Customer relationship management e as pequenas e medias empresas: um estudo de multiplos casos em empresas portuguesas/Customer relationship management y las pequenas y medianas empresas: un estudio de multiplos casos en empresas portuguesas.

Pedron, Cristiane Drebes ; Monteiro, Pedro ; Marques, Telma 等

1. INTRODUCAO

As empresas procuram criar iniciativas de marketing relacional e aprimorar seus processos internos para oferecer um relacionamento personalizado aos seus clientes (PEPPERS; ROGERS 2004). Essas preocupacoes tem levado pequenas e grandes empresas a investir no Customer Relationship Management (CRM) (BERRY, 2003; BEASTY, 2005).

De acordo com Payne (2006), o CRM e uma abordagem de negocio que procura criar, desenvolver e melhorar relacionamentos com clientes cuidadosamente segmentados, com o objetivo de aumentar o valor e a rentabilidade da empresa e, consequentemente, maximizar o valor dos acionistas. Sendo assim, o CRM nao pode ser considerado apenas uma tecnologia que faz interface com o cliente, tampouco se trata apenas de uma estrategia, um processo de negocio ou uma metodologia--e o conjunto de todas essas possibilidades (GREENBERG apud ZABLAH et al., 2003).

A importancia da utilizacao de Tecnologias de Informacao (TI), que exigem investimentos significativos, aliada a globalizacao dos mercados, as rapidas alteracoes das preferencias dos clientes e ao grande aumento da concorrencia, fez com que o CRM esteja sendo aplicado, sobretudo por grandes empresas (CHALMETA, 2006). Contudo, a crescente pratica das grandes organizacoes de individualizar os relacionamentos com os clientes obriga as Pequenas e Medias Empresas (PME) a tambem melhorar sua gestao de relacionamento com clientes. Em comparacao com as PME, porem, os maiores grupos empresariais dispoem de mais meios para competir no mercado. No contexto Portugues, tal como no Europeu, as PME (1) desempenham um papel essencial na economia do pais. No final de 2005, representavam 99,6% das unidades empresariais Portuguesas, criando 75,2% dos empregos e realizando 56,4% dos negocios no pais. Salientase, ainda, a importancia das micro e pequenas empresas (2), que representam 97,3% do total das empresas e sao responsaveis por empregar mais de 1,5 milhoes de pessoas (IAPMEI, 2008). Na realidade das PME portuguesas, assumem especial importancia as micro e pequenas empresas, que constituem 97,3% das empresas e sao responsaveis por mais de 1,5 milhao de empregos e pela realizacao de mais de 1/3 do volume de negocios (35,3%) (IAPMEI, 2008).

De acordo com Beasty (2005), as PME tem aumentado seus investimentos em tecnologias, sobretudo em CRM e na gestao eficiente dos relacionamentos com seus clientes. Jones e Rowley (2011) destacam que um relacionamento proximo com o cliente permite a organizacao aumentar suas capacidades em marketing e inovacao, uma vez que os proprios clientes divulgam os produtos/servicos da empresa e atuam como codesenvolvedores de valor. Caracteristicas especificas das PME, como recursos financeiros escassos e a estrutura simples e familiar (CALDEIRA, 1998), fazem com que as adocoes de CRM sejam diferentes das realizadas por grandes organizacoes.

Muitas adocoes de CRM terminam por falhar em diversos niveis, como nos esforcos para a realizacao do projeto ou na automatizacao do negocio (BIELSKI, 2004). Esses problemas levam as empresas a procurar solucoes adaptadas a sua realidade (CHALMETA, 2006). O presente artigo procura responder a questao "Como se da a adopcao do CRM nas PME?", tendo como principal objetivo "analisar os fatores criticos de sucesso para a adopcao do CRM pelas PME". Procura-se assim, de um lado, atenuar o fato de que poucos estudos academicos foram efetuados nessa area e, de outro, ajudar este tipo de empresa a melhorar os resultados dos projetos de adopcao do CRM.

O artigo esta organizado em seis secoes. Logo apos esta introducao, apresenta-se a revisao da literatura. O terceiro capitulo descreve a metodologia. No quarto, sao apresentados os estudos de casos, seguidos de sua analise e discussao. Por fim, sao apresentadas as consideracoes finais, limitacoes do estudo e ideias para trabalhos futuros.

2. AS PME E AS IMPLEMENTACOES DO CRM

Muitas PME comecaram a investir em CRM (BEASTY, 2005). No entanto, muitas delas realizam investimentos apenas em TI e ficam a aguardar resultados rapidos. Uma adopcao de sucesso do CRM necessita de planejamento especifico para a realidade empresarial e de tempo para atingir os resultados desejados (BERRY, 2003).

Reijonen (2010), ao pesquisar sobre como as PME desenvolvem suas atividades de marketing, acabou por perceber que muitas delas estao interessadas em criar e bem gerir relacionamentos com seus clientes, ou seja, fazem do CRM sua estrategia de marketing. Steenkamp e Kashyap (2010), ao analisarem os recursos intangiveis mais valorizados pelos gestores das PME, obtiveram como resultado a satisfacao e a lealdade dos clientes nos dois primeiros lugares do ranking.

Berry (2003) refere que, apesar de suas caracteristicas especificas e muitas vezes limitadoras, as PME podem ter mais facilidade e ate mesmo mais vantagens em odotar o CRM do que as grandes organizacoes. Em razao da estrutura simples das PME, o treinamento dos recursos humanos se da de forma mais rapida e menos onerosa.

No que diz respeito as TI, os produtores de software do CRM identificaram as PME como sendo um segmento bastante lucrativo, uma vez que estas empresas precisam melhorar seus relacionamentos com os clientes e instalam tecnologias de pequena dimensao, baixo orcamento e pouca manutencao (BEASTY, 2005).

Uma empresa, ao adotar o CRM, precisa levar em conta as caracteristicas da organizacao e de seu meio envolvente, alem do fato de que as ferramentas tecnologicas tambem precisam ser adequadas a dimensao das organizacoes (CHANG, 2004). No caso das PME, segundo Caldeira (1998) e Caldeira e Ward (2002), existem algumas caracteristicas especificas a serem consideradas na adopcao de tecnologia:

* As PME dispoem de poucos recursos financeiros, o que lhes limita a liberdade de escolha de ferramentas informaticas, de recrutamento e de selecao. Muitas vezes nao tem capacidade de recorrer a consultoria especializada, com a qual seria possivel otimizar seus processos internos e atenuar os pontos de resistencia a mudanca.

* Dispoem de poucos conhecimentos tecnicos e falta de qualificacao de seus recursos humanos. Os recursos humanos destas empresas possuem pouca experiencia em TI.

* Possuem poucos conhecimentos de gestao, o que torna suas capacidades administrativas fracas. Os gestores da organizacao estao envolvidos em todos os processos e o Chief Executive Officer (CEO) desempenha um papel dominante.

* A gestao da organizacao tem pouco tempo para se concentrar no planejamento estrategico, pois desempenha muitas funcoes simultaneamente.

* Em muitos casos, e dada pouca importancia ao planejamento estrategico, evidenciada no fato de que geralmente nao sao definidos prazos nem investimentos futuros; quando estes existem, apenas o CEO tem conhecimento deles.

* Sua estrutura hierarquica e simples e pouco formal, o que permite estabelecer uma relacao proxima com o CEO. Entretanto, muitas vezes os gestores tem pouca confianca nos colaboradores para lhes contar seus projetos de gestao e de inovacao para a empresa.

* Os processos internos sao muito mais simples que os das grandes organizacoes.

* As PME estabelecem, geralmente, relacionamentos informais com seus stakeholders.

* Sua principal vantagem competitiva e oferecer produtos ou servicos bastante especializados, o que as maiores empresas tem dificuldade de fazer.

* Possuem uma estrutura maioritariamente familiar e sao geridas pelos proprietarios.

Howcroft e Light (2008) tambem apresentam um importante argumento sobre selecao de pacotes de software por PME. Estas empresas geralmente possuem pouco conhecimento sobre tecnologias de informacao e facilmente sao atraidas pelos discursos de fornecedores de sistemas informaticos, que dao grande enfase as caracteristicas e possibilidades dos sistemas e acabam por nao esclarecer suas limitacoes e restricoes.

Em razao dessas caracteristicas, que sao comuns em PME, deve-se ter em atencao um conjunto de fatores criticos de sucesso nas adocoes do CRM. Berry (2003) argumenta que as empresas nao deverao tomar a decisao influenciadas pelo vendedor de software, ma sim comecar por identificar quais processos internos podem ser aprimorados e quais que devem ser substituidos. Alem disso, o autor considera necessario que as PME definam um plano estrategico, e so entao selecionem as ferramentas tecnologicas adequadas.

A literatura refere diversos fatores de sucesso que merecem atencao na adopcao de uma estrategia CRM. Neste artigo, Factores Criticos de Sucesso (FCS) sao percebidos como as caracteristicas, as condicoes ou as variaveis que, quando devidamente sustentadas, mantidas ou geridas, podem ter um impacto significativo no sucesso de uma organizacao, competindo em uma industria especifica (LEIDECKER; BRUNO, 1984). Alguns FCS da adopcao do CRM destacados pela literatura sao:

* Definicao da estrategia de relacionamento com o cliente: A organizacao devera definir o melhor plano de comunicacao com o cliente (BRETZKE, 2000; WINER, 2001; ZABLAH, 2003; FERRAO, 2003; CHALMETA, 2006; PAYNE, 2006).

* Diferenciacao dos clientes: Refere-se ao valor que cada cliente tem para a empresa (RYALS; KNOX, 2001; WINER, 2001; ZABLAH, 2003; CHALMETA, 2006; PAYNE, 2006).

* Apoio da alta gestao: A alta gestao tem um papel importante na motivacao e acompanhamento de seus colaboradores, bem como na transmissao de dados que envolvam o novo projeto (BRETZKE, 2000; LINDGREEN, 2004; CHALMETA, 2006).

* Alinhamento entre a estrategia da organizacao e os principios da estrategia de CRM: A estrategia e os objetivos da organizacao precisam estar alinhados com a estrategia de CRM (PAYNE, 2006).

* Integracao dos diferentes departamentos: O CRM necessita de informacao disponivel em diferentes departamentos da organizacao. Para tanto, e necessario que os departamentos partilhem a informacao do cliente. Alem disso, por ser uma estrategia corporativa, o CRM envolve colaboradores das diferentes areas (RYALS; KNOX, 2001; PEPPERS; ROGERS, 2004; PAYNE, 2006).

* Treinamento dos recursos humanos: A resistencia a mudanca e comum em projetos desta natureza, principalmente por serem muitas vezes necessarias mudancas de ambito cultural. Disponibilizar treinamento e uma das formas de diminuir a resistencia e motivar os colaboradores (BRETZKE, 2000; FERRAO, 2003).

* Analise dos processos da empresa: Os processos organizacionais em geral sao automatizados e informatizados; e necessario avalia-los e, em muitos casos, redefini-los (BRETZKE, 2000; CHALMETA, 2006).

* Escolha da ferramenta tecnologica: A ferramenta precisa estar adequada a area de negocio, ser facil de manusear, bem como considerar a opiniao de seus colaboradores, pois serao eles os usuarios (BRETZKE, 2000; RYALS; KNOX, 2001).

* Acompanhamento continuo do projeto: Devera existir a preocupacao de acompanhamento do projeto apos sua implementacao e ao longo dos anos, a fim de observar se tudo esta bem ou se ha necessidade de adotar novas funcionalidades e tecnologias (BRETZE, 2000; CHALMETA, 2006).

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa foi realizada com base no metodo "estudo de caso" e seguiu as recomendacoes de Yin (1989). O autor afirma que este metodo procura responder a questoes do tipo, "como?" e "por que?". De acordo com a classificacao de Yin (1989), que categoriza o estudo de caso em tres tipos (descritivo, exploratorio e explanatorio), esta pesquisa enquadra-se nos termos do estudo de caso exploratorio, uma vez que trata de um tema pouco desenvolvido e procura definir proposicoes para pesquisas futuras.

No que se refere ao estudo de caso, para garantir o sucesso da pesquisa foram seguidos alguns aspectos definidos por Dube e Pare (2003), que se dividem em tres fases: planejamento, coleta de dados e analise dos dados. Na fase de planejamento foi definida a forma pela qual a pesquisa seria realizada: pela selecao das empresas a estudar (os criterios de escolha das empresas foram estas serem PME e o periodo de adopcao do CRM ser superior a um ano) e do metodo a utilizar, e pela criacao do roteiro de entrevista. Importa ainda salientar o fato de que o roteiro de entrevista foi validado por um representante de uma empresa fornecedora de software de CRM e por um academico especialista na area. Estes avaliaram o documento, e as suas sugestoes foram incorporadas ao roteiro de entrevista (Apendice). A seleccao das empresas se deu com a ajuda do representante da empresa fornecedora de software, porem foram apenas tres as empresas que aceitaram participar do estudo.

A coleta de dados privilegiou caracteristicas qualitativas, ou seja, os processos e significados (GODOY, 1995). As entrevistas foram realizadas em fevereiro e marco de 2010 com o responsavel pelo CRM de cada uma das empresas e outro colaborador, e tiveram duracao media de uma hora cada. Para a analise efetuada e para aumentar a confianca nos dados por meio da utilizacao de fontes de evidencia multiplas (OLIVEIRA; MACADA; GOLDONI, 2006), foram solicitados alguns documentos de suporte. Foi possivel coletar informacoes dos websites de cada uma das empresas, bem como de revistas dirigidas aos seus clientes.

Na fase de analise dos dados foi realizada uma triangulacao dos dados, o que, segundo Oliveira, Macada e Goldoni (2006), torna o estudo de caso robusto. Os dados coletados foram organizados de acordo com cinco categorias de analise de dados (onde se encontram incluidas cada uma das etapas do modelo teorico): a empresa e o CRM; o sistema de CRM; os recursos humanos da empresa; segmentacao e estrategia; e avaliacao e perspectivas futuras da empresa. Essas categorias representam o modelo de analise teorico que engloba os FCS discutidos ao longo do referencial teorico. O Quadro 1 apresenta a relacao entre as categorias de analise e os FCS analisados.

Dessa forma, foi possivel compreender nao so a maneira pela qual a empresa implementou o CRM, mas tambem as razoes de suas escolhas. Em seguida, foi realizada uma comparacao entre as formas de adopcao do CRM.

4. ESTUDO DE MULTIPLOS CASOS

Nesta secao sao apresentadas as empresas e, em seguida, a forma pela qual sao tratados os FCS das adopcoes do CRM.

4.1. A empresa Alfa

A empresa caracteriza-se por atuar no segmento automovel portugues, com especial destaque para a assistencia aos automobilistas (como a assistencia em viagem, a juridica, ao lar e a medica). No que concerne aos criterios que definem as PME, a empresa em causa apresentava, no final 2008, um efetivo de 226 colaboradores e um volume de negocios de 44.806.551 [euro]. Dessa forma, a empresa se enquadra nos parametros definidos e e legalmente considerada uma PME. Importa destacar, tambem, que nao se trata de uma empresa familiar.

A organizacao pretende oferecer um leque complementar de servicos aos automobilistas, nao so de assistencia, mas tambem de seguros, aulas de conducao e, nos seus tempos livres, de golfe. A empresa e responsavel por organizar competicoes e passeios automobilisticos. O CRM surgiu nesta organizacao durante uma mudanca na administracao. Com a entrada de um novo diretor de marketing, proporcionou-se a adopcao do CRM. No que diz respeito aos produtos vendidos, em grande medida nao sao muito diferentes dos que outros players apresentam, razao pela qual a empresa entendeu ser necessario diferenciar-se pela qualidade dos relacionamentos criados com seus clientes. O aparecimento do CRM nesta organizacao foi planejado, sobretudo porque os responsaveis consideram que, para conseguir melhorar o relacionamento com os clientes, e necessario, em primeiro lugar, "ouvir" o cliente e, so depois, adquirir um sistema de informacao. Para eles, a TI deve surgir como facilitadora do trabalho e nao como condicao suficiente para um CRM de sucesso.

Outras razoes para a adopcao do CRM e o fato de a empresa ter cerca de 300 mil clientes, o que dificulta o conhecimento de todos eles, e a existencia de informacao dispersa por varias pessoas e aplicacoes informaticas. A adopcao do CRM permitiu sistematizar o relacionamento com o cliente e centralizar a informacao, tornando-a acessivel a todos os colaboradores. A empresa destaca que seu principal objetivo com a adopcao do CRM e aumentar o valor de cada cliente.

Os FCS da adopcao do CRM identificados na empresa Alfa sao os seguintes:

* Integracao da informacao--Embora a empresa Alfa ja possuisse um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning), uma aplicacao para a assistencia automovel e ainda plataformas de business inteligence, estes nao eram suficientes para atenuar todas as necessidades da gestao de informacao. O CRM nao e um substituto de qualquer uma das aplicacoes anteriores, mas permitiu a integracao da informacao contida em todos os sistemas, atuando como um facilitador do trabalho dos colaboradores.

* Segmentacao e definicao da estrategia--A existencia de inumeras informacoes dispersas obrigou a empresa nao so a coletar mais dados, como tambem a reunir todos aqueles que ja possuia. Como resultado, a empresa obteve uma melhoria substancial da qualidade da informacao coletada. A diferenciacao dos clientes permitiu a empresa otimizar sua comunicacao com eles e tambem segmentar seus clientes mais jovens, mediante a criacao de um "plano junior".

* Recursos Humanos--Relativamente a adopcao do CRM, houve a preocupacao de informar aos colaboradores, nos primeiros tres meses do projeto, sobre a intencao da empresa. Em primeiro lugar, foi feita uma avaliacao interna para compreender os problemas e as necessidades dos colaboradores, quer de formacao, quer das funcoes que desempenham. Em seguida, os resultados foram apresentados a todos os trabalhadores, e o responsavel pelo CRM explicou a todos as razoes para implementar o projeto e os passos que estavam a ser dados e que iriam ser dados. Para esse efeito, foram efetuadas apresentacoes para todas as pessoas na empresa, em que foram mostradas as vantagens efetivas da adopcao do CRM em seu trabalho. Para motivar os colaboradores a utilizarem o CRM, foram criados premios monetarios pelo alcance de objetivos (de vendas, por exemplo). O enfoque foi, por isso, mostrar as pessoas que o CRM traria muitas vantagens ao seu trabalho e premiar o esforco por sua utilizacao.

* Ferramenta tecnologica--A escolha da ferramenta tecnologica foi realizada pelo departamento de marketing do sistema e recaiu sobre o Siebel/Oracle, depois de avaliadas as diversas opcoes existentes no mercado. Em seguida, foi selecionada uma empresa de consultoria para apoio na implementacao do sistema--efetuou-se um estudo de mercado e foram selecionadas seis empresas, das quais foram avaliadas as propostas, tendo sido, ao final, selecionada a Novabase. Importa salientar tambem que, no caso da ferramenta tecnologica, foi necessario adaptar a aplicacao e os processos internos da empresa, de forma a reduzir a resistencia a mudanca.

* Acompanhamento continuo do CRM--No entanto, o investimento do CRM mantem-se, pois, segundo a organizacao, "nunca se pode estar parado". No momento, estao a investir na renovacao de seu website para o tornar mais atractivo ao cliente e melhorar a forma como a informacao e o perfil de navegacao do cliente sao captados. A organizacao considera, ainda, essencial continuar a perceber as alteracoes das preferencias de seus clientes.

4.2. A empresa Beta

A Beta e uma empresa familiar (com uma gestao profissionalizada) que se dedica a prestacao de servicos no segmento de apoio a gestao de empresas e tambem de profissionais liberais e empresarios individuais. Esta empresa Portuguesa presta servicos no ambito da contabilidade, recursos humanos, fiscalidade, gestao de tesouraria, gestao comercial e de marketing, apoio ao inicio de atividade, sistemas de informacao e organizacao interna. No que concerne aos criterios que definem as PME, a empresa em causa apresentava no final de 2008 um efetivo de cerca de 170 colaboradores e um volume de negocios de cerca de 5.700.000 [euro], enquadrando-se nos parametros definidos para legalmente ser considerada uma PME.

Ha cerca de 3 anos a empresa comecou a segmentar seus servicos, dividindo o negocio por linhas de servico. Neste momento, a empresa esta na fase de se comunicar com o cliente por meio do CRM. Para facilitar esse processo, cada tecnico tem cerca de 30 clientes e procura-se garantir que sejam sempre os mesmos tecnicos a trabalhar com os mesmos clientes.

Neste caso, o CRM surge como uma tentativa de gestao do conhecimento, uma vez que existia a necessidade de partilhar a informacao internamente. Em razao da grande oferta de servicos que a empresa oferecia e do crescimento do numero de clientes, era necessario prestar um atendimento mais personalizado a cada cliente, de acordo com suas necessidades.

No que se refere aos FCS da adopcao do CRM na Beta, destacam-se os seguintes:

* Integracao da informacao--O objetivo da empresa com o CRM e torna-lo um suporte de informacoes e registro dos contatos efetuados com os clientes, em todas as areas de negocio, de forma que obtenha uma visao integrada e global do relacionamento com o cliente. Tambem neste caso, a organizacao ja utilizava um sistema de ERP e dispunha de bases de dados com os registros contabilisticos de seus clientes. Embora o CRM nao tenha vindo substituir nenhuma das aplicacoes ja utilizadas, permitiu centralizar a informacao, torna-la acessivel a todos os colaboradores e melhorar a qualidade dos dados coletados. Relativamente a sua base de dados, a empresa limitou-se a transportar os dados de que dispunha para o novo sistema e torna-los acessiveis a todos os colaboradores.

* Segmentacao e definicao da estrategia--O fato de os clientes da empresa serem multifacetados obrigou a empresa a fazer uma cuidada segmentacao deles. Assim, a divisao foi efectuada de acordo com o nivel de servico prestado e o volume de negocio gerado por cada um dos clientes. O agrupamento da informacao dispersa em toda a empresa permitiu que a organizacao adequasse de uma forma mais coerente o servico prestado as caracteristicas dos diversos tipos de clientes. Neste caso, importa destacar que o setor em que a empresa Beta atua e bastante regulamentado, razao pela qual a promocao dos servicos prestados se torna mais dificil. Ainda assim, a organizacao detinha internamente um sistema que informava todos os colaboradores sobre as noticias mais relevantes da atualidade, sistema que esta sendo neste momento estendido a seus clientes.

* Recursos Humanos--A organizacao deu conhecimento aos seus colaboradores de que iria implementar o CRM no momento em que foi feito o levantamento das necessidades dos mesmos. No final do ano, foi explicado a todos os colaboradores o ambito do projeto, os objetivos, seu planejamento e o treinamento a que iriam ter acesso, com o intuito de tornar o projeto o mais transparente possivel. No que se refere a utilizacao do CRM por parte dos recursos humanos, encontra-se englobada no relacionamento normal com o cliente. Ou seja, como a atividade da organizacao se baseia muito nos contatos que estabelece com os clientes, o CRM surge para os colaboradores como um facilitador do trabalho.

* Ferramenta tecnologica--O processo de implementacao do CRM e gerido pelo departamento de Investigacao e Desenvolvimento. A escolha do software da Sugar CRM deveu-se ao fato de esta ser uma empresa jovem e de "ideias frescas", com as quais a organizacao se identifica, e porque as funcionalidades do sistema eram as mais adequadas.

* Acompanhamento continuo do CRM--O investimento em CRM tem sido continuo e, neste momento, planeja-se implementar um conjunto de melhorias em todo o processo. Nesse ambito, a empresa considera necessario agilizar alguns processos na area de elaboracao de propostas e a sua integracao no CRM, e ainda melhorar a comunicacao em massa com o cliente. A empresa considera que vao sempre sendo identificadas oportunidades de melhoria que tem de ser corrigidas e, por esse motivo, o processo nunca esta parado. A falta de "atualizacao do CRM" pode levar a uma estagnacao bastante negativa para a organizacao.

4.3. A empresa Gama

A Gama e uma companhia aerea Portuguesa licenciada e certificada segundo as normas portuguesas e europeias em vigor. Desde Setembro de 2006, a Gama integra um dos maiores grupos de aviacao da Europa. A Gama nao efetua vendas diretamente ao publico, pois e especializada em alugar toda a capacidade das suas aeronaves a Operadores Turisticos, Brokers (empresas intermediarias) e clientes que solicitem voos "a medida".

No que se refere aos criterios que definem as PME, esta empresa apresentava, no final 2007, um efetivo de cerca de 108 colaboradores e um volume de negocios de cerca de [***]40.800.000, pelo que se enquadra nos parametros definidos e e legalmente considerada uma PME.

O CEO da Gama foi o impulsionador do projeto de adopcao do CRM na empresa. Os principais objetivos da organizacao com essa adopcao eram: tirar um maior partido do relacionamento estabelecido com os clientes; aumentar as vendas; fidelizar os passageiros e os clientes (operadores turisticos); e procurar aproveitar todos os beneficios associados ao CRM.

Com relacao aos FCS, os que demonstraram ser mais relevantes na empresa Gama foram:

* Integracao dos diferentes departamentos--A organizacao, quando da adopcao da estrategia de CRM, quis que houvesse uma integracao dos diversos departamentos da empresa (marketing, vendas e apoio ao cliente), pois ate aquele momento cada departamento possuia, unicamente, sua propria informacao sobre cada cliente. O software de CRM veio contrariar o que se fazia ate o momento, conseguindo reunir grande quantidade de informacao sobre os clientes e, consequentemente, obter um maior aproveitamento desse conhecimento.

* Segmentacao e definicao da estrategia--Os processos de relacionamento estabelecidos entre a organizacao e seus clientes foram estudados e analisados ao detalhe, uma vez mais, pela empresa de consultoria, para que se estabelecesse um relacionamento maior e melhor entre a empresa e seus clientes. Note-se que a empresa tem diferentes tipos de clientes, logo seu relacionamento nao pode ser igual com todos.

* Recursos Humanos--Embora os colaboradores da empresa Gama estivessem a par dos beneficios do CRM e de sua importancia, constatou-se que, por vezes, quando se mencionava a existencia de reunioes sobre o projeto de CRM, havia alguma resistencia por parte dos colaboradores. Ao longo das entrevistas feitas com os principais utilizadores do sistema, constatou-se que a maioria apontava o fato de surgir resistencia ao sistema adoptado com a observacao de que: "Sem duvida, faz parte da natureza humana!". No sentido oposto, na perspectiva do CEO, a questao da possibilidade de surgimento de resistencia era desvalorizada, uma vez que, para este, a empresa era composta de "colaboradores novos" e que "sabem e percebem os beneficios das novas TI, acabando por aderirem facilmente a elas".

* Ferramenta Tecnologica--No momento da escolha do software de CRM, a organizacao estudou as diferentes ofertas do mercado, apresentou duas delas aos seus colaboradores e, por fim, estes ultimos fizeram a escolha da ferramenta, uma vez que eram os principais usuarios, tendo em atencao os criterios definidos: adequacao a area de negocio, userfriendly e o binomio preco/qualidade. Importa tambem destacar que a organizacao analisou os processos da empresa de forma a adequar o servico da empresa ao software de CRM, para que os colaboradores conseguissem trabalhar da melhor forma. A escolha recaiu, assim, sobre o Microsoft Dynamics CRM, uma vez que este contava com o consenso entre os colaboradores. Importa tambem destacar o fato de que a empresa Gama ja trabalhava em base SQL e Microsoft Dynamics, razao pela qual o sistema seria bastante familiar aos colaboradores.

* Acompanhamento continuo do CRM--A empresa nao realizou procedimentos muito significativos no ambito das melhorias progressivas da implementacao. Identificou-se uma resistencia acentuada a mudanca e procurouse reduzi-la tentando continuar a motivar os colaboradores para a utilizacao do CRM.

5. DISCUSSAO E ANALISE DOS CASOS

A analise integrada dos casos estudados e, primeiramente, apresentada no Quadro 2:

Quadro 2: Factores Criticos de Sucesso do CRM das Empresas Alfa, Beta
e Gama

FCS                    Empresa Alfa             Empresa Beta

Integracao da          --Agrupamento dos        --Agrupamento dos
informacao             dados dispersos          dados dispersos

                       --Disponibilizacao dos   --Disponibilizacao dos
                       dados a todos os         dados a todos os
                       colaboradores            colaboradores

                       --Recolha de novos       --Melhora da qualidade
                       dados                    dos dados coletados

Recursos humanos       --Levantamento das       --Levantamento das
                       necessidades dos         necessidades dos
                       colaboradores            colaboradores

                       --Divulgacao dos         --Divulgacao dos
                       objetivos do CRM         objetivos
                                                do CRM
                       --Treinamento
                                                --Treinamento
                       --Atribuicao de
                       premios para incentivo
                       a utilizacao do CRM

Ferramenta             --Realizacao de um       --Apoio a
tecnologica            estudo de mercado para   implementacao da
                       selecao da ferramenta    ferramenta por um
                       tecnologica e selecao    especialista
                       de uma consultora para
                       apoiar a implementacao   --Escolha da
                       do CRM                   ferramenta por meio da
                                                identificacao com o
                                                fornecedor

Segmentacao e          --Segmentacao dos        --Adequacao do servico
estrategia             clientes com os novos    prestado as
                       dados                    caracteristicas dos
                                                clientes
                       --Otimizacao dos
                       servicos
                       disponibilizados aos
                       clientes de acordo
                       com suas preferencias

Apoio da alta gestao   --Mudanca de diretor     --A administracao foi
                       de marketing             a principal
                       proporcionou a           impulsionadora da
                       implementacao de CRM e   implementacao
                       o apoio da alta gestao
                       da empresa

Acompanhamento         --Compreender as         --Identificacao dos
continuo do CRM        alteracoes nas           pontos de melhoria
                       preferencias dos
                       clientes                 --Otimizacao de
                                                processos internos
                       --Adaptacao do website
                       as preferencias dos
                       clientes

FCS                    Empresa Gama

Integracao da          --Integracao da informacao
informacao             dispersa por diversos
                       departamentos

                       --Agrupamento de dados
                       sobre os clientes

Recursos humanos       --Treinamento para
                       amenizar a resistencia a
                       mudanca

Ferramenta             --Estudo de mercado para
tecnologica            selecao da ferramenta
                       tecnologica

                       --Apoio a implementacao
                       por uma empresa de
                       consultoria

                       --Escolha de ferramenta
                       realizada pelos
                       colaboradores

Segmentacao e          --Segmentacao dos clientes
estrategia
                       --Adequacao dos servicos
                       prestados as preferencias
                       dos clientes

Apoio da alta gestao   --O CEO foi o principal
                       impulsionador da
                       implementacao de CRM

Acompanhamento         --Tentativa de reducao da
continuo do CRM        resistencia dos
                       colaboradores a mudanca

Fonte: Elaboracao propria.

Importa salientar o facto de que as tres empresas estudadas atribuiram bastante importancia a integracao da informacao que se encontrava dispersa por aplicacoes ou filiais diferentes. Tambem os recursos humanos e o apoio da gestao de topo foram determinantes no desenvolvimento dos projetos. Nos tres casos, a adopcao do CRM iniciou-se com um impulso importante da administracao.

Tambem comum as tres PME foi a tentativa de motivar os colaboradores de forma eficiente para a adopcao do CRM. Neste ambito, importa salientar que foi a empresa Alfa a que obteve maior sucesso, em especial pela explicacao antecipada aos colaboradores das vantagens do CRM e de todo o processo, e ainda pela atribuicao de premios monetarios. Apesar de ter a preocupacao de envolver os colaboradores desde o inicio do projeto, a empresa Gama nao conseguiu motiva-los de forma tao eficaz, uma vez que se verificou uma maior resistencia a mudanca.

O fator critico de sucesso com alteracoes mais notorias foi a segmentacao dos clientes. O fato de as tres PME terem agrupado dados que se encontravam dispersos permitiu-lhes aumentar o conhecimento sobre seus clientes. Assim, foi-lhes possivel otimizar o relacionamento com seus clientes, sempre com base nas preferencias por eles demonstradas. A segmentacao correta dos clientes da organizacao permite, tambem, criar oportunidades de negocio e fortalecer a posicao de mercado em relacao aos concorrentes. Essa situacao foi notoria, em especial no caso da empresa Alfa, que, por meio da segmentacao, teve a oportunidade de propor um servico adequado a uma nova categoria de clientes.

De forma geral, as tres empresas estudadas procuram identificar pontos de melhoria. No entanto, foi a empresa Alfa a que realizou um esforco mais significativo de implementar melhorias constantes. Importa destacar que todas as organizacoes demonstraram ter consciencia de que o CRM e um processo em constante evolucao.

A forma como as PME implementam o CRM reflete suas caracteristicas. O fato de possuirem uma estrutura hierarquica simples faz com que a gestao de topo seja a principal impulsionadora do CRM. No entanto, por terem reconhecido suas lacunas em conhecimentos tecnicos para a implementacao, foi necessario recorrer a consultores para agilizar todo o processo.

Em nenhum dos casos a capacidade financeira reduzida foi motivo de alteracao das escolhas, quer de consultores, quer de software, razao pela qual, para estas empresas especificas, essa caracteristica nao se revelou efetiva. No entanto, ao longo das entrevistas realizadas nas empresas estudadas, pode-se perceber que a simplicidade dos processos internos das PME facilita muito a implementacao do sistema de CRM nessas empresas. Embora todas elas tenham assumido a adopcao do CRM como uma tematica que necessitava de planejamento e de tempo para proporcionar resultados positivos, o fato de os processos internos serem simples permitiu-lhes serem mais eficientes ao longo da adopcao do CRM. Este facto, conjugado com a grande influencia da gestao de topo, fez com que a adopcao do CRM fosse bastante mais rapida, comparativamente a uma grande empresa.

6. CONSIDERACOES FINAIS

A adopcao de uma estrategia de CRM numa organizacao e uma tarefa complexa, que exige um grande esforco e empenho de todos, desde a alta gestao ate os colaboradores. Nesse ambito, ha diversas condicoes que, quando geridas corretamente, poderao ter um impacto significativo no sucesso da adopcao do CRM--os FCS.

O objetivo deste artigo foi analisar os FCS para a adopcao do CRM pelas PME. Apos a analise efetuada, e possivel concluir que, dentre os FCS identificados, as empresas estudadas atribuiram maior importancia e enfase durante o projeto a integracao da informacao dispersa, a gestao eficiente dos seus recursos humanos e ao apoio da gestao de topo. Os tres casos estudados, embora diferentes, atribuiram bastante importancia a essas tres caracteristicas.

No que se refere a questao de investigacao, esta foi definida como a analise da forma pela qual se da a adopcao do CRM em PME. Observase, de forma geral, que as PME tem dificuldade em definir planos estrategicos e nao tem confianca, nem recursos financeiros, para contratar consultores que possam desempenhar funcoes para colmatar essa necessidade. Por isso, e importante alertar os administradores das PME sobre a importancia do planejamento estrategico, do investimento em tecnologias de informacao e da gestao do relacionamento com o cliente como fontes de vantagem competitiva.

Em suma, os factores criticos de sucesso para a implementacao de CRM sao: (1) integracao dos dados dispersos dos clientes; (2) orientacao e gestao eficiente dos recursos humanos da empresa; e (3) apoio da gestao de topo com a definicao de guidelines para o projecto.

6.1. Limitacoes do estudo

No que se refere as limitacoes deste estudo, e possivel apontar algumas situacoes relevantes. Em primeiro lugar, o facto de os responsaveis pela area de CRM acumularem muitas outras funcoes nas empresas nao permite que eles possam dispensar muito tempo as entrevistas. Em segundo lugar, importa destacar a pouca disponibilidade das PME para as entrevistas, o que fez com que o estudo contasse com apenas tres empresas. Por ultimo, as PME sao um grupo bastante abrangente, o que dificulta uma analise mais global delas.

6.2. Recomendacoes de estudos

As adocoes de CRM e assuntos relacionados a gestao do relacionamento das empresas PME com seus clientes tem merecido a atencao da academia nos ultimos anos. Harrigan (2009) focou as actividades de e-CRM das empresas na Irlanda, e Lundahl, Vegholm e Silver (2009) analisaram os fatores funcionais e tecnicos considerados determinantes para a satisfacao do cliente de um banco PME na Suecia. Esses sao exemplos de estudos que podem ser replicados em Portugal, bem como em outros paises cujo numero de empresas PME seja representativo da economia.

Uma vez que este artigo teve natureza exploratoria, descrevem-se aqui oportunidades de novas pesquisas: uma analise quantitativa, para a criacao de um modelo econometrico que permita verificar quais caracteristicas das PME tem peso estatisticamente significativo para a adopcao do CRM; alem disso, pelo fato de o conceito de PME ser muito abrangente e as microempresas representarem um papel muito importante na economia Portuguesa, uma proposta futura sera avaliar a forma pela qual as microempresas e as diferentes empresas PME (divididas por faturamento e/ou numero de funcionarios) gerem os relacionamentos com seus clientes e, em especial, como implementam o CRM.

Salienta-se, como ideia para pesquisa futura, observar o lado do cliente. Grande parte das pesquisas sobre CRM ainda se referem ao ambito organizacional. A estrategia de CRM pressupoe acrescentar valor a ambos os lados da diade (PAYNE, 2006), de forma que fazem muito sentido pesquisas que foquem o cliente se este "ator" sente que esta recebendo valor com as adocoes de CRM pelas empresas com as quais se relaciona.

DOI: 10.5700/rege427

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(1) Sao classificadas como PME as empresas com menos de 250 trabalhadores e cujo volume de negocios nao excede 50 milhoes de Euros--Decreto-lei no. 372/2007.

(2) Classificam-se como micro empresas as unidades com menos de 10 trabalhadores e um volume de negocios inferior a 2 milhoes de Euros, e, como pequenas empresas, aquelas que tem menos de 50 trabalhadores e um volume de negocios inferior a 10 milhoes de Euros--Decreto-lei no. 372/2007.

Apendice--Roteiro semiestruturado para as entrevistas

1. Como surge a iniciativa de CRM na empresa?

2. Qual o objetivo da empresa com o CRM?

3. O CRM aparece na empresa juntamente com a aquisicao de um sistema informatico?

4. Considera que as pessoas da empresa tiveram o tempo necessario para se dedicar a implementacao de CRM?

5. O que e necessario, na sua opiniao, para que a adopcao de CRM tenha sucesso?

6. Anteriormente a instalacao deste sistema, qual o sistema que usavam?

7. De quem foi a iniciativa de adoptar uma solucao de?

8. A empresa e familiar?

9. Ha alguem responsavel apenas pela gestao dos recursos humanos ou e o proprietario que faz esta tarefa?

10. Existe uma relacao de proximidade entre os proprietarios/gestores da empresa e os colaboradores?

11. Em que momento foi dado conhecimento aos funcionarios de que seria implementada uma ferramenta de CRM?

12. Que formas utilizam para motivar os colaboradores em relacao as iniciativas de relacionamento com os clientes?

13. Foi contratada alguma empresa de consultoria para auxiliar no processo de seleccao e implementacao do CRM?

14. Ja existia alguma informacao disponivel em sistemas antigos ou em arquivos em papel sobre os clientes?

15. Os clientes apresentam perfis diferentes? Como se relacionam com os clientes?

16. Por que os clientes escolhem a sua empresa e nao outra da concorrencia?

17. Quais os canais de contacto com os clientes que estao disponiveis?

18. Percebe algum tipo de dificuldade ou mesmo de resistencia por parte dos colaboradores em se adaptar ao novo sistema de informacao? Como e que eles consideram o SI (amigavel ou nao)?

19. A formacao e dada pelos proprios integrantes da casa ou se contratam recursos de fora? Por que?

20. Notam-se vantagens e mudancas com a formacao recebida?

21. Numa avaliacao global, considera que o investimento em CRM foi proveitoso para a empresa?

22. O que considera necessario melhorar no CRM da empresa?

Cristiane Drebes Pedron

Professora Auxiliar do Instituto Superior de Economia e Gestao (ISEG) da Universidade Tecnica de Lisboa. Doutora em Gestao pelo Instituto Superior de Economia e Gestao da Universidade Tecnica de Lisboa. Mestre em Administracao pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Graduada em Informatica--Habilitacao em Analise de Sistemas

Pedro Monteiro

Mestre em Ciencias Empresariais. Graduado em Economia pelo Instituto Superior de Economia e Gestao da Universidade Tecnica de Lisboa

Telma Marques

Mestre em Ciencias Empresariais pelo Instituto Superior de Economia e Gestao da Universidade Tecnica de Lisboa Graduada em Comunicacao Aplicada variante: Marketing, Publicidade e Relacoes Publicas, pela Universidade Lusofona de Humanidades e Tecnologias de Lisboa

Quadro 1: Categorias de analise X FCS de CRM

Categoria            FCS de CRM

A empresa e o CRM    Apoio da alta gestao

                     Alinhamento entre a estrategia da organizacao e
                     os principios da estrategia de CRM

O sistema de CRM     Escolha da ferramenta tecnologica

                     Analise dos processos da empresa

Os RH da empresa     Treinamento dos recursos humanos

                     Integracao dos diferentes departamentos

Segmentacao e        Definicao da estrategia de relacionamento com o
estrategia           cliente

                     Diferenciacao dos clientes

Avaliacao e          Acompanhamento continuo do projeto
perspectivas
futuras da empresa

Fonte: Elaboracao propria.