) a mescla cultural--que consiste na coexistencia de duas culturas sem a predominancia de nenhuma delas, havendo moderado grau de mudanca para ambas as empresas; e (iii) a pluralidade cultural--percebida como uma maneira de integracao das culturas, sem grandes mudancas ou influencia significativa da cultura da matriz em sua nova subsidiaria.

Por sua vez, Granlund (2003) examinou o desenvolvimento de SCG na uniao de duas companhias de igual tamanho, mas de diferentes culturas e controles. Observou que o sistema estabelecido na subsidiaria e afetado pela demora na sua integracao a matriz, pelas resistencias a mudanca e pela falta de envolvimento das pessoas. Adicionalmente, o autor percebeu que as ambiguidades dos objetivos das companhias adquirentes e adquiridas, as diferencas culturais, as relacoes de poder existentes e os interesses das coalizoes dominantes tambem podem afetar a implementacao do novo SCG. Em conclusao, afirma Granlund que o SCG que prevaleceu, depois da uniao, derivou da conjugacao de praticas gerenciais das duas companhias e de uma efetiva mescla cultural.

Em sintese, ao se analisar o controle no contexto das aquisicoes ao longo do tempo sob diferentes perspectivas, constatou-se que os estudos realizados usualmente: (a) relacionaram a dificuldade de estabelecimento de um SCG adequado como causa de insucesso das aquisicoes; (b) apontaram esse sistema como uma condicao primordial para que a transacao seja bem-sucedida e para que os objetivos possam ser alcancados; (c) demonstraram que a mudanca provocada na orientacao estrategica da empresa adquirida e um processo que deveria ser feito de maneira planejada e cuidadosa, para permitir que a integracao seja bem-sucedida; e (d) destacaram que, por melhor que seja o planejamento da aquisicao, e na etapa de integracao cultural, depois da uniao, que surgem os maiores desafios gerenciais. Mediante a analise das diferentes perspectivas, pode-se observar que o SCG normalmente facilita a coordenacao estrategica entre a matriz e suas subsidiarias, melhora a qualidade da gestao pos-aquisicao e sofre influencias da cultura organizacional, tanto da adquirente quanto da adquirida.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa descrita neste trabalho consiste em um estudo de caso de natureza qualitativa e de abordagem explanatoria (COOPER; SCHINDLER, 2006; GEORGE; BENNETT, 2005). No tocante a analise do SCG, tem-se sugerido que esse metodo e suficientemente sensivel para captar e analisar a complexidade inerente a esse sistema (GOMES et al., 2000). De maneira mais enfatica, contudo, Granlund (2003) defende que o estudo de caso de natureza qualitativa e o metodo mais adequado para entender as mudancas ocorridas no SCG derivadas do complexo processo de aquisicao empresarial.

Segundo Cooper e Schindler (2006), os estudos explanatorios buscam investigar um problema em uma area de investigacao pouco explorada e, por meio de inferencias, as relacoes observadas entre os fenomenos pesquisados. No que tange aos estudos que empregam uma metodologia qualitativa, Richardson (1999) explica que eles podem descrever a complexidade de um determinado problema e analisar a interacao entre as variaveis pesquisadas. Tais estudos possibilitam uma maior riqueza de detalhes nos resultados e uma compreensao de seu significado social. Ja a preferencia pelo metodo de estudo de caso para analisar o SCG em uma empresa esta alicercada nas recomendacoes de Granlund (2003:225), que, de forma explicita, sublinha "o fato de que toda aquisicao e um caso especial com muitos recursos contextualmente divergentes", merecendo por isso ser investigada, em profundidade, por meio de um estudo de caso.

Um estudo de caso refere-se a uma analise intensiva de uma situacao particular e a uma investigacao dos fenomenos ocorridos sem interferencia significativa do pesquisador (YIN, 1984). Pode-se dizer que e um estudo de campo com o objetivo de investigar a relacao entre o fenomeno e o seu contexto, tal como proposto na pesquisa destacada neste artigo. O criterio utilizado para a selecao do caso foi a possibilidade de acesso as informacoes, considerada por Nilsson (2002) e Granlund (2003) como uma das maiores dificuldades na realizacao desse tipo de pesquisa.

Dentre as varias fontes de evidencia utilizaveis em um estudo de caso de natureza qualitativa, priorizou-se, como fonte primaria, a realizacao de entrevistas pessoais, em profundidade, apoiadas em um roteiro de entrevista (EISENHARDT, 1989). Tal roteiro e composto de 23 questoes e baseia-se em variaveis extraidas da literatura, relativas a resultados empiricos de estudos anteriores concernentes ao efeito da cultura nas mudancas do SCG. A escolha dos entrevistados contemplou pessoas de diferentes cargos e niveis, desde o CEO do GFP, passando por diretores, gestores, analistas de negocio e consultores, ate os empregados de nivel tecnico e os vinculados a operacao. Foram realizadas entrevistas com as pessoas responsaveis pelo SCG da empresa e com as pessoas que vivenciaram as mudancas decorrentes da aquisicao, por terem trabalhado na adquirida antes e depois desse processo. Portanto, a selecao das pessoas foi feita pela capacidade informativa que detem, ou seja, por tipicidade. No total, entre dezembro de 2008 e abril de 2009, foram realizadas 34 entrevistas, com duracao aproximada de 20 minutos cada, totalizando um pouco mais de 11 horas de gravacao.

A analise dos dados da pesquisa foi realizada pelo metodo de analise de conteudo. Segundo Bardin (2004), a analise de conteudo consiste em um conjunto de tecnicas usadas para investigar o conteudo das mensagens das comunicacoes linguisticas. Tal analise auxilia a realizacao de ligacoes entre a situacao analisada e as manifestacoes da superficie discursiva, por meio de operacoes de desmembramento e classificacao semanticas, sintaticas e logicas.

De forma a aumentar a validade interna do estudo, procurou-se agregar informacoes coletadas em outras fontes de evidencia. Esse processo e conhecido como triangulacao (JICK, 1979). Assim, sempre que possivel, as informacoes advindas de uma fonte foram confrontadas com as de outras, para que fossem confirmadas e avaliadas. Saliente-se que, no presente trabalho, esse procedimento iniciou-se com as proprias entrevistas, pois foram ouvidas diferentes pessoas sobre um mesmo topico. Paralelamente, foram realizadas visitas a fabrica e ao escritorio da empresa para que se pudessem, de maneira mais detalhada, apreender as especificidades de seus negocios (observacao nao participante). Em um momento posterior, a triangulacao envolveu a analise de folhetos informativos, de informacoes constantes em web pages, no site da empresa (www.extrativa.com.br), de manuais de procedimentos, qualidade e politicas corporativas, de alguns documentos da empresa anterior e de noticias sobre a aquisicao publicadas nos periodicos da epoca (analise documental). Por motivo de parcimonia, os resultados da triangulacao foram expostos ao longo do texto, de modo que as novas informacoes vao corroborando ou refutando as anteriores. Analisaram-se tambem as noticias publicadas no jornal interno da empresa, as tabelas de indicadores dos ultimos tres anos e as informacoes obtidas em conversas informais (entrevistas nao estruturadas e extraentrevistas), alem das extraidas de contatos posteriores as entrevistas, entabulados com o proposito de complementar dados e de esclarecer as duvidas remanescentes.

4. APRESENTACAO DO CASO E ANALISE DO EFEITO DA CULTURA CORPORATIVA NAS MUDANCAS DO SCG

A EMSA, conhecida como Grafite do Brasil, e uma empresa brasileira, do GFP, que concentra suas atividades na mineracao e no beneficiamento de grafite natural cristalino de alta qualidade. A planta industrial da EMSA esta situada ao sul do Estado da Bahia, no municipio de Maiquinique, onde a empresa beneficia minerio, gerando diversos tipos de grafite com teor de carbono de ate 99,97%, utilizados na industria siderurgica, na automotiva, em fundicoes, como lubrificante e para producao de refratarios, baterias, tintas, lapis, vernizes, borrachas e produtos quimicos (EXTRATIVA METAL QUIMICA, 2008).

A empresa teve inicio com a aquisicao da Mamore Mineracao e Metalurgia Ltda. (MMM) pelo GFP, em 2002 (DNPM, 2003). O GFP e um empreendimento de capital nacional que esta presente, hoje, em diversos setores da economia (GFP, 2009). Esse grupo promove investimentos na prospeccao, na pesquisa e no desenvolvimento de novos produtos para ampliar a capacidade de producao e para apresentar solucoes inovadoras aos seus clientes.

Segundo relatos de antigos colaboradores, a cultura de controle do Grupo Paranapanema, antes da aquisicao, nao se aplicava ao acompanhamento e controle consistente das atividades da MMM, pois o grupo nao acreditava muito no potencial de crescimento da empresa. Adicionalmente, os relatos indicam que ocorreram falhas tecnicas e gerenciais que culminaram no fracasso da empresa. Na visao do engenheiro responsavel pela supervisao de operacoes (mineracao, almoxarifado e manutencao industrial), a forma de mineracao desenvolvida pela MMM acabou por "estrangular" a mina, por gerar excesso de retrabalho e por tornar quase inviavel o processo de mineracao, em virtude do sucessivo aumento de custos desse processo.

A diretora administrativo-financeira do GFP, que tambem e responsavel pela area de controladoria da empresa, relata que o SCG da epoca da MMM era bastante confuso e rudimentar. Ela lembra que "os relatorios a que teve acesso na epoca da aquisicao indicaram que o SCG anterior era muito precario, pois nao havia quase nenhum tipo de informacao e nao havia nenhum balancete ou balanco patrimonial segregado so com informacoes da empresa a ser adquirida". A diretora administrativo-financeira disse, tambem, que as mudancas realizadas depois da aquisicao foram extensivas e profundas. Na parte contabil, criou-se uma nova entidade e, do ponto de vista financeiro, buscou-se estabelecer estrategias que permitissem que a empresa se tornasse sustentavel ao longo do tempo. Ela explica que a postura e o envolvimento do CEO do GFP foram decisivos no sucesso do negocio, que passou a ser estreitamente acompanhado, circunstancia que corrobora o ponto de vista de Nilsson (2002) e de Larsson e Lubatkin (2001).

As mudancas no SCG aconteceram de maneira gradual e descontinua. A nova cultura trazida pela direcao do GFP preconizava um maior controle sobre as operacoes e sobre as financas corporativas, contabilidade e dispendios de capital --programa implementado logo depois da aquisicao. Assim, os resultados empiricos verificados por Jones (1985a, 1985b) e por Child et al. (2001) foram parcialmente confirmados, pois se percebeu que, logo depois da aquisicao, houve uma centralizacao dos controles contabeis, fiscais, tributarios, juridicos, de pessoal, sobre as operacoes de comercio exterior, as vendas e as compras na Matriz.

A diretora administrativo-financeira explica que, no inicio das operacoes da EMSA, o SCG utilizado ainda era bastante simples. O sistema foi se sofisticando ao longo do tempo, para permitir que a empresa acompanhasse as exigencias do mercado. A diretora recorda que, "na medida em que os clientes foram exigindo que a empresa fosse certificada e que se comecou a ter um controle efetivo [...] porque foram estabelecidas normas e procedimentos para cada departamento". De acordo com a mesma diretora, o desenho do SCG atual se iniciou com as ideias trazidas pelo auditor de qualidade, que determinou que todas as atividades fossem controladas por meio de planilhas e que cada segmento fosse monitorado pelo SCG. Durante o processo de integracao das atividades da adquirida e da adquirente, percebeu ela, juntamente com o CEO do GFP, "que os funcionarios, quando ja tem as normas e procedimentos predeterminados, trabalham mais focados".

   Essa diretora pensa que as mudancas existentes
   nesse processo sao naturais e lembra que, no
   inicio das atividades, o CEO do GFP nao se
   importava muito com o SCG. O que era
   relevante para ele era aumentar a produtividade
   e as vendas. Ao longo do tempo, porem, a
   cultura de controle foi se modificando e a
   qualidade total mudou o jeito de ser da EMSA.
   Aquilo que surgiu de uma exigencia dos clientes
   foi se transformando e acabou se incorporando
   ao jeito de ser da empresa. Nos dias de hoje, os
   gestores utilizam o SCG para administrar a
   empresa e para ajuda-la a melhorar, a perceber
   seus erros e a nao comete-los novamente.

A diferenca cultural expressa na forma de gerenciar dos dois grupos controladores manifestou-se em diversas areas da empresa, em especial na producao. O lider de producao do turno da noite, por exemplo, lembra que, na epoca da MMM, havia menos controles e relatorios para acompanhamento. Ele diz que nao se acompanhava todo o processo, como acontece na atualidade, e que ocorria muito desperdicio. Alem disso, afirma que, muitas vezes, eram realizados investimentos de maneira inadequada, que se gastava muito sem objetividade e que os projetos nao eram bem elaborados. Esse lider relata que, nos dias de hoje, ha mais controles operacionais, de custos, sobre resultados, e que o SCG e orientado para o aumento da lucratividade.

Da triangulacao de informacoes entre a direcao e a operacao extraiu-se a opiniao consensual de que na EMSA a nova cultura de controle, que foi se solidificando depois da aquisicao, e orientada para o alcance de resultados vinculados a um processo de melhoria continua. A direcao tem um papel fundamental na implementacao e na solidificacao dessa cultura, alem de buscar definir estrategias condizentes com suas capacidades corporativas fundamentais, na tentativa de aproveitar as oportunidades que o ambiente apresenta. A esse respeito, o CEO do GFP explicou que, do ponto de vista estrategico, "a perspectiva tracada para o primeiro momento posaquisicao era a de realizar esforcos e investimentos para fazer com que a adquirida nao desse prejuizo. Em um segundo momento, a estrategia tracada consistia em tornar o negocio lucrativo e promover um aumento de producao e de vendas". Para o medio e o longo prazo, todavia, buscou-se tracar estrategias e realizar investimentos para tentar tornar a empresa um negocio cada vez mais autossustentavel, prospero e promissor. O resultado dessa visao e de uma serie de esforcos empreendidos pelas pessoas envolvidas no negocio, da presidencia a operacao, ja fez da EMSA a segunda maior produtora mundial de grafite em um espaco de tempo de pouco mais de sete anos, desde a aquisicao.

O envolvimento e a visao do principal executivo, associados a investimentos, capacitacao dos funcionarios e claras politicas de incentivos, despertaram nas pessoas a sensacao de uma forte lideranca - que estimulou o comprometimento das mesmas com o alcance dos resultados almejados, em consonancia com o pensamento de Hofstede (1978) e de Steil e Sanches (1998). Assim, efetivou-se uma serie de mudancas no SCG para facilitar a implementacao da estrategia corporativa e incentivar a empresa a atingir seus objetivos de curto e de longo prazo. O gerente geral relata que, "dentre as mudancas observadas depois da aquisicao, essa visao, trazida pelo CEO do GFP, e a que teve maiores implicacoes e maior significado pratico, pois ele investe no ponto certo, buscando alavancar melhorias no desempenho operacional, financeiro e gerencial". O objetivo dessas mudancas decorrentes da nova cultura corporativa foi facilitar o acompanhamento da operacao em todas as suas fases.

A cultura de controle implementada, em grande parte, pelo CEO do GFP incentiva as pessoas a se sentirem integradas. A maioria das grandes decisoes e centralizada, mas "o gerenciamento da rotina do dia a dia da empresa e feito atraves de reunioes entre os lideres dos diversos setores, que discutem quaisquer problemas que possam ter ocorrido" (EXTRATIVA METAL QUIMICA, 2008:7). Essas reunioes tambem servem para que os lideres proponham programas de melhoria, acordem as melhores solucoes e balizem o processo de melhoria continua do SCG da EMSA. Segundo a gerente administrativa, esse processo e hoje uma constante na empresa, nas questoes voltadas as operacoes e as pessoas. Ela relata que, na atualidade, os lideres sao avaliados pelos pares em um processo de busca de desenvolvimento de competencias e capacidades. Explica ainda que, depois da aquisicao, o nivel de cobranca dos superiores aumentou, mas que as pessoas se ajudam mais e que a direcao oferece um suporte para que elas possam se aperfeicoar, melhorando sua produtividade.

No momento da realizacao da pesquisa, a triangulacao efetuada entre os documentos e os depoimentos permitiu observar que uma das formas que a direcao da EMSA encontrou para estimular as pessoas reside numa funcao classica do SCG, que consiste no sistema de punicoes e recompensas estabelecido na empresa. Um exemplo disso e que os colaboradores receberam, como reconhecimento pelo recorde de producao, uma premiacao em dinheiro e uma festa de confraternizacao, que reforcou a integracao das pessoas, fato corroborativo, alias, do pensamento de Barros (2003). Esta autora destaca a importancia de celebrar as pequenas vitorias para estimular as pessoas e para fortalecer os vinculos pelos quais se exerce o controle cultural.

Ao longo do tempo, a adquirente modificou as praticas gerenciais e o SCG da adquirida e promoveu, por meio de diferentes mecanismos, um processo de integracao das funcoes organizacionais, das pessoas e das atividades da EMSA e de sua matriz. O SCG foi importante nesse processo, por facilitar a transmissao de informacoes, por melhorar a qualidade da comunicacao, por fornecer os parametros para a avaliacao e mensuracao do desempenho, por promover a integracao da estrutura organizacional, por facilitar o processo de implementacao estrategica e, principalmente, por colaborar para o encontro e a mescla cultural.

Em sintonia com o pensamento de Jones (1985a), portanto, observou-se que a importancia do SCG, nesta aquisicao, veio de sua aptidao para facilitar a integracao organizacional, para motivar as pessoas, para auxiliar os processos decisorios e prover a mensuracao do desempenho. No caso estudado, percebeu-se, tambem, que o SCG adotado na adquirida foi util para o acompanhamento e a melhoria das operacoes e para o alcance dos resultados almejados pela transacao.

Os aspectos culturais e a gestao de pessoas, aliados a maneira de exercicio do controle, tiveram uma importancia significativa no alcance dos resultados depois da compra, fato que confirma as conclusoes de Child et al. (2001), Larsson e Lubatkin (2001) e Barros (2003). A diretoria utilizou uma politica de incentivos, associada a investimentos e a um maior nivel de cobranca, para alcancar tais resultados. Foram estabelecidos objetivos claros, metas com prazos definidos, a par de um sistema de recompensas e punicoes bem delineado, para fortalecer a nova cultura de controle implementada na adquirida. O SCG passou a facilitar a mensuracao do desempenho e a identificacao dos problemas, alem de promover uma maior comunicacao entre os diversos niveis hierarquicos.

Contudo, a triangulacao interna realizada entre diferentes colaboradores evidenciou que alguns relatos informais e o depoimento de um funcionario do departamento comercial indicaram que a direcao atual, em algumas ocasioes, nao deu aos funcionarios a importancia que deveria ser dada. Esse funcionario referiu que algumas vezes os premios prometidos nao foram pagos integralmente e que o estilo gerencial da direcao acabou inibindo algumas boas ideias, desvalorizando o esforco dos colaboradores. Outras pessoas disseram que se sentem pouco valorizadas, o que parece afetar a eficacia do controle cultural. Alguns relatos informais indicaram tambem que a forma adotada pela direcao para promover o aumento de producao foi a desses incentivos e que, uma vez alcancados os resultados, o interesse em recompensar os colaboradores se esvaiu, o que prejudicou o processo de aculturacao. Segundo Larsson e Lubatkin (2001), a aculturacao nas aquisicoes consiste em um processo cooperativo para integrar as culturas organizacionais. Como essa integracao depende da forma pela qual o processo e gerenciado pelos compradores, do envolvimento das pessoas e do uso de mecanismos de controle formais e informais para ativar os beneficios potenciais da mescla cultural, a confianca das pessoas pode ter sido abalada pela atitude da adquirente.

Segundo Calori et al. (1994) e Larsson e Lubatkin (2001), o uso de mecanismos formais e informais de controle e complementar na promocao da aculturacao, podendo reduzir as rupturas no processo de integracao, fazendo-o transcorrer de maneira mais harmonica. Isso seria possivel, em parte, porque esses mecanismos ajudariam a introduzir a cultura de controle da adquirente na adquirida e a promover a integracao das funcoes organizacionais. Nesse sentido, a triangulacao mostrou que a direcao da adquirente se esforcou para que essa integracao nao fosse abalada e para que as pessoas continuassem motivadas; no entanto o resultado da ultima auditoria da qualidade, realizada em marco de 2009, apontou 10 nao conformidades provenientes de falhas que, em grande parte, poderiam ter sido evitadas. Alguns relatos indicaram que as pessoas nao se prepararam adequadamente para receber o auditor e nao agiram de forma preventiva para detectar e eliminar os problemas antes que fossem apontados em uma auditoria--evidenciando tambem certa desmotivacao e ressentimento, decorrentes de nao terem sido pagos alguns bonus. Outros relatos, em contrapartida, indicaram que essa questao estava sendo resolvida e que o nao pagamento de parte do valor prometido ocorreu em razao da forma pela qual os resultados foram atingidos, sem preocupacao com o padrao de qualidade da empresa--o que gerou reclamacoes de clientes e retrabalho. Desse modo, percebeu-se que o impacto negativo da falha da direcao no uso de alguns mecanismos formais de controle caracteristicos do SCG--como o sistema de premiacoes e recompensas--acabou, na pratica, sendo minimizado.

Durante a realizacao da pesquisa, a analise documental e do microambiente organizacional permitiu observar que a certificacao da qualidade total ocorrida em marco de 2006 (IGB, 2008) foi um marco na reconfiguracao das politicas da EMSA, afetando, significativamente, a cultura de controle existente hoje na empresa. A nova cultura de controle contempla a identificacao dos membros da empresa com os valores e os objetivos corporativos por meio de uma organizacao, mais apurada, de uma integracao mais perfeita entre as areas e funcoes organizacionais, de uma maior aproximacao entre os colaboradores e os lideres e, ainda, de uma definicao clara dos resultados esperados. Tal cultura foi afetada pela reestruturacao provocada pela aquisicao, pela mudanca na postura gerencial, pelas transformacoes no processo produtivo, pelo mapeamento das operacoes e, tambem, pelo envolvimento das pessoas com os objetivos definidos. A implementacao do Programa de Qualidade (PQ) foi precedida por um longo trabalho de uma consultoria especializada, que contou com a participacao de pessoas advindas desde a operacao ate a presidencia. A contratacao de consultorias ajudou a empresa a se organizar e a atingir os resultados esperados de forma mais rapida, provando-se, assim, sua relevancia no alcance dos objetivos visados pela aquisicao, como apontado por Jones (1985 a, 1985b). A consultora responsavel pela implantacao do PQ relata que o comprometimento das pessoas dos niveis estrategico, tatico e operacional foi fundamental no sucesso da transacao, especialmente da diretoria, fato que tambem corrobora os achados de Jones (1985a, 1985b).

Na pesquisa desenvolvida, observou-se que os incentivos oferecidos pela empresa reforcaram a integracao e uso de mecanismos informais de controle, em consonancia com os achados de Jones (1985a)--que constatou que o SCG nao e puramente mecanico, por influenciar e ser influenciado pelo comportamento humano, razao pela qual e preciso analisa-lo no ambiente em que ele esta inserido--e de Larsson e Lubatkin (2001) --que verificaram que, nas aquisicoes, os controles culturais incluem os esforcos de integracao, os sistemas de comunicacao informais e as forcastarefas organizadas para promover a cooperacao. Nesse sentido, verificou-se que a direcao utiliza todas essas formas de exercicio do controle cultural, e em especial o sistema de comunicacao informal, para controlar o comportamento das pessoas e para monitorar o desenvolvimento das atividades e dos processos. Os resultados observados ainda sao ratificados pelos de Calori et al. (1994), que verificaram que os mecanismos formais e informais de controle sao a base e o principal meio de relacionamento, de integracao e de assimilacao cultural entre a adquirente e a adquirida.

A pesquisa permitiu tambem observar que algumas mudancas ja foram consolidadas, ao passo que outras ainda estao em processo, para promover maior integracao organizacional e para proporcionar maior agilidade na tomada de decisoes, como a implantacao de um sistema de informacoes denominado "Regente"--que sera usado para auxiliar no controle da empresa, para permitir um melhor acompanhamento do desempenho financeiro e dos processos e para ajudar a solidificar a nova cultura de controle que esta sendo introduzida, alem de permitir que as pessoas aprendam com o novo sistema e criem o habito de usa-lo. Assim, quando for feita uma migracao para um sistema mais adequado, as pessoas ja poderao ter certo know-how para operalo e algum conhecimento de seu funcionamento e de suas deficiencias, o que pode ajudar na escolha e na implementacao do proximo sistema.

Assim, observa-se que, atualmente, o SCG da EMSA se baseia nos tradicionais indicadores de controle, mas os complementa com outros orientados para os fatores ambientais e estrategicos e para a satisfacao dos stakeholders, em sintonia com o pensamento de Gomes e Salas (1997). Os resultados observados indicaram que, de modo similar ao encontrado por Gomes et al. (2000), o novo SCG utilizado pela adquirida busca mensurar nao somente indicadores economicos, financeiros e de produtividade, mas ainda a satisfacao dos clientes e dos funcionarios, o alcance de indicadores de eficiencia e de qualidade, o desempenho dos colaboradores e das familias de produtos, alem das questoes relativas ao clima organizacional, a gestao de pessoas, a manutencao e a melhoria da posicao competitiva da empresa.

De forma a aumentar a validade interna do estudo, vincularam-se as informacoes coletadas nas entrevistas intergrupos e intragrupos com a analise documental, as visitas a fabrica e ao escritorio da empresa, onde foram constatados dois fatores que permitiram que a adquirente exercesse o controle cultural sobre as pessoas da adquirida: a consciencia que tem as pessoas de seu papel na empresa e a relevancia da EMSA na vida economica da regiao. Exemplos do exercicio do controle cultural no aumento do comprometimento, na mudanca de postura dos funcionarios e no estimulo ao autocontrole--que pode ser considerado como uma evolucao da forma de exercicio do controle cultural--foram observados no relato do grupo de colaboradores, que afirmaram que o atual SCG possibilita que as pessoas saibam "o que esta acontecendo no dia a dia da empresa e permite que todos visualizem, por meio de graficos, o que foi produzido, como foi produzido e quais os motivos das paradas". O lider de producao da tarde, por exemplo, explica que, embora o SCG ainda necessite de melhorias, a EMSA tem o controle das atividades e dos processos. O lider de producao do turno da noite lembra que, em comparacao com a situacao anterior (MMM), as coisas agora sao mais organizadas, que ele nunca teve acesso a esse tipo de informacoes e que, naquela epoca, nao ficou jamais sabendo de controles como os que existem atualmente. Esse lider relata que o SCG atual nao e para uso exclusivo da diretoria ou dos gerentes, mas de todos os funcionarios, que passaram a ter conhecimento e interesse em 'tudo que se passa na fabrica'. Afirma ainda que, ao lado do refeitorio, ha um quadro que apresenta a producao diaria e a meta de cada um, por dia. Esse lider lembra que ja houve casos de colegas de trabalho de outras areas que, ao acompanharem os numeros diarios dos relatorios dos quadros de aviso, vieram interrogalo sobre o que estava acontecendo em sua area, pois perceberam que algo havia impactado negativamente a producao.

Da analise dos depoimentos intragrupos inferiu-se que a direcao fica muito satisfeita com a postura dos colaboradores e demais lideres e que estes tem uma profunda identificacao com o corpo diretivo, que estimula as pessoas a se autocontrolarem. O lider de producao do turno da noite recorda que "esse controle realizado pelos colegas e muito bom, porque as pessoas sentem que ha uma preocupacao dos demais membros da empresa, mesmo que de outros setores e areas, com aquilo que se passa nos demais centros de responsabilidade". Esse tipo de afirmativa ajuda a confirmar a premissa de Anthony e Govindarajan (2003), que destacam que o controle nas empresas nao ocorre primordialmente em consequencia de acoes externas, das instrucoes especificas dos superiores, mas sim dos proprios julgamentos dos funcionarios, que lhes indicam as acoes mais apropriadas. Complementando, o lider de producao do turno da noite recorda que, na epoca da MMM, nao havia esse tipo de controle, nem tinham as pessoas preocupacao com o bem-estar das demais e com o andamento dos processos e das atividades, mas sim com o cumprimento do horario de trabalho.

Constatou-se que a existencia desse autocontrole foi possivel tambem em consequencia: (a) de a EMSA ser uma das maiores empregadoras da regiao; (b) da valorizacao e do reconhecimento que os empregados sentem; (c) do status local alcancado por trabalharem na empresa; (d) dos desafios a que sao expostos e da satisfacao que sentem em supera-los; (e) das perspectivas de futuro que vislumbram na empresa; (f) de as coalizoes dominantes terem sido integradas no sistema de gestao da empresa; e (g) do fato de a adquirida ser hoje considerada uma empresa de sucesso (aspecto considerado o mais importante por todos os grupos entrevistados). Nesse sentido, observou-se que as pessoas que la trabalham sentem orgulho de pertencer a uma empresa tida como vitoriosa e se sentem responsaveis, de um modo especial, por isso. Em unissono, as pessoas que trabalharam na empresa antes da aquisicao relataram que se sentem felizes por ver a empresa crescendo, atualmente, depois de ter sido fechada duas vezes, no passado. Elas acreditam que, em virtude da mudanca que se verificou no estilo gerencial da EMSA, agora podem mostrar e desenvolver seu potencial, por serem constantemente estimuladas a opinar e a oferecer parte de seus conhecimentos e experiencias a busca de um desafio que se tornou uma marca da empresa: a melhoria continua.

5. CONCLUSOES

Ao lado da relevancia alcancada pelo estudo sobre F&A, observa-se que grande parte dessas transacoes nao e bem-sucedida, que as condicoes preexistentes quase nao podem explicar o desempenho posterior a uniao e que a gestao pos-aquisicao colabora para o sucesso de tais transacoes, na logica da geracao de valor. Um dos desafios empresariais com que se defronta a gestao pos-aquisicao, por sua vez, consiste na capacidade dos executivos de implementar o SCG e as medidas necessarias para assegurar, dentro do possivel, que os objetivos da aquisicao sejam atingidos e que o choque cultural entre a adquirente e a adquirida seja minimizado. Nesse sentido, o SCG deveria ser um processo permanente, executado em todos os niveis, funcoes, projetos e atividades organizacionais, com o proposito de promover a congruencia dos objetivos pessoais e empresariais.

O objetivo da pesquisa descrita neste artigo foi analisar o efeito da cultura corporativa nas mudancas ocorridas no SCG da EMSA apos sua aquisicao pelo GFP. Nesse intuito, foram descritas e discutidas as principais abordagens de SCG e a influencia das aquisicoes e dessa cultura nesse sistema. Verificou-se que o novo SCG introduzido na adquirida era exercido por mecanismos formais e informais, com o proposito de promover a integracao funcional das areas, dos processos, das pessoas e das atividades, buscando, desse modo, otimizar a utilizacao dos recursos materiais, financeiros, tecnologicos, intelectuais e produtivos, voltados a uma maior competitividade empresarial.

Os resultados encontrados corroboram estudos internacionais e expandem o conhecimento do tema, alem de ajudar a preencher uma lacuna que se nota nas pesquisas sobre a realidade empresarial brasileira. Ao fim da investigacao, constatou-se que a antiga cultura de controle era caracterizada por um alto grau de autonomia em relacao a matriz, por fartos recursos que, por vezes, eram mal utilizados, e pela ausencia de uma estrategia clara, com objetivos definidos. A nova cultura de controle estabelecida, porem, embora ainda necessite de maior profissionalizacao administrativa e de maior formalizacao do planejamento estrategico, preconiza um estilo gerencial diferente do anterior, que esta fortemente vinculado a figura do CEO do GFP, o qual exerce uma lideranca carismatica sobre as pessoas. Na atual gestao, as pessoas associam o sucesso da empresa com o estilo gerencial do CEO e tem dele uma visao, de certo modo, paternal--reforcando a forma atual de exercicio de controle, que e predominantemente familiar, mas mesclado com alguns indicadores de controle por resultados.

O SCG da epoca da MMM era bastante confuso, rudimentar, precario e com baixa qualidade informacional. Depois da aquisicao, percebeu-se uma ruptura na antiga cultura de controle, que permitia uma baixa organizacao, uma separacao de areas e funcoes organizacionais e um distanciamento entre colaboradores e lideres. Atualmente, o SCG da EMSA se baseia nos tradicionais indicadores economicos, financeiros, de qualidade e de produtividade, mas os complementa com outros, relativos aos fatores ambientais, a posicao competitiva da empresa, a satisfacao dos clientes com os produtos oferecidos pela companhia e aos interesses dos stakeholders. A nova cultura de controle, que foi se solidificando nessa empresa, recorre a mecanismos formais e informais de controle para efetuar (1) a mensuracao de desempenho; (2) a correcao dos processos; (3) a sistematizacao das atividades; (4) o planejamento; (5) a transmissao de informacoes e comunicacao; (6) o estimulo a comportamentos adequados; e (7) a interiorizacao, nos individuos, dos valores compartilhados pelo grupo. Essa interiorizacao formou, no caso estudado, o que os estudiosos denominam autocontrole.

Ao longo da investigacao, constatou-se uma serie de mudancas no SCG adotado na empresa, decorrente da nova estrategia corporativa, da integracao da nova estrutura organizacional e da cultura de controle do GFP sobre as atividades da adquirida. No caso analisado, percebeu-se, todavia, que a maioria das mudancas ocorridas no SCG foi decorrente, direta ou indiretamente, da estrategia de crescimento da empresa--que ja fez dela a segunda maior produtora mundial do produto que fabrica. Assim, concluiu-se que ocorreram: (1) mudancas no SCG da adquirida decorrentes da nova cultura voltada para resultados, introduzida pela adquirente, que buscava fazer que a empresa adquirida se tornasse, em um prazo de dez anos, a lider mundial no fornecimento do produto que fabrica; e (2) modificacoes no controle de producao, financeiro, de qualidade e sociocultural, para possibilitar a implementacao da nova cultura.

Diante do exposto, e em razao das limitacoes investigativas desta pesquisa, faz-se necessario que sejam realizadas novas investigacoes sobre as mudancas no SCG pos-aquisicao em diferentes contextos, para aprofundar a relacao dessas mudancas e avaliar o efeito de outras variaveis contingenciais, especialmente a cultura de controle, integracao ou tecnologia, sobre as transformacoes do SCG.

DOI: 10.5700/rege 451

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Ricardo Vinicius Dias Jordao

Professor de Mestrado na Fundacao Pedro Leopoldo, da Fundacao Dom Cabral e do IBMEC--Belo Horizonte-MG, Brasil Mestrado em Contabilidade e Controladoria na UFMG. PHD em Economics and Management Sciences pelo Center of Advanced Studies in Management and Economics (UE), em associacao com o Swiss Management Center, Switzerland E-mail: jordaoconsultor@yahoo.com.br

Antonio Artur de Souza

Professor Adjunto IV do Departamento de Ciencias Administrativas da

Universidade Federal de Minas Gerais--Belo Horizonte-MG, Brasil Mestre em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Santa Catarina Ph.D. em Management Science pela University of Lancaster/UK E-mail: antonioartur@uol.com.br

Recebido em: 24/8/2009

Aprovado em: 6/4/2010