The organizational structure of work found in a cooperative of women/ "Tu me ensina a fazer renda", eu te ensino a trabalhar: a organizacao do trabalho de uma cooperativa popular/"Tu me ensenas a hacer encaje, yo te enseno a trabajar": la organizacion del trabajo de una cooperativa popular.

da Rocha-Pinto, Sandra Regina ; Irigaray, Helio Arthur Reis ; da Silva, Rafael Caldas Ferreira 等

1. INTRODUCAO

O Brasil, assim como os demais paises do denominado Terceiro Mundo, apresentou intenso processo de urbanizacao, especialmente na segunda metade do seculo XX. Em 1940, a populacao urbana era de 26,3% do total de habitantes; na virada do seculo XXI, essa cifra era de 81,2% (IBGE, 2010). Em numeros absolutos: em 1940, a populacao que residia nas cidades era de 18,8 milhoes de habitantes; em 2000, ela era de aproximadamente 138 milhoes. Essa nova realidade tem implicado a necessidade de politicas publicas de assentamento residencial dessa populacao, bem como de atendimento de suas necessidades de agua, energia, transporte, saude, abastecimento, educacao e trabalho. Todavia, na pratica, vivencia-se uma verdadeira tragedia urbana brasileira: enchentes, desmoronamentos, poluicao dos recursos hidricos, poluicao do ar, impermeabilizacao da superficie do solo, desmatamento, congestionamento habitacional, retorno de epidemias, violencia, desemprego (ALVES, 2003).

O aumento desse ultimo indicador reflete a precarizacao do mercado de trabalho no Brasil (PICCININI, 2004), caracterizada pela reducao dos empregos formais e aumento dos empregos informais (DEDECCA, 1994). Entretanto, entender o conceito de empregabilidade como capacidade da forca de trabalho de se manter empregada ou encontrar novo emprego quando demitida sugere que a mao de obra esta desempregada em razao de sua inadequacao a um mercado cada vez mais exigente (LEITE, 1993). Uma das alternativas desses individuos e se estruturarem em cooperativas populares. Esse e o caso das moradoras da Rocinha, a maior favela do Rio de Janeiro, as quais, sem acesso a economia formal e necessitando sobreviver, comecaram a trabalhar com o reciclo de lixo industrial e a venda de trabalhos manuais. O trabalho realizado em pequenas oficinas cresceu ao longo de vinte e cinco anos e, nesse caminho, foi estabelecida uma cooperativa de artesas chamada COOPA-ROCA.

A COOPA-ROCA tem servido de escoadouro de produtos, alternativa ao desemprego e oportunidade de qualificacao para os migrantes, exilados do modelo economico que concentrou toda a atividade economica no sudeste do pais (VARELLA, 2002), e para aqueles que nao sao capacitados tecnicamente para o mercado de trabalho formal (PICCININI, 2004). A partir desse pano de fundo, o objetivo principal deste trabalho foi responder a seguinte questao: quais sao as dimensoes relevantes na organizacao do trabalho da COOPA-ROCA? Dessa forma, pretendeu-se aprofundar a discussao sobre cooperativismo popular, conforme sugerido por Cancado (2005).

Este artigo esta estruturado em cinco secoes, incluindo esta introducao. Na proxima, serao apresentadas as bases teoricas, notadamente as discussoes sobre cooperativismo, capital social, configuracoes organizacionais e gestao de desempenho; em seguida, descrever-se-a o percurso metodologico percorrido, para que, na secao subsequente, sejam apresentados os resultados da pesquisa. Finalmente, as consideracoes finais e o referencial bibliografico utilizado serao expostos.

2. APORTE TEORICO

2.1. Sobre o cooperativismo no Brasil

O cooperativismo originou-se na Europa, durante os movimentos sociais que surgiram a fim de atenuar as questoes sociais decorrentes da Revolucao Industrial. Em seus pressupostos basicos, encontravam-se: a solidariedade, a equidade, o trabalho em grupo e a liberdade (BERNARDO-ROCHA, 1999). O marco do movimento cooperativista no Brasil, por sua vez, pode ser situado em 1847, com a fundacao da Colonia Tereza Cristina, organizada em bases cooperativas nos sertoes do Parana pelo medico frances Jean Maurice Faivre (adepto das ideias de Fourier) e um grupo de europeus. Observam-se, tambem, outras experiencias a mesma epoca em Santa Catarina. Contudo, foi apenas em 1891 que surgiu a primeira cooperativa, em Limeira-SP: a Cooperativa dos Empregados da Companhia Telefonica. A partir dai, o cooperativismo se desenvolveu por intermedio de varios ramos de atuacao: cooperativismo agropecuario, cooperativismo de eletrificacao rural, credito rural, cooperativismo de consumo, cooperativismo de credito urbano, cooperativismo habitacional, de trabalho, de saude, entre outros (SCHMIDT; PERIUS, 2003).

No Brasil, as cooperativas de trabalho surgiram a partir de 1932, sob a influencia das cooperativas operarias de producao europeias. A partir de meados da decada de 60 o perfil dessas organizacoes mudou, quando profissionais liberais passaram a organizar suas proprias cooperativas. Nessa evolucao, tirou-se da figura dos cooperados o estigma de mao de obra semiqualificada: administradores, contadores, advogados, dentre outras categorias profissionais, comecaram a se reunir em cooperativas, a fim de solucionar os principais problemas do mercado de trabalho (PINHO, 1982). Na visao de Culti (2002), esse tipo de cooperativa e, ate hoje, uma realidade acessivel a trabalhadores qualificados ou nao que, mediante a associacao, desejam encontrar uma forma de trabalho tanto para gerar renda e fonte de subsistencia quanto para se emancipar do sistema de salarios.

2.2. Principios e gestao cooperativistas

As cooperativas de trabalho sao entidades coletivas, sem fins lucrativos, portadoras dos seguintes principios em suas praticas organizacionais: participacao, gestao democratica e estrutura horizontal. Essas organizacoes surgem pela vontade das pessoas de se associar em torno de alternativas no mercado de trabalho. Cada participante e um cooperado e, nessa condicao, tem direito de expressar a sua opiniao a respeito de questoes referentes aos interesses organizacionais nos ambientes coletivos. Nessa perspectiva, cada cooperado manifesta-se nas assembleias por meio de seu voto (JUNQUEIRA; TREZ, 2004).

O direito ao voto independe do capital investido na aquisicao de cotas, do conhecimento tecnico e do nivel de escolaridade. Os cooperados sao trabalhadores associados e regidos pelos principios do cooperativismo. Sob a egide desses principios, sao responsaveis pela gestao da cooperativa; respondem, assim, pelas decisoes garantidoras tanto de sua operacao quanto de sua continuidade. Portanto, a sobrevivencia dessa organizacao dependera de decisoes sobre o tipo de servicos prestados por seus associados, os precos desses servicos, o cumprimento das exigencias legais, assim como da comunicacao interna e externa entre seus integrantes (JUNQUEIRA; TREZ, 2004).

Essas consideracoes ilustram uma das questoes centrais nos processos de criacao, sobrevivencia e desenvolvimento das cooperativas de trabalho: a efetiva participacao e corresponsabilidade dos seus membros. Isso implica nao apenas atender as necessidades do mercado de trabalho, mas tambem construir uma organizacao apoiada na autogestao, no compromisso social, na solidariedade e nos principios democraticos (JUNQUEIRA; TREZ, 2004). Ademais, sabe-se que na historia da formacao do Cooperativismo destacam-se os objetivos peculiares de trabalhadores expressos na liberdade socioeconomica. Por meio dessa condicao os trabalhadores desempenham um triplo papel: cooperadousuario-empresario. A interacao dessas tres qualidades visa alcancar resultados comuns (SANTOS; VASCONCELOS, 2002).

No que se refere a prestacao de contas, Santos e Vasconcelos (2002:4) ensinam que essa pratica pode ser vista como "um relato sintetico, apresentado num determinado periodo de uma gestao, com a finalidade de descrever a situacao da organizacao por meio da aplicacao dos recursos que lhe foram conferidos". O art. 44 da lei que define a politica nacional do cooperativismo delibera sobre a prestacao de contas dos orgaos de administracao, a mensuracao economica e a mensuracao financeira constantes nas seguintes informacoes contabeis: Balanco; Demonstrativo das Sobras apuradas ou das Perdas; Destinacao das Sobras apuradas ou rateio das Perdas. A legislacao preve uma apreciacao e aprovacao dos orgaos de fiscalizacao e controle da cooperativa, segundo os arts. 44 e 92 da Lei no 5.764/71 (SANTOS; VASCONCELOS, 2002). Por conta disso, alguns procedimentos devem ser seguidos: a) anualmente, nos primeiros meses apos o termino do exercicio social, em assembleia geral ordinaria, os orgaos de administracao, munidos do parecer do conselho fiscal, precisam prestar esclarecimentos e abordar a situacao ou a posicao da cooperativa por meio do relatorio de desempenho da gestao e de demonstracoes contabeis, compreendendo o balanco patrimonial e a demonstracao de sobras apuradas ou perdas; b) alem da obrigacao anual de remessa de documentos de relatorios do exercicio social, copias de atas, balancos e parecer do conselho fiscal, as cooperativas devem prestar esclarecimentos adicionais aos orgaos de fiscalizacao e controle do sistema cooperativista (Organizacao das Cooperativas dos Estados--OCEs e Organizacao das Cooperativas Brasileiras--OCB) (SANTOS; VASCONCELOS, 2002). Essas informacoes "deverao permitir um grau de entendimento satisfatorio para todos os usuarios, dado que se prestam a relatar com clareza o resultado do desenvolvimento das atividades programadas, tracando um 'diagnostico' do cenario e de seus objetivos" (SANTOS; VASCONCELOS, 2002:45).

2.3. Capital Social: uma possivel definicao

Ao longo do seculo XX, o termo "capital social" foi utilizado em pesquisas sobre vida urbana (JACOBS, 1961) e educacao (COLEMAN, 1999), na elaboracao da teoria social (BOURDIEU, 1986) e, mais recentemente, pelo Banco Mundial, como indicador de desenvolvimento economico e reducao da pobreza (SANTOS, 2003). Neste estudo, empregar-se-a o conceito proposto por James Coleman (1999), que define capital social como "uma variedade de diferentes [sic] entidades, com dois elementos em comum: todas consistem em algum aspecto da estrutura social, e facilitam certas acoes dos atores--atores tanto individuais como corporativos--dentro da estrutura". Acredita-se que essa definicao abarca, alem das associacoes horizontais consideradas por Putnam (1993), as associacoes verticais e a relacao entre essas associacoes, e nao apenas as relacoes entre seus membros (SANTOS, 2003:13; WORLD BANK, 1998). A rigor, nao se pode discutir capital social negligenciando os ambientes politico e social nos quais a estrutura social e os facilitadores do desenvolvimento de normas estao inseridos. Nesse sentido, concorda-se com a visao de North (1990) e de Olson (1999), apresentada por Santos (2003), segundo a qual as instituicoes, sejam elas formais ou informais, cumprem um papel determinante na formacao do capital social, ou seja, respondem estrategicamente a pressoes institucionais exogenas.

O capital social se manifesta estrutural e cognitivamente (SANTOS, 2003:15). O capital social estrutural diz respeito as instituicoes, normas (regras formais: legislacao, regulamentos das organizacoes, etc.) e meios pelos quais o capital social se manifesta. O numero de associacoes (verticais ou horizontais) existentes em uma comunidade, a tecnologia disponivel, as leis e o conjunto de politicas publicas que promovem ou facilitam a interacao entre as pessoas e a acao coletiva (ex.: orcamento participativo, conselhos municipais, etc.) sao exemplos da forma estrutural de capital social. A forma cognitiva de capital social diz respeito a conceitos mais abstratos e subjetivos, como confianca, reciprocidade, solidariedade, atitudes, valores e crencas. Assim, apreender o capital social sob a otica do institucionalismo e reconhecer a existencia e importancia das normas sociais que regem uma comunidade, ainda que seu foco seja o ambiente no qual tais normas sao estimuladas ou suprimidas e as instituicoes que tambem contribuem para isso.

2.4. Configuracoes organizacionais: tradicional e horizontal

E oportuno destacar o fato de que, a medida que as empresas crescem e se tornam mais complexas, os fatores idade e dimensao tornam-se relevantes as configuracoes organizacionais. A esse respeito, Mintzberg (2003) formulou cinco parametros delineadores da estrutura organizacional: a) quanto maior a idade da organizacao, mais formalizado sera o seu comportamento; b) a estrutura reflete a epoca da criacao do ramo industrial; c) quanto maior a organizacao, mais elaborada e a estrutura?quer dizer, suas tarefas sao mais especializadas, suas unidades mais diferenciadas e seus componentes administrativos mais desenvolvidos; d) quanto maior a organizacao, maior o tamanho medio de suas unidades; e) quanto maior a organizacao, mais formalizado sera seu comportamento. Na linha do tempo, o excesso de formalizacao de atividades faz com que a organizacao, em nome da racionalizacao funcional, se exponha a subotimizacao de seus recursos. Esse fenomeno ocorre porque cada funcao/unidade organizacional empenha-se em atender apenas aos seus objetivos (RUMMLER; BRACHE, 1994). Tal proposicao nao quer dizer que a visao vertical da empresa, representada pelo organograma, seja um mal em si. A divisao funcional/departamentalizacao das atividades tem a finalidade de desenvolver a especializacao do trabalho da forma mais aprofundada possivel: e um meio de tentar garantir que os melhores especialistas, as melhores praticas e os melhores recursos materiais e tecnologicos estejam disponiveis em um determinado momento para uma dada atividade. Em outras palavras, nao ha nenhum problema em promover a especializacao (RUMMLER; BRACHE, 1994). O problema surge quando essa especializacao se transforma em sinonimo de fragmentacao. Esse fato resulta em um paradoxo: embora a especializacao seja importante, ha de estar acompanhada de uma forte integracao. Nessa medida, especializacao e integracao nao sao duas palavras incompativeis; ou seja, pode-se dizer que a visao vertical, tradicional, das organizacoes precisa se somar uma visao horizontal, atenta aos processos multifuncionais. Mediante a integracao dessas duas visoes--horizontal e vertical--uma determinada organizacao podera viabilizar uma visao sistemica de seus negocios (RUMMLER; BRACHE, 1994).

A visao horizontal, sistemica, de uma organizacao representa uma perspectiva diferente daquela representada pelo organograma tradicional. Esse quadro geral de um negocio inclui mais tres ingredientes que faltam ao organograma: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. Alem disso, mostra os relacionamentos internos entre cliente e fornecedor, por meio dos quais sao produzidos produtos e servicos (RUMMLER; BRACHE, 1994).

Nessa perspectiva, as oportunidades de melhoria no desempenho se colocam nas interfaces funcionais, naqueles pontos em que o "bastao" e passado de um departamento para outro. Assim, o gerenciamento dessas interfaces evita que o esforco desenvolvido em cada parte seja consumido nos espacos em branco, nos vazios decorrentes da falta de integracao. Cabe, portanto, o desenvolvimento de uma visao horizontal, ou seja, de uma visao de processos (RUMMLER; BRACHE, 1994). A estrutura horizontal--apoiada na visao de processos--tem como premissa basica o fato de que as organizacoes comportam-se como sistemas adaptaveis. Por meio dessa perspectiva e possivel descrever qualquer tipo de organizacao como um sistema de processamento conversor de diversas entradas de recursos em saidas de produtos e servicos, fornecidos para sistemas receptores/mercados. Os mercados mudam, assim como os servicos e produtos; porem, os componentes do sistema permanecem os mesmos. Nesse ponto de vista encontra-se subjacente a ideia de que um sistema em operacao precisa ser capaz de se adaptar ao seu ambiente, especialmente ao seu sistema receptor, ou deixa de existir.

2.5. Gestao sistemica do desempenho

A visao sistemica de uma organizacao incorpora a nocao de busca constante de equilibrio com o ambiente externo, ao mesmo tempo em que se mantem a integracao e o equilibrio interno. Para tanto, e necessario que a organizacao estabeleca um efetivo gerenciamento dos elos externos--com seus diferentes parceiros, incluindo-se aqui o cliente externo e interno (RUMMLER; BRACHE, 1994). Ao mesmo tempo em que a visao sistemica resulta em uma nova perspectiva para se tratar o desempenho organizacional, revela-se uma ferramenta util no diagnostico e na avaliacao da compatibilidade do desenho organizacional com a estrategia: o modelo da cadeia de valor. Concebido por Porter (1985), esse instrumento e um conveniente olhar para a parte interna da estrategia (ver Figura 1). O conjunto de atividades das organizacoes, inclusive aquelas de natureza mais simples, compoe uma rede de processos interconectados. Nessa perspectiva, um processo pode ser considerado como uma "cadeia de agregacao de valores" (MARANHAO; MACIEIRA, 2004). Alem disso, conforme ensinam Hagel III e Singer (1999), a maioria das organizacoes possui tres tipos de negocio--ou processos-chave--distintos: relacionamento com clientes, inovacao de produto e gerenciamento de infraestrutura. Alem de possuirem caracteristicas e prioridades distintas, esses processos se distinguem, tambem, quanto ao perfil de seus funcionarios, as metas e a cultura.

As indicacoes de Hagel III e Singer (1999) sao uteis para a reflexao sobre a realidade de uma determinada organizacao. Colocar em pratica um efetivo gerenciamento de processos, no entanto, conforme apontado por Hammer (2002) e Hammer e Stanton (1999), implica mais do que identificar e mapear os processos: e necessario o gerenciamento de variaveis criticas no ambito organizacional. A complexidade da gestao reside no fato de que essas variaveis se encontram tanto nas dimensoes formais quanto nas informais de uma organizacao.

[FIGURA 1 OMITTED]

3. A PESQUISA E A METODOLOGIA

Nesta secao apresentam-se uma breve retrospectiva da COOPA-ROCA e os procedimentos metodologicos adotados a fim de atender ao objetivo final da pesquisa, que era responder a questao: quais sao as dimensoes relevantes tanto na estruturacao do trabalho quanto no desempenho da COOPA-ROCA?

3.1. COOPA-ROCA: uma breve retrospectiva

A COOPA-ROCA, Cooperativa de Trabalho Artesanal e de Costura da Rocinha Ltda., tem por missao gerar condicoes para que suas cooperadas, mulheres moradoras da Rocinha, trabalhem em suas residencias e assim ampliem o orcamento familiar sem se afastar do cuidado de seus filhos e das atividades domesticas. Alem de possibilitar o trabalho em casa e a geracao de rendimentos, estimula a qualificacao profissional, a consciencia no campo da saude, o fortalecimento da autoestima e o aprendizado coletivo intrinseco a pratica da cooperativa. Essas caracteristicas sao distintivas da experiencia da COOPA-ROCA na comunidade local (COOPA-ROCA, 2005).

Criada no inicio dos anos 80, a COOPA-ROCA surgiu como desdobramento de uma experiencia com reciclagem para as criancas da comunidade em 1981. Os trabalhos artesanais produzidos com retalhos de tecidos foram os propulsores da ideia de organizar o primeiro grupo de mulheres e, assim, em seguida, criar a cooperativa. A decisao por esse tipo de organizacao deuse por dois motivos: a) a necessidade de legitimar o negocio perante os pares de negocios incipientes, fato que reafirma a nocao de isomorfismo coercitivo de DiMaggio e Powell (1991); b) o fato de as mulheres artesas se identificarem com a expressao 'cooperar".

Nos primeiros anos, a COOPA-ROCA focou suas atividades na organizacao e qualificacao do grupo de mulheres. Para tanto, gerou uma pequena estrutura de producao voltada para o desenvolvimento de produtos artesanais para decoracao, resgatando tecnicas tradicionais brasileiras como o "fuxico", o crochet, o "nozinho" e o patchwork (COOPA-ROCA, 2005).

Com um enfoque profissional, que valoriza a producao artesanal e a qualificacao constante das cooperadas, a COOPA-ROCA tem por visao ampliar o impacto social de sua experiencia na comunidade da Rocinha, tornando-se uma referencia nacional no processo de insercao social das comunidades de baixa renda via geracao de trabalho e de rendimentos. Nessa perspectiva, a cooperativa ambiciona ser alvo de mimetismos por parte de organizacoes semelhantes (DIMAGGIO; POWELL, 1991; MEYER; ROWAN, 1977). Atualmente, a cooperativa reune aproximadamente 90 artesas e importantes parcerias no mercado de design de vestuario e acessorios (COOPAROCA, 2005).

Os desfiles da COOPA-ROCA aproximaram a experiencia da cooperativa do setor da moda, um segmento dinamico com capacidade de demandar grandes volumes de producao. As parcerias geradas a partir dos eventos, especialmente das edicoes da REtalhar(1), tem possibilitado a cooperativa a geracao de recursos viabilizadores do pagamento dos salarios das quatro funcionarias--gerente de producao, controle de qualidade, administracao e servicos gerais--e dos custos fixos mensais. A cooperativa tambem desenvolve projetos especiais com designers e artistas plasticos, ate mesmo do exterior. A maioria desses profissionais iniciou a relacao com a COOPA-ROCA nas diferentes edicoes da exposicao REtalhar (COOPA-ROCA, 2005).

A COOPA-ROCA vem participando, ao longo dos anos, de inumeros eventos, por intermedio dos quais amplia e fortalece sua rede de articulacao--organizacoes governamentais e nao-governamentais--, alem das parcerias comerciais, que promovem a sustentabilidade da cooperativa. No momento atual, a COOPA-ROCA vislumbra alguns desafios para profissionalizar a relacao da cooperativa com o mercado e, dessa forma, fortalecer a sua missao e tambem ampliar o impacto social da COOPA-ROCA na comunidade da Rocinha. Nessa medida, gradativamente a cooperativa busca: qualificar os setores de producao e administracao, expandir os parceiros comerciais e, consequentemente, aumentar a escala de producao e o numero de artesas (COOPA-ROCA, 2005).

3.2. Procedimentos metodologicos

Na persecucao do objetivo final--desvelar quais seriam as dimensoes relevantes tanto na estruturacao do trabalho quanto no desempenho da COOPA-ROCA--, quatro objetivos intermediarios foram atingidos. Inicialmente, foi necessario explicitar os objetivos da COOPA-ROCA, como ponto de partida para justificar sua arquitetura organizacional. Dessa forma, buscou-se investigar se o primado da finalidade, o principio que encerra a nocao de que a forma segue a funcao (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1994:7), estava sendo atendido naquela instituicao. Ademais, teve-se em mente que o alinhamento/direcionamento estrategico de uma organizacao deve respeitar sua missao, visao e valores corporativos, pois, nessa perspectiva, duas dimensoes interagem: a estrutura formal e a informal.

Posteriormente, julgou-se importante estudar a forma pela qual o trabalho era estruturado, ou seja, compreender os mecanismos que fundamentavam o desenho da estrutura organizacional: especializacao do trabalho, departamentalizacao, cadeia de comando, amplitude de controle, centralizacao/descentralizacao e formalizacao (ROBBINS, 2002:402).

O terceiro objetivo intermediario foi identificar a influencia do ambiente geral nas atividades/missao da COOPA-ROCA. Acreditava-se que entender a natureza das relacoes com os diversos agentes do ambiente de negocios ajudaria na compreensao da intensidade e da profundidade dos impactos desses agentes externos sobre o negocio. Afinal, sabe-se que os tipos de pressao podem variar em um gradiente de influencia que vai desde aqueles de natureza estrategica ate os de instancia operacional ou imediata (MARANHAO; MACIEIRA, 2004; TACHIZAWA; SCAICO, 1997).

Finalmente, houve a necessidade de identificar os processos essenciais da cooperativa, a fim de compor uma visao sistemica dela. Essa etapa justificou-se uma vez que as organizacoes, quando crescem e se tornam mais complexas, incorrem no risco de suas decisoes gerenciais serem tomadas apenas a partir da perspectiva vertical. Esse comportamento organizacional e reflexo, em parte, do processo de formalizacao das atividades (MINTZBERG, 2003), retratado no organograma. Por conta disso, os objetivos sao estabelecidos independentemente para cada funcao/unidade organizacional, perdendo-se de vista que cada funcao existe para contribuir para o todo organizacional e nao como um objetivo em si mesma.

Acrescenta-se ainda que este estudo encontra-se delimitado no tempo e no espaco. Por ser um estudo de caso, esta limitado exclusivamente a uma cooperativa, localizada em uma comunidade especifica, em um dado espaco de tempo: entre novembro de 2005 e maio de 2006. Nao obstante, sua relevancia jaz no fato de que uma melhor compreensao da COOPA-ROCA--de sua estrutura organizacional, seus processos e suas relacoes com o ambiente de negocios--podera resultar em sugestoes que contribuam para a melhoria do desempenho tanto da instituicao em estudo quanto de outras cooperativas.

No que se refere aos fins, esta pesquisa caracterizou-se como descritiva, metodologica e aplicada (VERGARA, 1997). Descritiva por relatar o funcionamento da COOPA-ROCA a partir do mapeamento conceitual derivado do estado da arte; metodologica e aplicada porque tanto sugestoes quanto parametros para o sistema de gestao da cooperativa foram apresentados/construidos/ implementados durante e ao fim do trabalho de pesquisa.

No que tange aos meios, cinco classificacoes se aplicam de forma complementar: de campo, bibliografica, documental, telematizada e estudo de caso. De campo, pois foram realizadas entrevistas com as principais representantes da cooperativa; bibliografica e telematizada, por partir de conhecimento obtido em fontes como livros, sites institucionais e periodicos especializados; documental, porque foram analisados documentos da instituicao estudada; estudo de caso, pois o objeto de estudo foi tratado em profundidade.

O estudo de caso e caracterizado pela imersao profunda e exaustiva em um ou poucos objetos, a fim de produzir um amplo e detalhado conhecimento. Yin (1994), ao observar o preceito da hierarquizacao de pesquisas, ensina que enquanto os estudos de caso sao adequados as pesquisas exploratorias, os surveys sao apropriados as pesquisas descritivas e, por sua vez, os experimentos sao indicados para os estudos explicativos. Todavia, o estudo de caso adequar-se-ia aos tres casos: exploratorio, descritivo e explicativo. Quanto as vantagens e desvantagens das estrategias de pesquisa, dependeriam de tres condicoes: o tipo de pergunta da pesquisa, o controle que o investigador tem sobre os eventos e, ainda, se o foco se direciona para fenomenos contemporaneos ou historicos (YIN, 1994).

No que se refere a pergunta da pesquisa, aquelas do tipo como e por que sinalizariam a conveniencia do estudo de caso; as do tipo qual, poderiam indicar survey, experimento ou estudo de caso (YIN, 1994). A utilizacao de estudos de caso em organizacoes recebe, tambem, o apoio de outros autores, uma vez que permite tanto o estudo generic--em que os varios aspectos tem peso similar--quanto o estudo com enfase em determinada area ou situacao. Nessa perspectiva, nao se caracteriza como uma tecnica de obtencao de dados em si mesmo, mas como um enfoque metodologico que incorpora, entre outros, um conjunto de medidas de obtencao de dados (BERG, 1998).

Ainda no que se refere a coleta de dados, registra-se que, tendo em mente as consideracoes de Goldenberg (2000) e de Rubin e Rubin (1995), buscou-se identificar quais seriam as pessoas-chave na instituicao em foco, a fim de obter os depoimentos mais relevantes sobre o tema em estudo. Procurou-se tambem atender as orientacoes de Eisenhardt (1989): a pergunta da pesquisa deve ser orientadora dos criterios de selecao. Dessa forma, foram entrevistadas: a coordenadora executiva, a presidente da cooperativa, a gerente de producao, a responsavel pelo controle de qualidade, a assistente administrativa e treze artesas. Julga-se, assim, ter-se atendido aos criterios de selecao sugeridos por Rubin e Rubin (1995). Segundo esses autores, os sujeitos selecionados devem: a) conhecer a arena cultural ou a situacao/experiencia a ser estudada; b) ter vontade de falar e; c) ter diferentes perspectivas.

Em atencao as prescricoes de Goldenberg (2000), optou-se por um roteiro compativel com a entrevista focada/semiestruturada. Para tanto, tomou-se por base a revisao da literatura e os objetivos da pesquisa. A esse respeito, concordou-se com Santos (2000): o levantamento do estado da arte constituiuse na orientacao basica para a formulacao de perguntas por apontar as principais questoes associadas ao fenomeno.

O conteudo gravado de cada uma das entrevistas realizadas na pesquisa de campo foi transcrito para o formato textual. Em seguida, os dados foram organizados de forma compativel com os estudos de casos e com a proposicao de Creswell (1998) e, a exemplo do que ocorreu com Santos (2000), Silva (2001) e Rocha-Pinto (2004), o emprego do software Atlas.Ti eliminou grande parte do trabalho manual, permitindo a organizacao e a associacao de dados, que facilitaram e incentivaram a reflexao sobre o fenomeno (ROCHA-PINTO, 2004). No processo de analise, utilizou-se a triangulacao dos instrumentos de coleta: analise documental, entrevistas semiestruturadas e observacao direta. Acrescenta-se ainda que, no processo de construcao da reflexao e da pesquisa--a partir do roteiro inicial--, questoes de outra natureza surgiram, obedecendo a logica interna da cooperativa e a natureza da funcao/cargo da pessoa entrevistada. Alem disso, registra-se que os parametros estabelecidos para o sistema de gestao da cooperativa foram validados tanto com a coordenadora executiva quanto com a area administrativa da COOPAROCA.

Julga-se pertinente ainda salientar que as sucessivas idas ao campo--treze visitas--foram as vezes dificultadas em razao de embates entre a policia estadual e o trafico. Alem disso, o acesso as instalacoes fisicas da COOPAROCA era mediado tacitamente com a comunidade por meio da escolta das cooperadas aos pesquisadores.

4. ANALISE E DISCUSSAO DOS RESULTADOS

Nesta secao apresentam-se as categorias mais relevantes geradas tanto nas entrevistas quanto na analise de conteudo empreendida. Tais categorias representam dimensoes relevantes da estrutura formal e informal da COOPA-ROCA. Algumas delas sao primordiais para o sistema de gestao da cooperativa. Vistas como fatores criticos de sucesso, representam entraves ou condicoes facilitadoras para o sistema de gestao da cooperativa. Esse sistema estara baseado, tambem, na identificacao dos elos importantes entre as categorias da cadeia de valor (PORTER, 1985) da instituicao objeto de estudo.

4.1. Tomada de decisao

A participacao no processo de gestao representa uma das caracteristicas distintivas das cooperativas em relacao a outras organizacoes envolvidas com o trabalho humano (JUNQUEIRA; TREZ, 2004). Contudo, o processo de mediacao com os parceiros de Negocios--fornecedores de servico/trabalho e de recursos financeiros e tecnologicos a cooperative--se da de forma centralizada, a cargo da coordenadora executiva da COOPA-ROCA. A despeito de o conceito de autogestao nao se materializar conforme ensinado por Junqueira e Trez (2004), as artesas-cooperadas endossam tal pratica. Nas palavras de uma entrevistada, '"ela' (a coordenadora) sabe como falar com 'eles"' (os clientes). De origem humilde, as artesas se sentem intimidadas/constrangidas e preferem que o contato com os clientes se faca por meio da coordenadora. Esta, por seu turno, considera tal atitude preocupante, por constituir um entrave tanto a autogestao quanto a sustentabilidade da COOPA-ROCA a longo prazo.

Apesar de a relacao com os clientes/fornecedores de servicos da COOPA-ROCA encontrar-se centralizada, a decisao final sobre a aceitacao de um trabalho cabe a cada artesa, de forma individual. Em outras palavras, quando uma artesa julga que o preco unitario de uma peca nao compensa o trabalho a ser desenvolvido, ela tende a optar por outros tipos de servico, como, por exemplo, fazer uma faxina. Nessa medida, pode-se afirmar que ela--a artesa--nao tem consciencia de que, ao recusar um trabalho, pode, eventualmente, causar dano a imagem da cooperativa e, em decorrencia, ao trabalho de outras cooperadas, prejudicando, em certa medida, a formacao do capital social da Cooperativa, conforme preconizado por Coleman (1999). Contudo, e paradoxalmente, o espirito de cooperativismo surge na determinacao do preco/custo da peca. A formacao do processo se da da seguinte forma: a construcao do prototipo a ser aprovado pelo cliente fica a cargo da artesa-mestra: e ela quem decide e indica o tipo de material a ser usado--se este nao for definido pelo cliente--e julga o valor do trabalho a partir de sua propria experiencia. Ou seja, ela transfere para as outras artesas o preco que ela considera justo pelo seu proprio trabalho.

4.2. Identidade cooperativista

O processo de conscientizacao do "ser" cooperada enquanto uma identidade--precisa ser mediado por um agente externo a cooperativa: uma consultora foi contratada para esse fim. Nessa medida, pode-se afirmar que o senso cooperativista e/esta sendo instilado ao inves de existir naturalmente entre as cooperadas artesas. A perspectiva de um objetivo comum encontra-se restrita a possibilidade de obter mais trabalho. Dessa forma, a racionalidade instrumental opera em detrimento de uma racionalidade mais substantiva, suposta em arranjos de trabalho de ordem distinta das organizacoes com fins lucrativos.

Uma vez que, por definicao, os cooperados sao responsaveis pela gestao da organizacao, e suposto que definam os objetivos e reconhecam as oportunidades, a fim de que o planejamento do trabalho dos associados se faca de acordo com suas competencias e habilidades (JUNQUEIRA; TREZ, 2004). Ha que concordar com esses pesquisadores, que asseveram:

Essas consideracoes indicam que uma das questoes centrais nos
processos de criacao, sobrevivencia e desenvolvimento das
cooperativas de trabalho e a efetiva participacao e
co-responsabilidade dos seus membros, nao apenas em attender as
necessidades do mercado de trabalho, mas de construir uma
organizacao apoiada na autogestao, no compromisso social, na
solidariedade e nos principios democraticos (JUNQUEIRA; TREZ,
2004:2).

Para que as dimensoes civicas de participacao e de compromisso sejam incorporadas nas praticas das cooperativas, e necessario que a organizacao defina normas claras de conduta, a fim de regular as relacoes interpessoais norteadas pelas praticas da confianca e do compromisso, mediadoras da construcao solidaria de uma sociedade justa e equanime. A presenca dessas caracteristicas em uma cooperativa, inerentes que sao aos seus principios formadores, permitira a acumulacao de um capital que nao e de cada um, mas da coletividade. Esse capital e o que se denomina de capital social, que surge da "intensidade da interacao entre seus membros para sua sobrevivencia e eficacia" (JUNQUEIRA; TREZ, 2004:3).

No caso da cooperativa em analise, alem da preocupacao com a sobrevivencia financeira ha uma preocupacao comum com a integridade fisica, pois, no depoimento de uma integrante, a COOPA-ROCA encontra-se instalada no "ovo da serpente'". Acredita-se, contudo, que o impacto da pressao do trafico sobre as atividades da cooperativa sera minimizado com a construcao de outro edificio em uma area considerada mais comercial. Acoes nesse sentido estao sendo empreendidas: a cooperativa ja possui o terreno e esta empenhada em conseguir recursos para a construcao da nova sede social.

4.3. Formacao de capital social

Confirmando constatacoes de Junqueira e Trez (2004), verificou-se um baixo grau de comparecimento as reunioes, nas quais sao tratados assuntos inerentes as atividades da cooperativa; as presencas mais constantes e fieis reduzem-se ao quadro antigo das cooperadas: cerca de oito artesas. Contudo, registra-se um expressivo comparecimento nas atividades de socializacao/congregacao das cooperadas. A tais atividades e permitido o acesso de familiares e parceiros das cooperadas. Nessa medida, observa-se um comportamento grupal distinto daquele observado por Junqueira e Trez (2004). Esses autores constataram a impossibilidade de construir relacoes perenes/facilitadoras de acumulo de capital social entre cooperados por eles pesquisados. As descobertas de Junqueira e Trez (2004) indicam que, na maior parte das cooperativas por eles analisadas, os principios do cooperativismo referentes a participacao, a democracia, ao desenvolvimento de lacos interpessoais nao eram valorizados. Esses principios, na opiniao dos estudiosos, sao os facilitadores da construcao da cidadania e do capital social.

Uma possivel explicacao para essa diferenca reside no fato de que a COOPA-ROCA encontra-se fisicamente instalada no local de residencia das cooperadas: a Rocinha. Alem disso, em diversas situacoes as artesascooperadas necessitam trabalhar em grupo, em torno de uma unica peca--uma colcha ou um banner, por exemplo--, a fim de entregar a producao de forma mais eficiente e eficaz. Nessa medida, o espaco fisico da Cooperativa se constitui, alem de em sua propria residencia, em um local de trabalho para as artesas. Em contrapartida, nas situacoes encontradas por Junqueira e Trez (2004), "a maioria dos cooperados encontra-se voltada para o trabalho individual, a fim de garantir sua sobrevivencia pessoal, sem preocupar-se em construir relacoes internas e externas capazes de aumentar a eficacia e a qualidade ao trabalho cooperativo".

Diante das evidencias que a pesquisa de campo trouxe, pode-se inferir que, no caso da COOPA-ROCA, a formacao de capital social conforme preconizada por Coleman (1999) encontra-se parcialmente facilitada. Afinal, o capital social deve ser entendido como um recurso para as pessoas e, dessa forma, produto das mudancas das relacoes interpessoais facilitadoras de determinadas acoes (COLEMAN, 1999). Alem disso, conforme pontualiza COLEMAN (1999), o capital social, para existir, deve nao so depender da acao individual para a producao de um bem coletivo, mas tambem ser sustentado por dois pilares: a confianca e a reciprocidade. Para o caso em analise, e possivel apontar indicios do fator reciprocidade na mediacao de encontros sociais das artesas e seus familiares, assim como nos processos de construcao coletiva de uma determinada peca.

4.4. Gestao do desempenho

Os relatorios contabeis atendem a sua principal responsabilidade como sistema de informacoes quando apresentam instrumentos de controle e prestacao de contas aos seus usuarios de forma especifica e continua (SANTOS; VASCONCELOS, 2002). Contudo, uma vez que os indicadores de desempenho financeiro sao estrategicamente mantidos obscuros--a fim de proteger a Cooperativa e suas cooperadas de atos de agressao, roubos ou assaltos--, o sentido de propriedade patrimonial nao se encontra materializado. Dessa forma, a contabilidade da cooperativa tem apenas efeito fiscal. Em decorrencia, pode-se afirmar que a COOPA-ROCA em desvio das descobertas de Paula e Ichikawa (2002) carece de um sistema efetivo de gestao. Alem disso, nao existem indicadores sistematizados de desempenho seja por artesa, seja por tipo de funcao/habilidade. Diante disso, apresenta-se a seguir a analise sobre a divisao do trabalho na cooperativa, para que em seguida seja exposta a cadeia de valor e os elos entre as categorias criticas da cooperativa. Ressalva-se que esses fatores foram determinantes para a criacao/desenvolvimento de um sistema de gestao para a COOPA-ROCA.

4.5. A divisao do trabalho

No que se refere a parte operacional, observa-se que, apos uma encomenda, o desenvolvimento dos prototipos fica a cargo de uma artesa-mestra. Depois de obtida a aprovacao, pelo cliente, tanto do modelo quanto do preco estabelecido, cabe a gerente de producao convocar as artesas segundo o tipo de habilidade envolvida na peca projetada. Com base no prototipo, e realizada uma oficina na qual, sob a supervisao/orientacao da artesamestra, as demais artesas produzem um modelo que sera a base para a producao a ser realizada em casa. O criterio de convocacao tambem leva em consideracao a quantidade de pecas a ser entregue. Dessa forma, privilegiam-se as artesas que tem por costume atender/respeitar os prazos combinados. O atendimento ao prazo de entrega da producao e vital porque condiciona o pagamento da totalidade da encomenda realizada.

Nessa medida, foi sugerido a gerente de producao que produza um mapa de acompanhamento que sinalize para todas as artesas o impacto dos dias de atraso sobre a efetivacao do pagamento. Acredita-se que tal medida ajude, tambem, na construcao do sentido de cooperativismo que tanto a presidente da cooperative--que acumula o cargo de gestora de recursos humanos--quanto a coordenadora executiva se empenham em construir. As atividades administrativas segundo a natureza do cargo/funcao encontram-se sumarizadas no Quadro 1.

4.6. O "funcionograma" da COOPA-ROCA

O conjunto das atividades desenvolvidas pela COOPA-ROCA encontra-se resumido e aglutinado, segundo a taxonomia adotada por Porter (1985), na cadeia de valor exposta na Figura 2. Esclarece-se que esse conjunto de atividades foi mapeado juntamente com a area administrativa e a gerencia de producao.

[FIGURA 2 OMITTED]

A analise da cadeia de valor da COOPA-ROCA evidenciou algumas relacoes importantes entre as categorias. Os elos considerados mais criticos, destacados na Figura 2, encontram-se comentados no Quadro 2, segundo a natureza do envolvimento funcional e o tipo de relevancia.

A relevancia exposta no Quadro 2 sintetiza os fatores-chave tanto para a elaboracao do sistema de desempenho da cooperativa quanto para o desenvolvimento das competencias necessarias ao bom desempenho funcional e organizacional.

5. A TITULO DE CONCLUSAO

A partir da observacao de que ha uma lacuna no conhecimento cientifico sobre o processo de estruturacao das cooperativas populares--um tipo de arranjo de economia solidaria no Brasil--, realizou-se uma pesquisa de campo em uma cooperativa de artesas da comunidade da Rocinha, no Rio de Janeiro. Originalmente reunidas em pequenas oficinas, as artesas comecaram a trabalhar com o reciclo de lixo industrial e a venda de trabalhos manuais. Esse trabalho cresceu ao longo de vinte e cinco anos e, no caminho, organizou-se em torno de uma cooperativa chamada COOPA-ROCA. A partir desse pano de fundo, o objetivo principal da pesquisa foi responder a seguinte questao: quais sao as dimensoes relevantes tanto na estruturacao do trabalho quanto no desempenho da COOPA-ROCA? O estudo de caso empreendido revelou que: existe uma forte centralizacao na mediacao da cooperativa com os seus principais parceiros de negocio; o espirito cooperativista nao se encontra consagrado; as artesas desconhecem o desempenho financeiro da cooperativa; nao se consubstancia o sentido de propriedade; com excecao das reunioes que discutem o preco de cada unidade produzida, as artesas nao se interessam pelas reunioes de carater estrategico, contudo valorizam as atividades de cunho social.

Faz-se tambem necessario ressaltar o fato de que o presente estudo norteou o sistema de gestao a ser adotado, uma vez que revelou os principais elos na cadeia de valor da cooperativa. Ao final da pesquisa, concluiu-se que a cooperativa encontra-se em um segundo ponto de inflexao: aposta-se que a transferencia da cooperativa para outro ponto da favela, considerado mais seguro, resultara na flexibilizacao da relacao com os fornecedores de servico, hoje centralizada na figura da coordenadora executiva; ou seja, a estrategia pretendida e possibilitar a ida dos clientes ao local de producao das pecas e, mediante o contato direto das cooperadas-artesas com seus fornecedores de renda, facilitar, expandir e concretizar a relacao que atualmente e praticamente inexistente.

Entender as razoes pelas quais acontece o esvaziamento nas reunioes de cooperadas, a exemplo de outras cooperativas, assim como revelar qual e o sentido do trabalho em cooperativa na percepcao das artesas, torna-se imperativo e deve ser objeto de outras pesquisas. Dessa forma, contribuir-se-a para a compreensao tanto da nocao de Economia Social no Brasil quanto das variaveis estruturantes do conceito de Capital Social.

Acredita-se que este estudo contribuiu, em parte, para responder as perguntas formuladas por Silva Junior (2007): como, em determinadas situacoes, um grupo de individuos, uma comunidade e ate mesmo uma nacao superam os obstaculos socioeconomicos e culturais na producao de bens materiais e imateriais? Por que outros grupos, comunidades e nacoes nao obtem o mesmo resultado em situacoes que, em principio, seriam semelhantes? Ademais, ha que concordar com esse autor a respeito do fato de que, se cada vez mais o conceito de capital social e considerado como um dos mecanismos viabilizadores da superacao do atraso e da pobreza, e preciso aprofundar o debate teorico e empirico em torno do tema.

Concorda-se tambem com Mazzei e Crubellate (2007:1), para quem, a par de qualquer questionamento a respeito de sua forma de gestao, e necessario ressaltar a importancia dos empreendimentos economicos solidarios na busca por alternativas aos problemas do desemprego e da exclusao social. Esses empreendimentos, de que a COOPA-ROCA e um exemplo, tem apresentado grandes avancos no que diz respeito ao alcance de sucesso de projetos, ainda que estes estejam restritos a um plano de desenvolvimento local ou ate microlocal.

Recebido em: 12/8/2009

Aprovado em: 22/7/2010

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(1) Concurso de projetos de arte, mobiliario, decoracao e moda, promovido pela COOPA-ROCA e aberto a estudantes de escolas de moda, arquitetura, artes e design do Rio de Janeiro e Sao Paulo.

Sandra Regina da Rocha-Pinto, Helio Arthur Reis Irigaray e Rafael Caldas Ferreira da Silva

Sandra Regina da Rocha-Pinto

Mestre em Administracao de Empresas pela PUC-Rio. Doutora em Ciencias Humanas--Educacao pela PUC-Rio. Professora Assistente do Departamento de Administracao da Pontificia Universidade Catolica do Rio de Janeiro--Rio de Janeiro--RJ, Brasil E-mail: sanpin@iag.puc-rio.br

Helio Arthur Reis Irigaray

Mestre em Administracao de Empresas pela PUC-Rio. Doutor em Administracao de Empresas pela FGV-EAESP. Lider do tema Diversidade e Trabalho, da area Gestao de Pessoas e Relacoes de Trabalho da ANPAD Professor da FGV-EBAPE--Rio de Janeiro--RJ, Brasil E-mail: helio.irigaray@fgv.br

Rafael Caldas Ferreira da Silva

Bacharel em Administracao pela PUC-Rio--Rio de Janeiro--RJ, Brasil E-mail: faelcaldas@gmail.com

Quadro 1: Definicao das responsabilidades

Cargo / funcao Atividades

Coordenadora Contato com os clientes; busca por recursos;
executiva direcionamento estrategico; estruturacao da
 cooperativa.

Presidente Responsabilidade fiscal; gerente de recursos
 humanos; artesa.

Gerente de producao Alocacao de artesas e materiais; aprovacao de
 prototipos; liberacao da producao; contato
 com clientes.

Gerente de recursos Integracao; conscientizacao do sentido do
humanos cooperativismo; socializacao; recrutamento de
 artesas.

Controle de Controle, embalagem e despacho da producao;
qualidade compra de materiais para producao; contato
 com fornecedores de materiais; supervisao da
 oficina de treinamento.

Assistente Pagamento de obrigacoes fiscais,
administrativo fornecedores, artesas e equipe
 administrativa; despacho de exportacao;
 compra de material de escritorio; contato com
 transportadores; acompanhamento do pagamento
 dos clientes.

Artesa-mestra Desenvolvimento de prototipo; treinamento de
 artesas.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Quadro 2: Relacoes criticas

Tipo Envolvimento funcional Relevancia

Desenvolvimento de Artesa-mestra; Diz respeito a
prototipos x gerente de producao; aprovacao do
estabelecimento de coordenadora prototipo nas
precos executiva; cliente. dimensoes custo,
 material e
 habilidade
 empregada.

Desenvolvimento de Artesa-mestra; Permeia a
prototipos x oficina gerente de producao; transmissao do
de artesanato x artesa. conhecimento tacito
producao sobre o prototipo
 construido; producao
 propriamente dita.

Desenvolvimento de Gerente de producao; Envolve habilidades
prototipos x artesa. diferenciadas assim
recrutamento de como o grau de
artesas x producao ocupacao de cada
 artesa.

Desenvolvimento de Coordenadora Determina a
prototipos x executiva; gerente encomenda de novas
gerenciamento de de producao. pecas.
clientes especiais

Desenvolvimento de Coordenadora Envolve a
parcerias x executiva. sobrevivencia e a
gerenciamento de sustentabilidade da
clientes especiais cooperativa a medio
 e longo prazo.

Contratacao de Assistente Demanda agilidade:
servicos de administrativo; a) por uma questao
transporte--caminhao controle de de seguranca, os
x transporte de qualidade. caminhoes nao podem
artefato para ter tempo de espera;
exportacao b) em funcao das
 ruelas estreitas, as
 pecas volumosas
 necessitam ser
 montadas fora da
 cooperativa.

Fonte: Elaborado pelos autores.