O monitoramento de desempenho esta alinhado com a estrategia? --observacao em frigorificos da caprinovinocultura da Bahia--.
de Castro Guedes, Cleide Miranda ; Passos, Francisco Uchoa ; Sampaio, Renelson Ribeiro 等
1. INTRODUCAO
A caprinovinocultura do Estado da Bahia e uma atividade de
relevancia economica e social, visto que constitui uma importante fonte
de recursos, geradora de emprego e renda, quer no ambito da agricultura
familiar, quer na esfera das emergentes atividades empresariais de
criacao de caprinos e ovinos. Segundo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatistica (IBGE), a Bahia tem o maior rebanho caprino do
Brasil (39%) e o segundo maior rebanho de ovinos (19,8%). Assim, a
cadeia produtiva que da suporte ao setor tem merecido a atencao de
governos estaduais e de instituicoes de apoio ao desenvolvimento e
pesquisa (IBGE, 2009). Como evidencia dessa atencao, menciona-se que, em
2007, foi criado no Estado o Arranjo Produtivo Local (APL) do setor. O
APL da caprinovinocultura e um projeto do Programa de Fortalecimento da
Atividade Empresarial do Estado da Bahia (Progredir), executado pela
Secretaria de Ciencia, Tecnologia e Inovacao (Secti) em parceria com o
Instituto Euvaldo Lodi (IEL), com a Fundacao de Amparo a Pesquisa do
Estado da Bahia (FAPESB) e com o Servico Brasileiro de Apoio as Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), e cofinanciado pelo Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID). Com uma governanca atuante, o APL estende-se
atualmente por 39 municipios do Estado, e seu fortalecimento e
percebido, na regiao, como fator de geracao de emprego e renda para uma
grande parte da populacao do semiarido baiano.
Em paralelo com o fortalecimento do setor, tem sido observada uma
demanda crescente por produtos da caprinovinocultura no Nordeste e
outras regioes, vinda de consumidores urbanos de media e alta renda.
Essa demanda tem incentivado a profissionalizacao do setor,
historicamente comprometido com a informalidade e com o abate
clandestino. Assim, nos ultimos anos tem ocorrido um movimento continuo
de estruturacao organizacional nos elos da criacao, abate, producao e
distribuicao de carnes de ovinos e caprinos. Tal movimento passa pela
implantacao de frigorificos abatedouros autorizados e fiscalizados pelos
orgaos governamentais de defesa e inspecao sanitaria animal, que fazem
cumprir a legislacao e regulamentos do Ministerio da Agricultura,
Pecuaria e Abastecimento (MAPA).
Nesse contexto, a fim de atender as expectativas de um mercado
consumidor cada vez mais exigente, e para cumprir as disposicoes dos
orgaos de fiscalizacao, os frigorificos do setor tem sido pressionados a
implementar diversificados tipos de controle, configurando-se o paradoxo
de um negocio tradicional, pouco intensivo de tecnologia, que, no
entanto, nao pode prescindir de sistemas de monitoramento de desempenho
com relativo grau de complexidade.
O exercicio profissional de um dos autores do presente trabalho na
Federacao das Industrias do Estado da Bahia (FIEB) permitiu observar que
a contingencia em que atuam os referidos frigorificos tem causado certa
dificuldade para a pratica da gestao estrategica dessas empresas,
particularmente no que se refere a escolha dos indicadores de desempenho
adequados e ao alinhamento desses indicadores com os objetivos
estrategicos do negocio. Dentre outras disfuncoes, constatou-se que
alguns frigorificos do setor despendiam elevados esforcos para o
monitoramento do desempenho de atividades que nao tinham clara
finalidade estrategica, enquanto deixavam de monitorar adequadamente
atividades importantes para a estrategia do negocio.
A literatura sobre o tema tem apontado que, para ocupar posicoes
competitivas favoraveis, as empresas deveriam eleger indicadores de
desempenho relevantes e aderentes a estrategia pretendida (DIEHL; SOUZA,
2008; MULLER; 2003; VALLES, 2009; KAPLAN; NORTON, 1997; MINTZBERG et
al., 2006). Assim sendo, este trabalho parte da premissa de que o
alinhamento entre os indicadores de desempenho efetivamente monitorados
e o plano estrategico (explicito ou nao) do negocio constitui uma
caracteristica importante da gestao, uma vez que ficaria evidenciado que
os propositos almejados pela organizacao se realizariam por intermedio
das acoes que estao de fato acontecendo e impulsionando o desempenho da
organizacao.
Isso posto, duas questoes motivam o presente estudo:
(i) Em que medida ocorre aderencia dos indicadores de desempenho
monitorados aos objetivos estrategicos manifestados pelos frigorificos
da caprinovinocultura da Bahia?
(ii) A referida aderencia estaria associada a resultados relevantes
para o negocio dessas empresas?
Para responder a essas questoes, foram observados, individualmente,
cinco frigorificos do setor, com as seguintes intencoes especificas: (a)
identificar os objetivos estrategicos manifestados por cada negocio; (b)
fazer o levantamento dos indicadores de desempenho efetivamente
monitorados em cada empresa; (c) verificar o grau de aderencia dos
indicadores de desempenho e aos objetivos estrategicos; (d) eleger um
resultado de negocio comum a amostra de empresas, representativo (proxy)
da performance no setor; e (e) avaliar eventual associacao entre o grau
de aderencia estrategica e o proxy de performance setorial.
Este artigo esta constituido da presente introducao e das seguintes
secoes: secao 2 (Aporte Teorico), em que sao brevemente revistos alguns
autores que contribuem para o entendimento da associacao entre o
monitoramento de desempenho operacional e a estrategia do negocio; secao
3 (A caprinovinocultura de corte na Bahia), que faz uma descricao
sumaria da situacao atual da atividade no Estado; secao 4 (Procedimentos
Metodologicos), contendo informacoes sobre o delineamento da pesquisa e
apresentando os instrumentos de coleta e tratamento dos dados; secao 5
(Analise dos Resultados), em que sao apresentadas e discutidas as
respostas as questoes do estudo; e secao 6 (Consideracoes Finais), com
as conclusoes e recomendacoes.
2. APORTE TEORICO
Diversos sao os dados coletados na operacao rotineira de uma
empresa: dados financeiros, de producao, de vendas, de produtividade e,
adicionalmente no caso da agroindustria, dados de seguranca de alimentos
exigidos pela legislacao sanitaria. Reunidos, esses dados podem gerar
indicadores para variados controles, de acordo com o interesse dos
stakeholders do negocio. Surge, dai, a estrutura de monitoramento de
indicadores de desempenho da empresa. De acordo com Drucker (2001),
"controlar tudo e controlar nada", e tentar controlar o que e
irrelevante pode causar mal direcionamento para o negocio. Segundo o
conhecido autor, a mera coleta de dados e indicadores, por si so, nao
seria suficiente para assegurar posicao competitiva. Para tanto, seria
imprescindivel a integracao dos indicadores com uma estrategia adequada
ao negocio. Convergindo para essa ideia, Fernandes (2006) tambem destaca
que a mensuracao do desempenho organizacional se justifica na medida em
que esta associada ao atendimento das expectativas dos stakeholders .
Por sua vez, Diehl e Souza (2008) descrevem, em um estudo com um
grupo de empresas, uma situacao organizacional em que controles de
custos pouco estruturados e pouco formalizados mostraram-se eficazes
justamente porque eram convergentes para a estrategia das empresas,
caracterizadas pela criatividade e flexibilidade. Eles concluem que o
alinhamento dos sistemas de controle a estrategia pode elevar o
desempenho global do negocio e estar diretamente relacionado com o
sucesso das organizacoes. Apesar disso, os autores revelam-se
surpreendidos com o fato de que, na pratica, parece haver expressiva
incidencia de desalinhamentos dos controles com a estrategia.
Simons (2000) observa que os indicadores de desempenho monitorados
em uma empresa devem atender a tres condicoes basicas: (a) estar
alinhados com a estrategia global; (b) apresentar a possibilidade de
serem objetivamente medidos; e (c) estar ligados a geracao de valor para
o negocio. Para o referido autor, a competitividade de uma organizacao
estaria diretamente relacionada ao alinhamento do seu sistema de
controle de gestao com a estrategia da empresa. Nessa mesma vertente,
Muller (2003) entende como necessario o desenvolvimento de um modelo de
gestao que possibilite o monitoramento das acoes operacionais e que
tenha como referencia um sistema de indicadores de desempenho
convergente com os objetivos estrategicos da empresa. Para aquele autor,
o modelo de gestao deveria assegurar a integracao entre as partes
(estrategia, processos e indicadores). Assim, a falta de aderencia de
uma dessas partes pode comprometer as demais, com implicacoes negativas
para o futuro da empresa.
Mauro (2010) estudou a associacao entre praticas operacionais e os
resultados do negocio em empresas do setor sucroalcooleiro no Estado de
Sao Paulo. Ele considerou o lucro liquido sobre o faturamento e a
geracao de caixa sobre o faturamento como variaveis representativas do
resultado do negocio. As praticas operacionais de producao, qualidade e
manutencao tradicionalmente integram a estrategia desse setor.
Partindo-se da premissa de que o alinhamento das praticas com a
estrategia esta associado ao bom resultado do negocio, foram estudadas
47 empresas, cujo lucro liquido sobre faturamento apresenta forte
correlacao com as praticas operacionais (74%), e a geracao de caixa
sobre faturamento mostra uma correlacao razoavel (58,9%) com as
referidas praticas. Esses dados levaram o autor a confirmar a premissa
do seu estudo, ou seja, que o grau de alinhamento estrategico esta
associado positivamente com as variaveis de resultados para o negocio.
Foram feitos, ainda, testes de correlacao semelhantes, respectivamente,
com o crescimento do faturamento e com o crescimento do lucro,
encontrando-se que a primeira variavel de resultado do negocio tem forte
correlacao (76,6%) com as praticas operacionais, e a ultima tem
correlacao razoavel (60,4%) com as citadas praticas.
A revisao desses estudos, que sao pouco numerosos e voltados para
outros setores, da apoio teorico-conceitual a premissa expressa na
introducao do presente trabalho, incentivando seus autores a realizar
esta pesquisa no setor da caprinovinocultura.
3. A CAPRINOVINOCULTURA DE CORTE NA BAHIA
Dados do IBGE oriundos da Pesquisa Pecuaria Municipal (2009)
apontam para a existencia de um rebanho brasileiro de 9,1milhoes de
cabecas de caprinos e 16,8 milhoes de ovinos, dos quais 90,6% e 56,9%,
respectivamente, estao no Nordeste. A contribuicao da Bahia para o
rebanho total do Nordeste e de 2,7 milhoes de cabecas de caprinos e de 3
milhoes de cabecas de ovinos, representando, respectivamente, 33% e 31%
dos rebanhos nordestinos desses animais.
No Nordeste, grande parte da criacao de caprinos e ovinos acontece
na informalidade de fazendas e sitios espalhados pelo interior do
semiarido, o que a caracteriza como uma atividade tipica da pecuaria
familiar, em que inumeros pequenos proprietarios de terra agregam,
individualmente, pouco valor a producao local. Essa informalidade na
criacao dos rebanhos resvala para a comercializacao, que e realizada
tanto para os frigorificos oficialmente autorizados a realizar abates,
quanto para o mercado clandestino de abate. Este ultimo acha-se distante
das diretrizes sanitarias, ocorrendo nas feiras livres de pequenos
municipios do interior. Informacoes divulgadas pelo SEBRAE (2005)
confirmam essa situacao, apontando que, no Nordeste e, mais
especificamente, na Bahia, a producao de caprinos e ovinos ocorre,
principalmente, em estabelecimentos de base familiar, frageis
financeiramente, com baixa tecnologia e pouco acesso a credito. Em
consequencia, diz o referido informe, a comercializacao se caracteriza
por canais de distribuicao curtos, em zonas rurais ou pequenas cidades
do interior, com pouca ou nenhuma participacao de frigorificos ou de
industrias de frios.
Em que pese essa situacao, comecam a ser observadas mudancas nos
segmentos de producao e comercializacao de caprinos e ovinos. Essas
mudancas se expressam no surgimento de criadores especializados na
caprinocultura de corte ou de leite e na ovinocultura de corte, que
estao gradativamente superando a historica condicao de produtores apenas
para o autoconsumo e para o mercado local. Mesmo assim, em boa parte dos
casos essa especializacao e apenas parcial, ou seja, os agricultores,
sobretudo os familiares, implementam melhorias na exploracao de caprinos
e ovinos, mas nao se tornam exclusivamente caprinocultores ou
ovinocultores. Eles continuam desenvolvendo outras atividades agricolas
ou nao agricolas, dentro ou fora das unidades produtivas, o que lhes
permite manter certa independencia financeira em relacao ao mercado
desses animais e fragiliza o compromisso com as melhorias.
Com o intuito de organizar a cadeia produtiva da caprinovinocultura
na Bahia, instituicoes governamentais e de apoio ao desenvolvimento
agropecuario tem empenhado acoes e colhido alguns resultados. Sao
projetos orientados para os seguintes aspectos: selecao de racas, por
meio da aplicacao de modernas tecnologias na melhoria do padrao genetico
dos rebanhos; manejo e transporte dos animais; industrializacao e
comercializacao da carne, em que sao dadas orientacoes sobre as diversas
formas de consumo, e as caracteristicas nutricionais do produto. Em
razao do trabalho realizado nos ultimos anos, ja e possivel verificar no
mercado a evolucao dos padroes de qualidade das carcacas, com a
disponibilidade de cortes de carne bem definidos, e a diferenciacao de
precos entre as pecas (em funcao da relacao carne/osso), com uma
apresentacao do produto compativel com as exigencias dos novos
consumidores.
Os esforcos por melhorias promovidos pelas referidas instituicoes
de fomento ao desenvolvimento regional, assim como as exigencias do
proprio mercado, tem criado condicoes, nos ultimos tempos, para o
surgimento de uma nascente profissionalizacao em parte da cadeia da
caprinovinocultura no Estado da Bahia, que passa pela implantacao de
alguns estabelecimentos frigorificos. Foi observado que o grau de
maturidade da maioria dessas empresas ainda e pequeno, pois elas se
encontram numa fase inicial de atuacao no setor, com cerca de 60% delas
instaladas ha menos de tres anos. Mesmo assim, em razao da natureza de
sua atividade e dos tradicionais controles financeiros e operacionais,
essas empresas estao sob permanente pressao para implantar e monitorar
controles que garantam a confiabilidade e a seguranca alimentar de seus
produtos. Esses requisitos, aliados a outros, a exemplo dos cuidados com
o meio ambiente e a realizacao de inovacoes, estao sendo cada vez mais
demandados pelo consumidor e, portanto, fazem parte do "pacote de
valor" a ele oferecido.
[FIGURE 1 OMITTED]
Assim, impoe-se aos frigorificos atuantes neste setor a adocao de
um sistema de indicadores de processo, qualidade e inovacao, alem dos
indicadores de producao e financeiros normalmente monitorados.
4. PROCEDIMENTO METODOLOGICO
4.1. Delineamento
O esquema da Figura 1 ilustra o delineamento das acoes para
responder ao problema de pesquisa proposto neste estudo.
O delineamento da pesquisa e descrito, em resumo, nas tres etapas
abaixo, as quais serao detalhadas mais adiante, nesta secao.
Etapa 1: Verificacao do grau de aderencia dos indicadores de
desempenho aos objetivos estrategicos
a) identificacao dos objetivos estrategicos da empresa, por meio de
informacoes obtidas de seus dirigentes;
b) levantamento dos indicadores praticados pela empresa, segundo o
agrupamento proposto na metodologia do BSC (Balanced Scorecard), por
meio de entrevistas estruturadas com representantes da empresa e por
observacao direta.
De posse desses dois conjuntos de informacoes, verificou-se o grau
de aderencia dos indicadores de desempenho aos objetivos estrategicos de
cada empresa da amostra.
As empresas foram, entao, ordenadas em um ranking segundo o grau de
aderencia estrategica.
Etapa 2: Escolha de um parametro de resultado do negocio
Foi escolhido, arbitrariamente, um parametro de resultado (proxy)
importante para o negocio e representativo da performance da empresa no
setor.
Desta vez, as empresas foram ordenadas em um ranking segundo o
referido parametro de resultado.
Etapa 3: Avaliacao de associacoes entre o grau de aderencia e o
parametro de resultado para o negocio
Realizou-se uma avaliacao qualitativa da associacao.
4.2. A AMOSTRA INVESTIGADA
A pesquisa foi realizada por intermedio de um estudo multicaso, e
limitou-se a observar os estabelecimentos frigorificos formalmente
autorizados pelo Servico de Inspecao Estadual (SIE) e/ou Federal (SIF) a
realizar abate de caprinos e ovinos no Estado da Bahia. Essa condicao
restringiu a amostra a apenas cinco empresas do setor. Os nomes desses
estabelecimentos foram omitidos, a fim de preservar a confidencialidade
das empresas. Segue-se uma breve descricao das referidas empresas, aqui
denominadas, respectivamente, pelas letras A, B, C, D e E:
Frigorifico A: Estabelecimento frigorifico que atua na forma de
cooperativa. Contou com o apoio de convenios com orgaos publicos
estaduais e federais para estruturacao fisica, qualificacao e
desenvolvimento tecnologico. Possui uma infraestrutura de abate para
2.000 animais/mes. Segue o regulamento do Servico de Inspecao Estadual
(SIE) e atua com cortes diferenciados para o mercado. Iniciou suas
atividades em 2008.
Frigorifico B: Empresa tambem estruturada na forma de cooperativa.
Recentemente estabelecida no Estado, possui infraestrutura para o abate
de 2.000 animais/mes e atua, igualmente, em conformidade com o SIE.
Desde o inicio de sua implantacao, tem contado com o apoio oriundo de
convenios com orgaos publicos estaduais e federais para estruturacao
fisica e qualificacao da mao de obra. Atua com cortes diferenciados e
outros cortes. Iniciou suas atividades em 2010.
Frigorifico C: Empresa cuja origem de capital e propria cujas
atividades foram iniciadas em 2005. Apresenta capacidade instalada para
3.000 animais/mes e possui registro no Servico de Inspecao Federal
(SIF). Atua com cortes comerciais diferenciados.
Frigorifico D: Por meio de capital proprio, iniciou suas atividades
em 2009, com infraestrutura para abate de ovinos, caprinos, bovinos e
suinos. Com registro no SIE especificamente para o abate de ovinos e
caprinos, possui uma capacidade instalada para 8.000 animais/mes.
A empresa ainda nao atua com cortes diferenciados no mercado,
realizando abate de animais diretamente para acougues e restaurantes.
Frigorifico E: Empresa privada com capacidade instalada para abate
de 5.000 animais/mes. Com registro no SIF, atua no setor desde 1993 e
investiu de forma mais sistematica na estruturacao fisica e na
qualificacao da mao de obra.
4.3. INSTRUMENTOS PARA COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
Etapa 1
Para a coleta dos dados a serem utilizados na Etapa 1 da pesquisa
foi utilizado um questionario, respondido em todas as empresas da
amostra por pessoas ligadas as areas funcionais administrativa,
financeira, da qualidade e de relacoes com o mercado. Todos os
respondentes pertenciam ao primeiro escalao decisorio de suas empresas,
estando, portanto, qualificados para dar informacoes sobre a parte do
questionario relativa aos objetivos estrategicos da empresa. Quanto a
parte do instrumento que coletou os dados sobre os indicadores de
desempenho praticados pelas empresas, os respondentes estavam igualmente
qualificados para fornecer as informacoes de natureza operacional
requeridas *.
O questionario foi aplicado de forma presencial por um dos autores
deste trabalho, de modo que eventuais duvidas eram dirimidas
simultaneamente a coleta dos dados e informacoes. Em paralelo a
aplicacao do questionario, o referido autor fazia observacoes proprias,
que eram registradas. Ao todo, foram entrevistadas quatorze (14)
pessoas, assim distribuidas:
Frigorifico A: tres respondentes--um do setor
administrativo-financeiro, um da producao/qualidade e um da direcao
geral da empresa;
Frigorifico B: tres respondentes--um do setor financeiro, um da
producao e um da qualidade;
Frigorifico C: tres respondentes--um do setor
administrativo-financeiro, um do setor de mercado e um da
producao/qualidade;
Frigorifico D: tres respondentes--um do setor
administrativo-financeiro, um da producao e um do setor de mercado; e
Frigorifico E: dois respondentes--um do setor
administrativo-financeiro e um da producao/qualidade.
A parte do questionario relativa a coleta de informacoes sobre os
objetivos estrategicos da empresa permitia respostas livres. As
entrevistas realizadas nas cinco empresas da amostra resultaram na
consolidacao de 12 (doze) conjuntos de objetivos estrategicos do setor,
quais sejam: combater a clandestinidade; integrar/fidelizar os
fornecedores; qualidade do produto; reputacao em qualidade; aumentar os
pontos de venda; aumentar a participacao em nichos de mercado de maior
valorizacao; reduzir custos de producao; aumentar escala de producao;
elevar produtividade; retornos financeiros; diferenciacao de produtos; e
consolidacao da marca.
Para a coleta de dados sobre os indicadores de desempenho
praticados pelas empresas, o questionario continha uma secao estruturada
em que se apresentavam ao respondente alternativas de enquadramento das
respostas na estrutura de indicadores proposta pelo BSC (Balanced
Scorecard), conforme originalmente concebido por Kaplan e Norton (1997),
ou seja, classificados em quatro "perspectivas": a financeira,
a dos processos internos, a do cliente e a do aprendizado/crescimento.
As respostas permitiram a formacao de 7 (sete) grupos dentro das
referidas perspectivas, caracterizados pela concentracao de indicadores
de maior afinidade e similaridade. Assim, os indicadores ficaram
efetivamente agrupados da forma mostrada no Quadro 1.
A fim de verificar a aderencia dos indicadores aos objetivos
estrategicos de cada empresa da amostra, construiu-se, inicialmente, uma
matriz generica (Quadro 2), denominada neste trabalho matriz de
aderencia-padrao, na qual os indicadores foram posicionados nas linhas e
os objetivos estrategicos nas colunas. Nessa matriz, a aderencia foi
representada pelo conjunto de intersecoes entre linhas e colunas, em que
foram marcadas com um "x" as celulas que mostravam a aderencia
de um determinado indicador de desempenho ao seu respectivo objetivo
estrategico. O Quadro 2 mostra que a matriz de aderencia padrao tem um
total de 204 ocorrencias dessas intersecoes, representando a aderencia
"otima", ou maxima possivel, para a amostra investigada.
Convem nao desprezar um certo grau de arbitrariedade na construcao da
referida matriz, pois ela e resultante do consenso dos autores deste
trabalho sobre a aderencia de cada indicador de desempenho a
determinados objetivos estrategicos, no caso, aqueles resultantes da
investigacao realizada na amostra de empresas estudadas.
Para constatar o grau de aderencia dos indicadores de desempenho os
objetivos estrategicos de cada empresa da amostra, utilizou-se a
estrutura da matriz de aderencia-padrao e, sobre esta, foram
contabilizadas apenas as intersecoes proprias de cada empresa.
Recorde-se que a matriz de aderencia padrao reune todos os objetivos
estrategicos e todos os indicadores de desempenho detectados na amostra
de empresas como um todo. Para cada empresa em particular, porem, a
estrutura referida matriz foi utilizada para registrar somente objetivos
estrategicos e indicadores de desempenho proprios da empresa. Assim,
construiu-se, para cada empresa, sua propria matriz de aderencia da
empresa, ou seja, aquela que reflete a efetiva aderencia dos indicadores
de desempenho praticados pela empresa aos objetivos estrategicos por ela
pretendidos.
A fim de ordenar as empresas em um "ranking" segundo o
grau de aderencia estrategica, utilizou-se a relacao porcentual entre o
numero de intersecoes de cada empresa e o correspondente numero de
intersecoes da matriz de aderencia-padrao, a qual, como se disse,
representa a aderencia "otima" ou maxima para a amostra.
A matriz de aderencia da empresa permitiu, ainda, analisar os
esforcos de cada empresa em cada uma das perspectivas do BSC, o que
possibilitou constatar em qual ou quais perspectivas as empresas
empregam maior ou menor esforco, tornando possivel, assim, sinalizar
pontos passiveis de melhoria no que se refere ao alinhamento estrategico
do monitoramento operacional da empresa.
Etapa 2
Para a escolha do parametro de resultado das empresas, os seguintes
aspectos foram considerados:
a) necessidade de trabalhar com um parametro homogeneo, ou seja, de
importancia comum a todas as empresas da amostra (e do setor), e de que
estas o apresentassem abertamente, sem constrangimentos quanto a
confidencialidade;
b) facilidade de comprovacao do parametro; e
c) que o parametro nao fosse fortemente influenciado pelo tempo de
existancia das empresas, pois a amostra contemplava cinco empresas, das
quais tres atuvam no setor ha menos de tres anos, uma outra estava
estabelecida ha pouco mais de um ano e apenas uma delas atuava no setor
ha mais tempo (quinze anos).
E comum que os parametros de resultado de negocio sejam eleitos
dentre aqueles de natureza financeira ou mercadologica, como e o caso do
faturamento, lucro, margens, participacao no mercado ou outros
parametros destes derivados. No entanto, os constrangimentos
anteriormente mencionados impediam a escolha de parametros da referida
natureza. Assim, para contornar essa dificuldade, optou-se por um
parametro que, embora de natureza operacional, revela-se de importante
para os frigorificos da caprinovinocultura estudados. E o caso da
utilizacao de capacidade. Os autores do presente trabalho decidiram,
entao, eleger o nivel de utilizacao da capacidade instalada como proxy
para o resultado do negocio, apoiados nas razoes que seguem.
Em consequencia das fortes oscilacoes no suprimento de animais para
os frigorificos, tipicas da baixa formalizacao do setor, a integracao e
fidelizacao do fornecedor revelou-se um objetivo estrategico comum a
maioria das empresas da amostra, como se vera na secao de analise dos
resultados. Essa e uma indicacao de que a ocupacao de capacidade e a
regularidade de funcionamento sao aspectos relevantes para o resultado
do negocio. Alem disso, o parametro utilizacao da capacidade define o
grau de diluicao dos custos fixos de uma instalacao industrial, que pode
estar associado, indiretamente, a um melhor desempenho economico.
Resolveu-se, entao, trabalhar com o porcentual de uso da capacidade
instalada, calculado a partir do abate mensal de cada frigorifico.
Observe-se que esse parametro mostrou-se tambem adequado pelo fato de
que nao houve expansao da capacidade instalada em nenhuma das empresas
entre marco de 2010 e fevereiro de 2011 (um ano), periodo de tempo em
que os abates mensais foram registrados.
O porcentual de ocupacao da capacidade instalada serviu para
ordenar as empresas em um ranking de resultados para o negocio.
Etapa 3
As associacoes entre o grau de aderencia estrategica do
monitoramento de desempenho e o parametro de resultado para o negocio
foram feitas de modo qualitativo, visto que a quantidade de dados, bem
como a forma pela qual os mesmos foram coletados, nao permitiu o emprego
de testes estatisticos de correlacao. Diante disso, optou-se
simplesmente por comparar o ranking de aderencia com o ranking de
resultado, examinando-se as posicoes relativas das empresas nos mesmos.
5. ANALISE DOS RESULTADOS
Nesta secao faz-se a analise de cada caso estudado, na intencao de,
ao final do estudo, responder as perguntas da pesquisa. Assim, por meio
das matrizes de aderencia efetiva de cada empresa investigada, tentou-se
avaliar a eficacia do monitoramento do desempenho de cada uma delas,
expressa pela aderencia a estrategia. Em seguida, investigou-se se a
eficacia do monitoramento de desempenho tinha associacao com a taxa de
ocupacao da capacidade instalada das empresas.
5.1. Grau de aderencia dos indicadores aos objetivos estrategicos
Frigorifico A--a matriz de aderencia da empresa do Frigorifico A
apresentou os seguintes objetivos estrategicos: combater a
clandestinidade; integrar/fidelizar fornecedor e industria; qualidade;
reduzir os custos de producao; elevar a produtividade; retorno
financeiro; e diferenciacao dos produtos. A Tabela 1 apresenta os
porcentuais de aderencia dos indicadores aos objetivos estrategicos,
calculados pela matriz de aderencia padrao.
No total, constatou-se que somente 35,48% dos indicadores sao
utilizados como apoio aos objetivos estrategicos, o que indica a
necessidade de direcionar melhor os indicadores aos seus correspondentes
objetivos estrategicos. Os indicadores financeiros (61,90%) e de
qualidade (58,33%) sao os que apresentam mais alta aderencia. O
frigorifico A tem como um de seus objetivos estrategicos
integrar/fidelizar seus fornecedores; no entanto, nao se encontrou
indicador de desempenho monitorando esse aspecto. A aderencia a combater
a clandestinidade e de apenas 7,14%.
Frigorifico B--A matriz de aderencia do Frigorifico B revelou os
seguintes objetivos estrategicos: combater a clandestinidade,
integrar/fidelizar fornecedor e industria; qualidade; reduzir os custos
de producao; producao em escala, retorno financeiro e diferenciacao dos
produtos.
A Tabela 2 mostra que, em geral, ha pouca aderencia (31,36%) dos
indicadores de desempenho aos objetivos estrategicos do Frigorifico B.
Com referencia ao objetivo estrategico Integrar/Fidelizar fornecedor e
industria, a matriz de aderencia-padrao levantou doze possibilidades de
uso de indicadores que apoiariam aquele objetivo. Entretanto,
verifica-se, efetivamente, o uso de apenas um indicador para suportar o
referido objetivo estrategico (8,33%). Verifica-se tambem que, dos sete
objetivos estrategicos expressados pela empresa, o que tem recebido
maior atencao em termos de monitoramento de desempenho e o objetivo
Retorno Financeiro, que obteve um porcentual de 52,38% de aderencia por
parte dos indicadores. O objetivo estrategico Producao em escala recebeu
apenas 7,69% de aderencia no monitoramento do Frigorifico B. O objetivo
estrategico com menor aderencia por parte de indicadores de desempenho e
Combater a clandestinidade (7,14%).
Frigorifico C--Destaca-se o apoio com maior intensidade para o
objetivo Retorno Financeiro, com 57,14% (Tabela 3). No outro extremo, o
objetivo Combater a clandestinidade recebe apoio de apenas dois
indicadores em quatorze possibilidades (14,29%).
Frigorifico D--A matriz de aderencia-padrao da amostra (Tabela 4)
apontou 130 aderencias possiveis dos indicadores aos objetivos
estrategicos deste frigorifico. Entretanto, a matriz de aderencia do
Frigorifico D mostrou, efetivamente, 47 ocorrencias de aderencia
(36,15%).
Mais uma vez, verifica-se o destaque para o indice de aderencia dos
indicadores ao atendimento do objetivo estrategico Retorno financeiro,
com um porcentual de 54,76%, e novamente ve-se que o objetivo
estrategico que porcentualmente recebe o menor grau de apoio da empresa
e Combater a clandestinidade (7,14%).
Frigorifico E--a matriz de aderencia especifica do Frigorifico E
destacou-se das demais matrizes das empresas da amostra, pois apontou
143 aderencias efetivas, num total de 149 possibilidades, ou seja,
95,97% (Tabela 5). Constata-se que, aparentemente, esta empresa alinha
seu sistema de monitoramento de desempenho aos seus objetivos
estrategicos de forma expressivamente mais eficaz.
A Tabela 5 mostra que todos os porcentuais de aderencia dos
indicadores aos objetivos estrategicos estao acima de 90%, e que tres
objetivos apresentam aderencia total por parte dos correspondentes
indicadores (100%), nomeadamente Integrar/fidelizar fornecedor e
industria, Diferenciacao dos produtos e Consolidacao da marca. Para os
demais objetivos estrategicos, o que apresenta menor indice de aderencia
e Combater a clandestinidade, mas, mesmo assim, este apresenta treze
ocorrencias de uso de indicadores, dentre quatorze possibilidades
existentes, alcancando um percentual de 92,86%.
A analise da aderencia para as cinco empresas investigadas aponta o
objetivo estrategico Combater a clandestinidade como aquele que, para
sua realizacao, recebe o menor indice de apoio dos indicadores. Com
excecao do Frigorifico E, que apoia o referido objetivo com 92,86% das
possibilidades, as demais empresas trabalham com porcentuais de
aderencia notoriamente baixos para o objetivo de combater a
clandestinidade, a saber: Frigorificos A, B e D com 7,14% cada um, e
Frigorifico C com 14,29%.
A Figura 2 apresenta os porcentuais totais de aderencia estrategica
das empresas, sequenciados de forma decrescente, e pode ser interpretada
como um ranking, no qual o Frigorifico E ocupa a primeira posicao,
seguido pelos Frigorificos C, D, A e B. Constata-se a formacao de um
bloco intermediario, composto dos frigorificos C, D e A, no qual as
diferencas nos graus de aderencia sao minimas, nao chegando a 1%. Na
ultima posicao do ranking esta o frigorifico B (31,36%).
5.2. Resultado do negocio medido pela ocupacao de capacidade
Conforme exposto anteriormente, o proxy escolhido foi o porcentual
de uso da capacidade instalada das empresas investigadas. Foram
coletados dados do abate de cada empresa pelo periodo de 12 (doze)
meses, compreendendo o intervalo de marco/2010 a fev./2011.
Pelos dados coletados, pode-se verificar (Tabela 6) uma grande
variacao na taxa de uso da capacidade instalada ao longo do periodo em
praticamente todas as empresas investigadas, com variacoes ocorrendo da
seguinte forma:
Frigorifico A--variacao de 17,30% a 86,50%;
Frigorifico B--variacao de 0,00% a 35,90%;
Frigorifico C--variacao de 6,67% a 49,43%;
Frigorifico D--variacao de 4,05% a 16,40%
Frigorifico E--variacao de 35,80% a 64,32%.
A Figura 3 ilustra o ranking das empresas pela taxa media de
ocupacao de capacidade no periodo investigado.
5.3. Aderencia estrategica versus resultado do negocio
Buscando-se uma associacao entre a aderencia estrategica do
monitoramento de desempenho e o resultado do negocio, retomaram-se os
rankings de aderencia e de resultado do estudo, desta vez apresentados,
respectivamente, nas Tabelas 7 e 8.
Para a aderencia estrategica (Tabela 7), reitera-se que o
Frigorifico E, na primeira posicao do ranking com 95,97% de aderencia,
revela um alinhamento estrategico bastante diferenciado dos demais. Os
quatro outros frigorificos apresentam respostas muito proximas entre si,
e resultados muito semelhantes foram encontrados para as posicoes de
segundo, terceiro e quarto lugares.
O ranking dos resultados (Tabela 8) apresenta, tambem, o
Frigorifico E na primeira posicao. Ha, porem, alteracoes nas posicoes
relativas de resultados dos demais frigorificos, quando comparadas com
as posicoes do ranking de aderencia. Note-se que o Frigorifico A, que se
apresentava na quarta posicao de aderencia (Tabela 7), aparece na
segunda posicao de resultado (Tabela 8), nao muito distante, em termos
porcentuais, do Frigorifico E. Os resultados dos frigorificos C, B e D
mantem apenas razoavel compatibilidade com suas respectivas aderencias.
[FIGURE 4 OMITTED]
Para facilitar a visualizacao dos dois rankings, construiu-se o
esquema da Figura 4, em que se verifica a correspondencia direta entre
eficacia estrategica de monitoramento e resultado para o negocio, no
caso do Frigorifico E. Entretanto, a associacao nao se apresentou de
forma direta para os Frigorificos B e C, os quais se afastaram,
respectivamente, de uma posicao na correspondencia dos dois rankings. Ja
os Frigorificos A e D se afastaram, respectivamente, de duas posicoes na
correspondencia dos rankings. O caso do Frigorifico A se destaca por
contrariar mais expressivamente a premissa deste estudo.
6. CONSIDERACOES FINAIS
Alcancar os objetivos estrategicos permanece um grande desafio as
organizacoes. O estabelecimento desses objetivos, no contexto de espaco
e tempo, e a correta escolha de indicadores de desempenho que conduzam a
eles nao parece ser tarefa banal. E as dificuldades nao param ai. E
necessario que o monitoramento das praticas de trabalho se faca em
permanente alinhamento com as intencoes estrategicas do negocio, as
quais estao sujeitas a constantes mudancas ao longo do tempo. Assim
sendo, indicadores de desempenho devem ser vistos como ferramentas
implementadoras e verificadoras do cumprimento de metas e objetivos,
sinalizando o rumo que a organizacao esta tomando.
O termo resultado, aqui empregado, tem significado bastante amplo e
pode servir de "guarda chuva" para diversificadas variaveis.
Entretanto, qualquer que seja o proxy de Resultado escolhido, e
importante lembrar que a performance do negocio nao depende somente do
correto monitoramento de indicadores de desempenho. Este e apenas um dos
aspectos da questao. A literatura sobre estrategia nos ensina que o
conjunto amplo de decisoes que definem o sucesso ou o fracasso na
obtencao de resultados constitui-se, pelo menos, de: (a) eleicao dos
objetivos estrategicos oportunos e adequados ao contexto do negocio no
momento; (b) uso efetivo dos recursos necessarios para implementar os
objetivos; (c) monitoramento eficaz dos indicadores aderentes aos
objetivos estrategicos; e (d) a realizacao, sempre que necessaria, de
acoes de ajuste e correcao em direcao a estrategia pretendida (MINTZBERG
et al., 2006). Como se ve, neste estudo foi considerado apenas um destes
quatro aspectos, no caso, o monitoramento eficaz dos indicadores.
Partiu-se da premissa de que ha associacao entre a eficacia do
monitoramento de indicadores de desempenho e a obtencao de resultados
para o negocio, entendendo-se, aqui, por "eficacia" o grau de
aderencia do indicador a estrategia do negocio. Para tentar validar essa
premissa, resolveu-se estudar a caprinovinocultura da Bahia.
O nascente setor de caprinovinocultura profissional, conquanto
pratique uma atividade tradicional e de pouca intensidade tecnologica, e
pressionado a monitorar um conjunto relativamente amplo de indicadores
de desempenho. A pouca maturidade das empresas do setor as coloca em uma
situacao de carencia quanto ao monitoramento eficaz de desempenho, razao
pela qual foi oportuno investigar esta questao.
O estudo possibilitou observar que a maioria das empresas da
amostra utiliza diversas metricas para avaliar desempenho, porem nem
todas elas estao alinhadas a estrategia pretendida pela empresa. Isso
sinaliza que os indicadores podem estar sendo gerenciados de forma
departamentalizada, e nao como suporte a gestao estrategica da empresa.
Com referencia a aderencia estrategica, o Frigorifico E confirma de
forma destacada a premissa de que uma maior aderencia corresponde a um
melhor resultado. Para as demais posicoes do ranking, encontrou-se uma
certa fragilidade nas conclusoes, considerando-se principalmente a
reduzida diferenca porcentual (menor que um por cento) obtida nos
resultados das empresas posicionadas no segundo, terceiro e quarto
lugares. O frigorifico A contraria fortemente a premissa, merecendo
investigacao mais detalhada, que foge, no momento, ao escopo deste
estudo.
O fato de que em todas as empresas investigadas identificou-se o
objetivo estrategico de combater a clandestinidade indica que o referido
objetivo tem importancia destacada para o setor. No entanto, os indices
baixos de aderencia do monitoramento a esse objetivo na maioria das
empresas pode ser um sinal de que estas nao atuam diretamente na
questao, provavelmente esperando um envolvimento maior da autoridade
governamental, pela acao das vigilancias sanitarias que combatem a
clandestinidade no setor. Por outro lado, ve-se que acoes podem ser
tomadas pelas proprias empresas, como faz o Frigorifico E, que poderia
configurar-se, neste aspecto, como uma referencia (benchmark) para os
outros frigorificos.
O agrupamento dos indicadores pelo modelo BSC permitiu constatar
uma concentracao de esforcos de todas as empresas nas metricas das
perspectivas financeira e de processos internos. As metricas relativas
as perspectivas do cliente e do aprendizado/crescimento mereceram menor
atencao, sinalizando que, no geral, as empresas do setor ainda trabalham
muito voltadas para dentro da propria organizacao, com foco em
resultados e metricas de curto prazo.
Como a amostra nao permitiu realizar testes de significancia
estatistica para a verificacao de correlacoes, as conclusoes do estudo
sao, de certo modo, ainda frageis, ensejando estudos posteriores mais
aprofundados. Em que pesem essas limitacoes, o estudo permitiu conhecer
caracteristicas da gestao praticada pelos frigorificos e a identificacao
daqueles que mais se beneficiam com o alinhamento estrategico, os quais,
supostamente, estariam mais aptos para o ambiente competitivo em que
atuam.
Como contribuicao pratica deste estudo, suas conclusoes foram
incorporadas em um relatorio encaminhado ao sindicato das empresas do
setor, para ser disponibilizado a elas, com o proposito de difundir
informacoes sobre praticas de monitoramento de desempenho que podem
favorecer os resultados do negocio.
DOI: 10.5700/rege431
ARTIGO--ESTRATEGIA EMPRESARIAL
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
DIEHL, C. A.; SOUZA, M. A. Alavancas de controle: identificando o
alinhamento estrategico. Revista del Instituto Internacional de Costos,
n. 2, p. 41-66, enero/julio 2008. Disponivel em:
<http://www.revistaiic.org/articulos/num2/arti culo3_esp.pdf>.
Acesso: 8 nov. 2010.
DRUCKER, F. P. O melhor de Peter Drucker: a administracao. Sao
Paulo: Nobel, 2001.
EMBRAPA CAPRINOS. Iniciando um pequeno grande negocio
agroindustrial: Processamento da carne caprina. Brasilia: Embrapa
Informacao Tecnologica, 2003.
FERNANDES, R. B. H. Competencias e desempenho organizacional: o que
ha alem do Balanced Scorecard. Sao Paulo: Saraiva, 2006.
IBGE--Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica. Pesquisa
Pecuaria Municipal (2009). Disponivel em:
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estrategia em acao: balanced
scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MAURO, M. Influencia da utilizacao de praticas de gestao
operacional no desempenho de empresas do setor sucroalcooleiro no Estado
de Sao Paulo. Dissertacao (Mestrado em Administracao de
Empresas)--Escola de Administracao de Empresas de Sao Paulo, Fundacao
Getulio Vargas, Sao Paulo, 2010.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. O processo da
estrategia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
MULLER, C. J. Modelo de gestao integrando planejamento estrategico,
sistemas de avaliacao de desempenho e gerenciamento de processos
(MEIO--Modelo de Estrategia, Indicadores e Operacoes). Tese (Doutorado
em Engenharia da Producao)--Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
Escola de Engenharia, Porto Alegre, 2003.
SEBRAE. Informacoes de mercado sobre caprinos e ovinos: relatorio
completo. Analise mercadologica--ovinocaprinocultura, 2005. Disponivel
em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds
.nsf/3e9d015cd05409e703256c6e005f3408/30 01 c287224701
c703257154003f52ee?OpenDo cument>. Acesso: 8 nov. 2010.
SIMONS, R. Performance measurement & control systems for
implementing strategy. New Jersey: Prentice Hall, 2000.
VALLES, E. L. Alinhamento estrategico: uma avaliacao das relacoes
entre os indicadores de desempenho e as diretrizes organizacionais em
empresas de transporte coletivo urbano. Dissertacao (Mestrado em
Administracao)--Pontificia Universidade Catolica do Parana, Curitiba,
2009.
Cleide Miranda de Castro Guedes
Gerente de Negocios da Area de Alimentos e Bebidas do SENAI BA
Mestre em Gestao e Tecnologia Industrial pela Faculdade SENAI
Cimatec (BA)
E-mail: cleideg@fieb.org.br
Francisco Uchoa Passos
Professor da Universidade Salvador (UNIFACS) e da Faculdade Senai
Cimatec (BA)
Doutor em Administracao pela Universidade de Sao Paulo (USP)
E-mail: francisco.uchoa@fieb.org.br
Renelson Ribeiro Sampaio
Professor da Faculdade Senai Cimatec, Salvador / Bahia
PhD em Economia da Inovacao pelo SPRU--Universidade de Sussex,
Inglaterra
E-mail: renelson. sampaio@fieb .org.br
* Esse dominio abrangente sobre conhecimentos estrategicos e
operacionais e tipico de dirigentes de empresas de pequeno porte.
Tabela 1: Grau de aderencia para o Frigorifico A
(n[x] intersecoes,%)
FRIGORIFICO A Aderencia Aderencia % de
Padrao Efetiva Aderencia
Combater a clandestinidade 14 1 7,14%
Integrar/Fidelizar 12 0 0,00%
fornecedor industria
Qualidade 12 7 58,33%
Reduzir custos de producao 20 6 30,00%
Elevar produtividade (Kg/H) 19 2 10,53%
Retorno Financeiro 42 26 61,90%
Diferenciacao dos produtos 5 2 40,00%
TOTAL 124 44 35,48%
Fonte: os autores.
Tabela 2: Grau de aderencia para o Frigorifico B
(n[x] intersecoes,%)
FRIGORIFICO B Aderencia Aderencia % de
Padrao Efetiva Aderencia
Combater a clandestinidade 14 1 7,14%
Integrar/Fidelizar 12 1 8,33%
fornecedor industria
Qualidade 12 6 50,00%
Reduzir custos de producao 20 4 20,00%
Producao em escala 13 1 7,69%
Retorno Financeiro 42 22 52,38%
Diferenciacao dos produtos 5 2 40,00%
TOTAL 118 37 31,36%
Fonte: os autores.
Tabela 3: Grau de aderencia para o Frigorifico C
(n[x] intersecoes,%)
FRIGORIFICO C Aderencia Aderencia % de
Padrao Efetiva Aderencia
Combater a 14 2 14,29%
clandestinidade
Qualidade 12 4 33,33%
Aumentar pontos 10 2 20,00%
de venda
Aumentar participacao 20 6 30,00%
em nichos de
mercado de maior
valirizacao
Reduzir custos 20 5 25,00%
de producao
Retorno Financeiro 42 24 57,14%
Diferenciacao 5 2 40,00%
dos produtos
TOTAL 123 45 36,59%
Fonte: os autores.
Tabela 4: Grau de aderencia para o Frigorifico D
(n[x] intersecoes,%)
FRIGORIFICO D Aderencia Aderencia % de
Padrao Efetiva Aderencia
Combater a 14 1 7,14%
clandestinidade
Qualidade 12 4 33,33%
Aumentar pontos 10 2 20,00%
de venda
Reduzir custos 20 8 40,00%
de producao
Producao em escala 13 4 30,77%
Elevar produtividade 19 5 26,32%
(Kg/h)
Retorno Financeiro 42 23 54,76%
TOTAL 130 47 36,15%
Fonte: os autores.
Tabela 5: Grau de aderencia para o Frigorifico E (n[x] intersecoes,%)
FRIGORIFICO E Aderencia Aderencia % de
Padrao Efetiva Aderencia
Combater a 14 13 92,86%
clandestinidade
Integrar/Fidelizar 12 12 100,00%
fornecedor industria
Reputacao em qualidade 19 18 94,74%
Aumentar a participacao 20 19 95,00%
em nichos de mercado
de maior valorizacao
Elevar produtividade (Kg/h) 19 18 94,74%
Retorno Financeiro 42 40 95,24%
Diferenciacao dos produtos 5 5 100,00%
Consolidacao da marca 18 18 100,00%
TOTAL 149 143 95,97%
Fonte: os autores.
Tabela 6: Taxa de uso da capacidade instalada
ABATE MENSAL
Mes FRIGORIFICO % de Uso da FRIGORIFICO % de Uso da
A Capacidade B Capacidade
Instalada Instalada
1 1.169 58,45% 324 16,20%
2 1.294 64,70% 286 14,30%
3 1.730 86,50% 462 23,10%
4 1.727 86,35% 613 30,65%
5 675 33,75% 478 23,90%
6 861 43,05% 718 35,90%
7 569 28,45% 311 15,55%
8 729 36,45% 357 17,85%
9 346 17,30% 156 7,80%
10 470 23,50% 135 6,75%
11 484 24,20% 0 0,00%
12 907 45,35% 0 0,00%
Total 10.961 45,67% 3.840 16,00%
annual
Capacidade 24.000 24.000
instalada
ABATE MENSAL
Mes FRIGORIFICO % de Uso da FRIGORIFICO % de Uso da
C Capacidade D Capacidade
Instalada Instalada
1 614 20,47% 868 10,85%
2 315 10,50% 853 10,66%
3 1.483 49,43% 820 10,25%
4 1.184 39,47% 847 10,59%
5 519 17,30% 499 6,24%
6 1.217 40,57% 324 4,05%
7 899 29,97% 442 5,53%
8 822 27,40% 463 5,79%
9 200 6,67% 711 8,89%
10 258 8,60% 1.257 15,71%
11 263 8,77% 1.279 15,99%
12 730 24,33% 1.312 16,40%
Total 8.504 23,62% 9.675 10,08%
annual
Capacidade 36.000 96.000
instalada
ABATE MENSAL
Mes FRIGORIFICO % de Uso da
E Capacidade
Instalada
1 2.492 49,84%
2 1.790 35,80%
3 2.338 46,76%
4 2.116 42,32%
5 1.997 39,94%
6 2.606 52,12%
7 2.132 42,64%
8 2.320 46,40%
9 2.644 52,88%
10 3.085 61,70%
11 2.958 59,16%
12 3.216 64,32%
Total 29.694 49,49%
annual
Capacidade 60.000
instalada
Fonte: os autores.
Tabela 7: Ranking das empresas pela aderencia
estrategica
Ranking Frigorifico % de Aderencia
10 Lugar E 95,97%
20 Lugar C 36,59%
30 Lugar D 36,15%
40 Lugar A 35,48%
50 Lugar B 31,36%
Fonte: os autores.
Tabela 8: Ranking das empresas pelo resultado do negocio
Ranking Frigorifico % de Uso da
Capacidade
Instalada
10 Lugar E 49,49%
20 Lugar A 45,67%
30 Lugar C 23,62%
40 Lugar B 16,00%
50 Lugar D 10,08%
Fonte: os autores.
Quadro 1: Grupos de Indicadores
Perspectivas Grupos Numero de
Indicadores
G1--Controle de Caixa 9 (nove)
Financeira G2--Controle Economico-Financeiro 6 (seis)
G3--Exigencias das Legislacoes 3 (tres)
G4--Qualidade 5 (cinco)
Processos Internos G5--Produtividade 9 (nove)
Cliente G6--Satisfacao do Cliente 9 (nove)
Aprendizagem/ G7--Evolucao 7 (sete)
Crescimento
Fonte: os autores.
Quadro 2: Matriz de Aderencia Padrao (amostra global)
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
GRUPOS
INDICADORES DE Combater a Integrar/
DESEMPENHO clandes- Fidelizar Qualidade
tinidade fornecedor
industria
FINANCEIROS 0 0 0
Contas a pagar
Contas a receber
G1 Faturamento total
Controle Custo variavel (R$)
de caixa Custo Unitario
Faturamento/
cliente (R$)
Participacao
faturamento/
cliente (%)
Custo fixo (R$)
Margem de Lucro (%)
Investimento
previsto ano corrente
G2 Investimento acumulado
Controle Capital de giro
Economico DRE
financeiro % de retorno sobre
investimento
% de crescimento
da receita
PROCESSOS INTERNOS 7 5 7
G3 BPF x x
Legislacoes APPCC x x
Programa de x x
auto-controle
Consumo de x
agua/carcaca
G4 No de contaminacoes x
Qualidade Peso da carcaca x
Rendimento/carcaca x
Transporte de animais x x
Consumo de energia
Estimativa de
producao/mes
Custo unitario x x
do animal
G5 Producao/mes x
Produti- Capacidade x x
vidade ociosa/mes
No de animais
abatidos/hora
No de funcionarios--
Total
No de Funcionarios--
Producao
Produtividade mensal x x
CLIENTE 4 4 2
No de reclamacoes x
Tempo de atendimento x x
dos pedidos
G6 Atendimento x x
Satisfacao total dos pedidos
dos No de clientes
clientes Satisfacao dos x
clientes
Participacao no x x
mercado
Cortes Especiais
Acoes de x x
Responsabilidade
social
% de entregas
no prazo
APRENDIZADO E 3 3 3
CRESCIMENTO
Pesquisa de
satisfacao (interna)
Investimento em
controle ambiental
G7 Aumento % de animais x x x
Evolucao proprios
Taxa de retencao de x
clientes
Investimento em
Marketing
Satisfacao dos x x
fornecedores
Pagam. diferenciado x x x
a fornecedores
[SIGMA] 14 12 12
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
GRUPOS
INDICADORES DE Reputacao Aumentar Aumentar a
DESEMPENHO em pontos participacao
qualidade de em nichos
venda de mercado
de maior
valorizacao
FINANCEIROS 0 0 0
Contas a pagar
Contas a receber
G1 Faturamento total
Controle Custo variavel (R$)
de caixa Custo Unitario
Faturamento/
cliente (R$)
Participacao
faturamento/
cliente (%)
Custo fixo (R$)
Margem de Lucro (%)
Investimento
previsto ano corrente
G2 Investimento acumulado
Controle Capital de giro
Economico DRE
financeiro % de retorno sobre
investimento
% de crescimento
da receita
PROCESSOS INTERNOS 6 3 7
G3 BPF x x
Legislacoes APPCC x x
Programa de x x
auto-controle
Consumo de
agua/carcaca
G4 No de contaminacoes x
Qualidade Peso da carcaca x x
Rendimento/carcaca x
Transporte de animais
Consumo de energia
Estimativa de
producao/mes
Custo unitario
do animal
G5 Producao/mes x x
Produti- Capacidade x x
vidade ociosa/mes
No de animais
abatidos/hora
No de funcionarios--
Total
No de Funcionarios--
Producao
Produtividade mensal x x
CLIENTE 6 6 8
No de reclamacoes x x
Tempo de atendimento x x x
dos pedidos
G6 Atendimento x x x
Satisfacao total dos pedidos
dos No de clientes x x
clientes Satisfacao dos x x x
clientes
Participacao no x x
mercado
Cortes Especiais x
Acoes de x
Responsabilidade
social
% de entregas x x x
no prazo
APRENDIZADO E 7 1 5
CRESCIMENTO
Pesquisa de x x
satisfacao (interna)
Investimento em x
controle ambiental
G7 Aumento % de animais x x x
Evolucao proprios
Taxa de retencao de x x
clientes
Investimento em x x
Marketing
Satisfacao dos x
fornecedores
Pagam. diferenciado x x
a fornecedores
[SIGMA] 19 10 20
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
GRUPOS
INDICADORES DE Reducir Producao Elevar
DESEMPENHO custos em produti-
de escala vidade
producao (Kg/h)
FINANCEIROS 6 3 3
Contas a pagar
Contas a receber
G1 Faturamento total
Controle Custo variavel (R$) x x x
de caixa Custo Unitario x
Faturamento/
cliente (R$)
Participacao
faturamento/
cliente (%)
Custo fixo (R$) x
Margem de Lucro (%) x x x
Investimento
previsto ano corrente
G2 Investimento acumulado
Controle Capital de giro x
Economico DRE
financeiro % de retorno sobre
investimento
% de crescimento x x x
da receita
PROCESSOS INTERNOS 11 7 11
G3 BPF
Legislacoes APPCC
Programa de
auto-controle
Consumo de x
agua/carcaca
G4 No de contaminacoes x
Qualidade Peso da carcaca x x
Rendimento/carcaca x x
Transporte de animais
Consumo de energia x x x
Estimativa de x x x
producao/mes
Custo unitario x
do animal
G5 Producao/mes x x x
Produti- Capacidade x x x
vidade ociosa/mes
No de animais x x x
abatidos/hora
No de funcionarios-- x
Total
No de Funcionarios-- x x x
Producao
Produtividade mensal x x x
CLIENTE 1 1 1
No de reclamacoes
Tempo de atendimento x x x
dos pedidos
G6 Atendimento
Satisfacao total dos pedidos
dos No de clientes
clientes Satisfacao dos
clientes
Participacao no
mercado
Cortes Especiais
Acoes de
Responsabilidade
social
% de entregas
no prazo
APRENDIZADO E 2 2 4
CRESCIMENTO
Pesquisa de x x
satisfacao (interna)
Investimento em
controle ambiental
G7 Aumento % de animais x x x
Evolucao proprios
Taxa de retencao de
clientes
Investimento em
Marketing
Satisfacao dos x x
fornecedores
Pagam. diferenciado x
a fornecedores
[SIGMA] 20 13 19
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
GRUPOS
INDICADORES DE Retomo Diferen- Consoli-
DESEMPENHO Finan- ciacao dacao
ceiro dos da
produtos marca
FINANCEIROS 15 0 0
Contas a pagar x
Contas a receber x
G1 Faturamento total x
Controle Custo variavel (R$) x
de caixa Custo Unitario x
Faturamento/ x
cliente (R$)
Participacao x
faturamento/
cliente (%)
Custo fixo (R$) x
Margem de Lucro (%) x
Investimento x
previsto ano corrente
G2 Investimento acumulado x
Controle Capital de giro x
Economico DRE x
financeiro % de retorno sobre x
investimento
% de crescimento x
da receita
PROCESSOS INTERNOS 13 1 5
G3 BPF x
Legislacoes APPCC x
Programa de x
auto-controle
Consumo de x
agua/carcaca
G4 No de contaminacoes x x
Qualidade Peso da carcaca x x
Rendimento/carcaca x
Transporte de animais
Consumo de energia x
Estimativa de x
producao/mes
Custo unitario x
do animal
G5 Producao/mes x x
Produti- Capacidade x
vidade ociosa/mes
No de animais x
abatidos/hora
No de funcionarios-- x
Total
No de Funcionarios-- x
Producao
Produtividade mensal x
CLIENTE 7 2 8
No de reclamacoes x x
Tempo de atendimento x
dos pedidos
G6 Atendimento x x
Satisfacao total dos pedidos
dos No de clientes x
clientes Satisfacao dos x x x
clientes
Participacao no x x
mercado
Cortes Especiais x x x
Acoes de x
Responsabilidade
social
% de entregas x x
no prazo
APRENDIZADO E 7 2 5
CRESCIMENTO
Pesquisa de x
satisfacao (interna)
Investimento em x x
controle ambiental
G7 Aumento % de animais x x x
Evolucao proprios
Taxa de retencao de x
clientes
Investimento em x x
Marketing
Satisfacao dos x x
fornecedores
Pagam. diferenciado x x x
a fornecedores
[SIGMA] 42 5 18
OBJETIVOS
GRUPOS ESTRATEGICOS
INDICADORES DE
DESEMPENHO
FINANCEIROS [SIGMA]
Contas a pagar
Contas a receber
G1 Faturamento total
Controle Custo variavel (R$)
de caixa Custo Unitario 17
Faturamento/
cliente (R$)
Participacao
faturamento/
cliente (%)
Custo fixo (R$)
Margem de Lucro (%)
Investimento
previsto ano corrente
G2 Investimento acumulado
Controle Capital de giro 10
Economico DRE
financeiro % de retorno sobre
investimento
% de crescimento
da receita
PROCESSOS INTERNOS
G3 BPF
Legislacoes APPCC 15
Programa de
auto-controle
Consumo de
agua/carcaca
G4 No de contaminacoes
Qualidade Peso da carcaca 22
Rendimento/carcaca
Transporte de animais
Consumo de energia
Estimativa de
producao/mes
Custo unitario
do animal
G5 Producao/mes
Produti- Capacidade 46
vidade ociosa/mes
No de animais
abatidos/hora
No de funcionarios--
Total
No de Funcionarios--
Producao
Produtividade mensal
CLIENTE
No de reclamacoes
Tempo de atendimento
dos pedidos
G6 Atendimento
Satisfacao total dos pedidos
dos No de clientes
clientes Satisfacao dos 50
clientes
Participacao no
mercado
Cortes Especiais
Acoes de
Responsabilidade
social
% de entregas
no prazo
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Pesquisa de
satisfacao (interna)
Investimento em
controle ambiental
G7 Aumento % de animais
Evolucao proprios
Taxa de retencao de 44
clientes
Investimento em
Marketing
Satisfacao dos
fornecedores
Pagam. diferenciado
a fornecedores
[SIGMA] 204
Fonte: os autores
Figura 2: Ranking dos frigorificos segundo a aderencia dos
indicadores a estrategia
Frigorificos Ranking de Aderencia
E 95,97%
C 36,59%
D 36,15%
A 35,48%
B 31,36%
Fonte: os autores.
Note: Table made from bar graph.
Figura 3: Ranking dos frigorificos segundo a ocupacao
de capacidade
Frigorificos Ranking segundo uso da
capacidade instalada
E 49,49%
A 45,67%
C 23,62%
B 16,00%
D 10,08%
Note: Table made from bar graph.
