Qualification and innovation: aspects of internal and external development in Brazilian multinationals/ Capacitacao e inovacao: aspectos do desenvolvimento interno e externo nas multinacionais brasileiras/Capacitacioneinnovacion: aspectos del desarrollo interno yexterno en las multinacionales brasilenas.

Rezende da Costa, Priscilla ; Porto, Geciane Silveira

1. INTRODUCAO

Ao longo das ultimas duas decadas, o conceito de inovacao migrou do significado mais estreito de inovacao de produtos e processos para um significado mais amplo de inovacao organizacional e de mercado. A analise do processo inovador, antes direcionada somente a geracao linear de novos saberes, tambem sofreu inumeras mudancas, e hoje aborda o desenvolvimento de novas formas de produzir, aplicar e distribuir o conhecimento, como, por exemplo, as parcerias tecnologicas firmadas entre empresas e universidades. Incorporar essas novas proposicoes do processo inovador e, paralelamente, enfrentar a concorrencia internacional e promover inovacoes tecnologicas continuamente tornam-se, portanto, tarefas complexas para as firmas localizadas nos paises que buscam o desenvolvimento, como o Brasil.

Dessa forma, todos os esforcos gerenciais e estruturais para superar esses desafios tecnologicos sao positivos, a exemplo da cooperacao dos setores produtivos com a academia, o desenvolvimento continuo de capacidades tecnologicas e a atuacao global das multinacionais enquanto instituicoes geradoras e difusoras de conhecimento. A busca pela aprendizagem tecnologica, o crescimento de acordos cooperativos entre empresas e universidades e a excelencia interna e externa da P&D representam, portanto, uma nova tendencia do mundo empresarial. O estudo dessas tendencias, notadamente seu desenvolvimento, sua gestao e sua estrutura, podera contribuir para a elaboracao de modelos gerenciais inovadores, que poderao dar suporte as empresas dos paises que buscam o crescimento economico e tecnologico, como o Brasil.

Considerando esse cenario estimulante, este estudo tem como objetivo analisar o processo de capacitacao para a inovacao nas multinacionais brasileiras. Especificamente, procurar-se-a (1) mapear as etapas do processo de capacitacao das multinacionais brasileiras; (2) verificar como ocorre o processo de inovacao nessas empresas; e (3) analisar suas atividades internas e externas de P&D.

Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa qualitativa, de natureza descritiva, e utilizou-se o metodo de estudo de caso. A escolha das companhias estudadas foi definida de acordo com quatro criterios: 1) realizar atividades industriais de extracao ou de transformacao; 2) ser brasileira ou possuir um historico brasileiro expressivo; 3) ter unidades produtivas no exterior; e 4) possuir parcerias tecnologicas com fontes externas de tecnologia, tais como universidades e institutos de pesquisa nacionais e/ou internacionais.

A partir desses criterios identificaram-se, por conveniencia, tres casos atrativos, Embraco, Tigre e WEG, que foram alvo de entrevistas em profundidade, presenciais e por skype. A seguir, sao apresentados os preceitos teoricos que suportaram a pesquisa, a metodologia de pesquisa adotada, os resultados obtidos e, por fim, as consideracoes finais do trabalho.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Inovacao: conceito e gestao

Para entender a evolucao historica do tema "inovacao" e conveniente resgatar a essencia das teorias neoclassica e evolucionista. A escola neoclassica tem alinhamento com a perspectiva de racionalidade ilimitada para o comportamento humano e a expectativa de equilibrio das relacoes economicas. A inovacao seria uma consequencia natural de um processo mecanico, homogeneo, linear e natural no exercicio da atividade produtiva, ou seja, intrinseco ao sistema produtivo da firma, cuja resultante e a depreciacao do custo medio de producao. Em contrapartida, a escola evolucionista e marcada pela flexibilizacao da expectativa de racionalidade e pela desconsideracao da objetividade maximizadora de resultados. Volta-se para o carater dinamico, cumulativo e nao linear do processo de mudanca, e caracteriza-se pelo reconhecimento de uma competicao dinamica entre agentes produtivos. Assim, se o pensamento classico esta interessado na inovacao da firma, a teoria evolucionista preocupa-se em investigar as realidades das empresas e entender suas capacidades de aprendizado e inovacao, suas estrategias e atividades de adaptacao, integracao e reconfiguracao de habilidades e recursos (NELSON; WINTER, 1977; DOSI, 1988; KLINE; ROSENBERG, 1986; WINTER, 1987; LUNDVALL, 1992; BELL; PAVITT, 1993; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; FREEMAN, 1994, 1995; GAVA, 2007).

Neste esforco de apresentar um panorama historico do tema inovacao e relevante citar a contribuicao do economista Joseph Schumpeter, que, pela primeira vez, colocou a inovacao como principal fonte de dinamismo do sistema capitalista. Schumpeter (1988) mostrou a relacao entre inovacao tecnologica e ciclos longos de crescimento economico, advindos do aumento de investimentos que se segue a introducao das inovacoes mais significativas. Para esse autor, o capitalismo desenvolvia-se em razao de estimular o surgimento de empreendedores, isto e, de capitalistas ou inventores criativos, que eram responsaveis pelas ondas de prosperidade do sistema. Ainda segundo Schumpeter, toda inovacao implica uma "destruicao criadora". O novo nao nasce do velho, mas sim ao seu lado, superando-o. Dessa forma, as inovacoes caracterizam-se pela introducao de novas e mais eficientes combinacoes produtivas ou mudancas nas funcoes de producao, que constituem o impulso fundamental que aciona e mantem em movimento a maquina capitalista.

Alem do panorama historico da tematica inovacao, e necessario discutir a gestao do processo de inovacao, e, para tal, tres fases basicas sao exploradas: (a) fase de conceito, na qual ideias novas sao encontradas; (b) fase de desenvolvimento, na qual ideias sao transformadas em projetos; e (c) fase de negocios/comercializacao, na qual projetos sao transformados em novos negocios. Cada fase do processo de inovacao exige tarefas distintas de gerenciamento e administracao. Na fase do conceito, a principal tarefa dos gerentes e a criacao de um clima favoravel a inovacao, pelo uso da abordagem cultural. Na fase do desenvolvimento, a tarefa principal e a criacao e definicao de mecanismos corretos para habilitar a criacao e o desenvolvimento de projetos. Na fase de negocio/comercializacao, sugere-se seguir a abordagem classica: planejar, agir e controlar. Por meio dessa divisao, fica claro que gerenciar o processo de inovacao e realmente administrar paradoxos. O processo completo da inovacao exige o bom gerenciamento de todas as etapas, que muitas vezes entram em conflito. O modo como as empresas gerenciam o processo de inovacao e seus paradoxos leva a duas abordagens do processo de inovacao: a abordagem fechada de inovacao e a abordagem aberta de inovacao (CHESBROUGH, 2003; DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008).

Na abordagem fechada de inovacao, o controle sobre o processo de inovacao e essencial. Essa formalizacao muitas vezes faz uso do Funil da Inovacao e do modelo de stage-gate (COOPER, 1992; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2003). Esse sistema pode ser exemplificado por um funil de fases dentro do processo de inovacao, entre as quais ha portoes que tentam filtrar potenciais projetos "perdedores". Segundo Cooper (1992) e Besemer (2000), os principais criterios para a inovacao prospera utilizados nos stage-gates sao: novidade, viabilidade e efetividade. O funil tem como entrada as ideias; estas se transformam em projetos, e alguns desses projetos transformam-se em negocios. O sucesso esta estreitamente definido como um novo produto, tecnologia ou mercado para a empresa. Essa abordagem fechada de inovacao esta essencialmente centrada nas capacidades internas da organizacao, e somente o P&D interno pode mobilizar as etapas do funil de inovacao (VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008).

Ja a abordagem aberta de inovacao se baseia na utilizacao de caminhos internos ou externos para avancar no desenvolvimento de novas tecnologias a partir de iniciativas colaborativas ou de simples troca, tais como relacionamentos com empresas, universidades, institutos de pesquisa, clientes e fornecedores. As principais conviccoes da inovacao aberta sao: e necessario trabalhar com pessoas inteligentes dentro e fora da empresa; P&D externo pode criar significativo valor e P&D interno e necessario para captar e efetivamente incorporar a empresa esse valor; nao e obrigatoriamente necessario desenvolver internamente pesquisa para lucrar com ela; construir um bom modelo de negocio pode ser melhor do que ser a primeira empresa a colocar uma inovacao no mercado; o ganho advem do uso dos projetos de inovacao e e recomendavel compartilhar e comprar ideias para alavancar o modelo empresarial (CHESBROUGH, 2003; VAN DER MEER, 2007; ENGEROFF; BALESTRIN, 2008).

Sob os enfoques da escola evolucionista e da inovacao aberta, ou seja, considerando a necessidade de entender a realidade das empresas e os desafios e oportunidades da inovacao aberta, sao apresentados a seguir dois modelos de inovacao. O primeiro deles e o de Berkhout et al. (2006), cuja contribuicao principal foi o desenvolvimento do Modelo Ciclico da Inovacao (MCI). Neste modelo, a ciencia nao esta no comeco de uma corrente, cuja extremidade oposta e o mercado. Ambos, ciencia e mercado, sao partes de um processo criativo ao longo de um trajeto dinamico que nao tem nenhum ponto fixo de inicio ou termino: as inovacoes constroem-se de forma inovadora. O resultado e um acumulo de valor economico e social, criado ao longo de um circulo complexo. No MCI, as descobertas cientificas e as mudancas do mercado se autoinfluenciam continuamente. O processo inovador requer a interacao entre as descobertas cientificas e os novos negocios empresariais, bem como o intercambio entre as novas oportunidades de mercado e as invencoes tecnologicas. O conhecimento cientifico e convertido em um novo produto ou processo, cujo valor nao e apenas mercadologico, mas tambem socioeconomico (BERKHOUT et al., 2006).

Etzkowitz e Leydesdorff (2000) tambem sugerem um modelo no qual a inovacao e construida a partir de uma espiral interativa de ligacoes que facilita a compreensao das relacoes que se estabelecem entre tres esferas institucionais--universidade, empresa e governo. Este modelo, denominado Triple Helix (Triplice Helice), e apresentado como uma proposta intermediaria entre o livre mercado e o planejamento centralizado. Pressupoe-se que o crescimento economico e dependente nao apenas de um novo ciclo de inovacoes, mas tambem de uma nova estrutura para a inovacao que conecte, de forma cada vez mais intensa, as pesquisas basica e aplicada (ETZKOWITZ, 2004; LEYDESDORFF; MEYER, 2006; LEYDESDORFF; DOLFSMA; PANNE, 2006).

Para finalizar as discussoes sobre o conceito e a gestao da inovacao, e relevante assinalar que as empresas brasileiras, sejam elas de pequeno, medio ou grande porte, terao, cada vez mais, que buscar nao so produtos e processos inovadores, mas tambem a criacao e renovacao dinamica de solucoes inovadoras, mediante o uso e o compartilhamento de ideias internas e externas a empresa que estao dispersas mundialmente. O desafio concentra-se, portanto, em avaliar como gerenciar a inovacao aberta e a inovacao fechada dinamicamente.

2.2. Capacitacao para a inovacao

Segundo Figueiredo (2001), quando o modelo ciclico da inovacao e concebido de forma dinamica tem-se a "capacitacao tecnologica", cuja definicao esta associada a incorporacao dos recursos necessarios para gerar e gerir mudancas tecnologicas. Tais recursos se acumulam e se incorporam aos individuos (aptidoes, conhecimentos e experiencia) e aos sistemas organizacionais. Assim, a capacidade tecnologica pode ser avaliada a partir de tres elementos (Tabela 1): a aptidao produtiva, a aptidao de investir e a aptidao de inovar. A analise conjunta dessas aptidoes indica o nivel de capacidade tecnologica de uma empresa em um determinado momento (KIM, 2005).

A identificacao e medicao da capacidade tecnologica em empresas ou setores industriais e algo muito relevante, mas, alem de identificar se esta existe ou nao, deve-se tambem avaliar sua natureza e o seu nivel e grau. Assim, apresenta-se a seguir (Tabela 2) um modelo descritivo que permite identificar e medir as capacidades tecnologicas em empresas de economias emergentes. Com base nesse modelo, e possivel distinguir entre: capacidades rotineiras, isto e, capacidades para usar ou operar certa tecnologia, e capacitacoes inovadoras, isto e, capacidades para adaptar e/ou desenvolver novos processos de producao, sistemas organizacionais, produtos, equipamentos e projetos de engenharia, isto e, capacidades para gerar e gerir a inovacao.

Considerando a aquisicao dinamica das capacidades tecnologicas, obtem-se a aprendizagem tecnologica e o desenvolvimento das aptidoes produtivas, de investimento e de inovacao. Esse processo de aprendizagem nao pode ser explicado apenas por um ou dois fatores; embora ele ocorra primariamente dentro de empresas, a infraestrutura tecnologica e de inovacao (universidades e seus diversos departamentos, institutos publicos e privados de pesquisa, centros de formacao e treinamento, consultorias, banco de dados) pode contribuir para o processo inovador em nivel de empresas. Ele exige um efetivo sistema nacional de inovacoes, um complexo de instituicoes formais e informais nos contextos circunstanciais e culturais de um Estado-Nacao. Exige tambem programas publicos equilibrados, capazes de criar um ambiente economico propicio a entrada de tecnologias estrangeiras suficientemente competitivas para forcar as empresas a acelerarem a aprendizagem tecnologica. Esse sistema tambem devera dar origem a uma interacao produtiva entre fornecedores e compradores. As interacoes que emergem dessas consideracoes podem ser agrupadas em tres diferentes conjuntos: ligacoes informais, ligacoes vinculadas a formacao e aperfeicoamento de recursos humanos e ligacoes formais (Tabela 3) (BELL; PAVITT, 1995; FIGUEIREDO, 2004; KIM, 2005). Sendo assim, e importante fortalecer os vinculos entre empresas e a infraestrutura de tecnologia e inovacao, ou seja, deve-se garantir um maior ajuste entre os varios atores que compoem o sistema local e/ou nacional de inovacao.

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa foi qualitativa e assumiu natureza descritiva. Segundo Richardson (1999), a pesquisa qualitativa caracteriza-se por uma tentativa de compreensao detalhada dos significados e das caracteristicas situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar de producao de medidas quantitativas de caracteristicas ou comportamentos.

O metodo utilizado na pesquisa foi o estudo de multiplos casos. Para Martins (2006), o metodo estudo de caso e uma investigacao empirica que pesquisa fenomenos dentro de seu contexto real (pesquisa naturalistica); o pesquisador, que nao tem controle sobre eventos e variaveis, busca apreender a totalidade de uma situacao e, criativamente, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um objeto delimitado. Assim, o estudo de caso contribui, de forma satisfatoria, na conducao dos estudos investigativos.

A escolha das companhias estudadas foi definida de acordo com quatro criterios: 1) as companhias deveriam realizar atividades industriais de extracao ou de transformacao; 2) ser brasileiras ou possuir um historico brasileiro expressivo; 3) ter unidades produtivas no exterior; 4) e possuir parcerias tecnologicas com fontes externas de tecnologia, tais como universidades e institutos de pesquisa nacionais e/ou internacionais.

A partir desses criterios identificaram-se, por conveniencia, tres casos atrativos--Embraco, Tigre e WEG -, que foram alvo de entrevistas em profundidade, presenciais e por skype. Cabe ressaltar que, das tres empresas selecionadas, apenas a Embraco nao e efetivamente brasileira, pois em 1997 a americana Whirpool assumiu seu controle acionario. No entanto, a referida empresa foi mantida no estudo em razao de seu expressivo historico brasileiro, uma vez que o inicio e o desenvolvimento de suas parcerias tecnologicas com universidades e institutos de pesquisa (iniciadas na decada de 80) e seu processo de internacionalizacao (iniciado em 1990) ocorreram antes de sua aquisicao. Foram utilizados nesta pesquisa dados primarios e secundarios; para interpreta-los, utilizou-se analise documental e de conteudo. Os primarios foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e questionarios; os secundarios foram obtidos em relatorios e documentos organizacionais e tambem em fontes secundarias de evidencia, como jornais, periodicos, anais de congresso e sites das organizacoes estudadas.

4. RESULTADOS OBTIDOS

4.1. Caracterizacao das Multinacionais Estudadas

Fundada em 1971, na cidade de Joinville, a Embraco comecou a produzir em 1975 com o objetivo inicial de suprir as necessidades da industria brasileira de compressores. Nesse periodo, sua capacidade de producao era de 1 milhao de unidades/ano, e ja em 1977 foram iniciadas atividades de exportacao para a America Latina. Em 1981, a empresa iniciou o desenvolvimento de tecnologia propria, em parceria com universidades e centros de pesquisa. Em 2000, alcancou a producao de 200 milhoes de unidades; no ano seguinte, ganhou o Premio Nacional de Inovacao Tecnologica da FINEP--Categoria Media e Grande Empresa. Em 2006, a empresa foi adquirida por um grupo empresarial estrangeiro; entretanto, continuou a operar de forma estruturalmente independente, em razao da peculiaridade de seus negocios. Atualmente, a empresa possui unidades produtivas no Brasil, na Italia, na Eslovaquia e na China. A empresa emprega atualmente 10.416 colaboradores, 6.147 no Brasil, 54 nos EUA, 908 na Italia, 2.100 na Eslovaquia e 1.207 na China. Estima-se que o seu market share mundial seja de 20%, cuja distribuicao assume a seguinte ordenacao: 47% da America do Sul, 45% da America do Norte, 15% da Europa e 6% da Asia.

A Tigre iniciou suas operacoes, na cidade de Joinville, em 1941, com uma fabrica de pentes e cachimbos. Alguns anos depois, com a disseminacao do plastico, a empresa comecou a utilizar essa nova materia-prima na fabricacao de pentes, piteiras, copos, pratos, brinquedos e leques. No fim dos anos 1950, resolveu investir em um novo projeto: usar o PVC para fabricar tubos e conexoes utilizaveis em instalacoes hidraulicas. No final da decada de 70, a empresa iniciou seu processo de internacionalizacao, adquirindo fabricas no exterior e solidificando suas bases de exportacao. Atualmente detem 60% do mercado nacional de tubos e conexoes de PVC; sua matriz esta localizada em Joinville (Santa Catarina/BR); possui cinco unidades produtivas no Brasil, duas na Bolivia, uma no Paraguai, uma na Argentina, uma no Chile e uma nos EUA, e conta com aproximadamente 4.000 funcionarios, sendo 3.500 no Brasil e 500 nas unidades do exterior.

Com um capital inicial equivalente a tres fuscas, a WEG foi fundada em 1961 em Jaragua do Sul e iniciou suas atividades contando com apenas nove funcionarios e tres socios, um eletricista, um administrador e um mecanico. Depois de 46 anos de existencia e um longo aprendizado tecnologico, a empresa, com capital totalmente nacional, e uma das cinco maiores fabricantes de motores eletricos do mundo e uma das lideres em tecnologia em seu setor. Hoje a empresa realiza exportacoes para mais de 100 paises; sua matriz esta localizada em Jaragua do Sul (Santa Catarina/BR); possui onze parques fabris no Brasil, tres unidades produtivas na Argentina, uma no Mexico, uma em Portugal e uma na China, e conta com 18 mil colaboradores, 2 mil no exterior e 16 mil no Brasil.

Com relacao a estrutura de P&D das multinacionais estudadas, constatou-se que, na Embraco, 426 colaboradores trabalham em atividades de P&D (243 no Brasil, 2 nos EUA, 39 na Italia, 73 na Eslovaquia e 69 na China). A estrutura fisica da area de P&D e constituida por 37 laboratorios, 13 dos quais se encontram no Brasil, 1 nos EUA, 8 na Italia, 9 na Eslovaquia e 6 na China. Ha duas decadas a empresa investe de 2% a 3% de sua receita liquida anual em P&D, o mesmo percentual registrado pelos maiores nomes do setor de maquinas e equipamentos eletricos dos Estados Unidos. Na WEG, 1.739 colaboradores atuam em P&D; a empresa possui um centro tecnologico na matriz, um centro de desenvolvimento na unidade de Portugal, alem dos departamentos de engenharia de suas subsidiarias; seus investimentos em P&D equivalem a 3,5% do faturamento bruto anual. Na Tigre, 83 colaboradores atuam em P&D; a empresa possui um departamento de P&D na matriz e seus investimentos em P&D equivalem a 0,9% do faturamento bruto anual.

4.2. Etapas do processo de capacitacao

A capacitacao para a inovacao na Embraco seguiu um processo evolutivo, que ao longo dos anos foi sendo lapidado pelo acumulo de conhecimentos e pelo esforco e dedicacao da equipe de trabalho. Esse processo evolutivo pode ser estruturado em seis fases interdependentes, cujas especificidades sao apresentadas a seguir (Figura 1). a) Fase 1 (inicio da decada de 70). Nesta fase foram adquiridas tecnologias estrangeiras ja maduras e contrataram-se algumas consultorias tecnologicas. Essas estrategias promoveram a imitacao duplicada de produtos concorrentes (Figura 1).

b) Fase 2 (fim da decada de 70). Diante da saturacao do mercado nacional, foi iniciado o processo de internacionalizacao da empresa por meio de exportacoes; com a atuacao internacional da empresa, a concorrencia foi intensificada e um padrao tecnologico robusto comecou a ser requerido pelo mercado (Figura 1).

c) Fase 3 (decada de 80). Com as novas exigencias tecnologicas, estruturou-se a area de pesquisa e desenvolvimento, que futuramente possibilitou a imitacao criativa de produtos concorrentes (Figura 1).

d) Fase 4 (decada de 80). Para fortalecer as atividades internas de P&D, foram entao estabelecidas parcerias com universidades e institutos de pesquisa. Essas parcerias, somadas aos esforcos internos de P&D, geraram, tempos depois, o primeiro produto com tecnologia nacional (Figura 1).

e) Fase 5 (decada de 90). Com o intuito de acessar diretamente o mercado internacional, foram instaladas plantas produtivas no exterior, o que facilitou o contato com conhecimentos e tecnologias internacionais (Figura 1).

f) Fase 6 (decada atual). O fortalecimento das parcerias, o aperfeicoamento das atividades internas de P&D, o acumulo de conhecimento e a experiencia adquirida ao longo dos anos em pesquisa e desenvolvimento garantem hoje a empresa uma capacitacao robusta para a inovacao e promovem a criacao constante de produtos inovadores (Figura1).

Quanto a capacitacao para a inovacao na Tigre, verifica-se que a empresa ainda passa por um intenso processo de aprendizagem, que foi iniciado ha 7 anos. Durante esse periodo, uma forte reestruturacao tecnica e gerencial foi efetuada na area de P&D; atualmente, a empresa realiza internamente atividades de desenvolvimento, customizacao, engenharia e ferramentaria, e externamente estabelece algumas parcerias com universidades e institutos de pesquisa para recorrer a servicos tecnicos especificos e desenvolver algumas atividades de pesquisa. O processo evolutivo da capacitacao da empresa pode ser estruturado em 4 fases interdependentes (Figura 2):

a) Fase 1 (decada de 70). Diante da saturacao do mercado nacional, foi iniciado o processo de internacionalizacao da empresa por meio de exportacoes e da instalacao de plantas produtivas no exterior (1977); com a atuacao internacional, a concorrencia intensificou-se, o que exigiu da empresa uma postura mais agressiva para a diferenciacao de seus produtos (Figura 2).

b) Fase 2 (decada de 90). A estrutura de P&D da empresa era rudimentar, suas atividades pouco contribuiam para a competitividade da empresa, pois estavam atreladas aos modismos tecnologicos da epoca. Ate esse periodo, a empresa recorria constantemente a consultorias tecnologicas para solucionar os problemas internos de P&D, estrategia que muitas vezes resultava em projetos inadequados a realidade da empresa (Figura 2). c) Fase 3 (inicio do ano 2000). A area de P&D foi reestruturada; recursos fisicos, tecnologicos e humanos foram direcionados a P&D; novas praticas gerenciais foram adotadas, e a P&D se integrou a outros departamentos da empresa para gerenciar melhor os projetos. Surgiu entao uma nova filosofia de P&D, pautada pelo sigilo, pela eficiencia e pela eficacia (Figura 2).

d) Fase 4 (2007). Atualmente, a empresa oferta no mercado produtos diferenciados; no entanto, ainda vivencia um forte aprendizado tecnologico. A intensificacao das parcerias, o fortalecimento das atividades internas de P&D e a troca de conhecimentos entre as unidades produtivas sao acoes que precisam ser analisadas pela empresa, para que no futuro as atividades internas e externas de P&D de fato possam atingir a excelencia (Figura 2).

No caso da WEG, verifica-se que a capacitacao para a inovacao adquirida ao longo dos anos garante a empresa hoje um desempenho inovador relevante diante dos concorrentes. Segundo um executivo da empresa, "as inumeras parcerias tecnologicas firmadas com universidades, o perfil arrojado e empreendedor dos fundadores da empresa e dos atuais diretores e gerentes e o treinamento continuo de seu corpo tecnico e administrativo solidificaram o aprendizado tecnologico e cientifico da empresa, e sua atual competitividade deve-se em grande parte a tais fatores". O processo evolutivo da capacitacao da empresa pode ser estruturado em cinco fases interdependentes (Figura 3):

a) Fase 1--decada de 60. Para iniciar sua capacitacao, a empresa adquiriu tecnologia alema e recorreu a consultorias de professores e pesquisadores. Em um segundo momento, investimentos foram destinados a ampliacao e modernizacao da linha de producao; em 1968, o primeiro engenheiro foi admitido. Foram montados neste mesmo periodo varios laboratorios, que mais tarde dariam origem ao Centro Tecnologico (Figura 3).

b) Fase 2--decada de 70. Em 1970 foram efetivadas as primeiras exportacoes; dois anos depois, entrou em execucao um projeto de expansao e novas unidades de negocio foram criadas. Em 1977 foi assinado um contrato para a exportacao de tecnologia para uma empresa colombiana. Em 1979 ocorreu a juncao de laboratorios, dando origem ao Centro Tecnologico, que reune tambem as areas de projetos e normalizacao (Figura 3).

c) Fase 3--decada de 80. A empresa iniciou a decada de 80 com equipes proprias de pesquisadores e inumeros laboratorios, onde realizava ensaios e fabricava prototipos. Paralelamente, incrementava as relacoes de intercambio tecnologico com centros de pesquisa de universidades nacionais e internacionais. No ano de 1983 a WEG vendeu tecnologia propria a associada Eletromotores Yaracuy, da Venezuela (Figura 3).

d) Fase 4--decada de 90 e inicio do seculo 21. Na decada de 90, a WEG experimentou um crescimento expressivo nas vendas, consolidando-se no mercado brasileiro e ampliando as exportacoes. Lancou produtos inovadores, com tecnologia atualizada, e conquistou a certificacao ISO 9001 e o TQC (Total Quality Control). No ano de 1991 a empresa iniciou o processo de internacionalizacao da producao (Figura 3).

e) Fase 5--decada atual. Atualmente, a WEG garante uma evolucao tecnologica para seus clientes, liderando as inovacoes eletroeletronicas industriais, em parceria com centros de pesquisa e universidades no Brasil e no exterior. Sao continuos os investimentos em pesquisa e o desenvolvimento tecnologico. Alem de equipes de pesquisadores, mantem laboratorios de ensaio, prototipos, sistemas e documentacao, que convergem para o Centro Tecnologico (Figura 3).

4.3. O processo de inovacao das multinacionais estudadas

Na Embraco, a estrategia de inovacao predominante refere-se a busca da lideranca tecnologica e ao desenvolvimento sistematico de solucoes inovadoras, como produtos e processos novos ou adaptados, novas praticas organizacionais e novos negocios. O processo de inovacao da empresa e dinamicamente influenciado pelas metas do planejamento tecnologico e pelo estado corrente das necessidades da sociedade, das aspiracoes dos clientes e dos conhecimentos cientificos e tecnologicos. Esse processo de inovacao e iniciado pela definicao das tendencias cientificas e tecnologicas; para tal, utilizam-se inumeras fontes de informacao, tais como universidades, institutos de pesquisa, publicacoes cientificas, banco de patentes, congressos e feiras, concorrentes e fornecedores. Posteriormente, essas tendencias sao formalizadas em projetos, classificados em projetos pequenos, medios, grandes ou de desenvolvimento tecnologico. Os projetos grandes e de desenvolvimento tecnologico sao de longo prazo e englobam as fases de pesquisa, desenvolvimento, engenharia, customizacao, producao e comercializacao. Os projetos pequenos sao iniciados na fase de customizacao, os medios na fase de desenvolvimento (Figura 4).

[FIGURE 4 OMITTED]

Na Tigre, a estrategia de inovacao fundamental e a realizacao de benchmarking tecnologico e o monitoramento das tendencias do mercado. Com relacao ao processo de inovacao da empresa, observa-se a existencia de uma especie de stagegate proprio, com 5 fases e 4 portoes, constituido por estagios que envolvem sequencialmente pesquisa, desenvolvimento e customizacao, que resultam em produtos e processos comercializaveis. Cabe frisar que esses portoes funcionam como filtros que, ao longo das fases do processo de inovacao, exigem informacoes cada vez mais complexas e detalhadas: no inicio do processo, o primeiro portao precisa filtrar uma grande quantidade de informacoes ainda superficiais; com o decorrer do processo, a quantidade de informacoes diminui, mas, em contrapartida, estas se tornam mais complexas e precisam ser detalhadas (Figura 5):

1. Fase 1--Criacao de novos conceitos de produtos. No inicio do processo de inovacao, a empresa recorre a inumeras fontes de informacao para identificar as tendencias e as necessidades latentes do mercado. As fontes sao as seguintes: os proprios departamentos da empresa; obras em andamento; banco de patentes; concorrentes; clientes; foruns de discussao com instaladores, arquitetos, engenheiros; servico de atendimento (a empresa recebe 50 ligacoes por mes com sugestoes de novos produtos/melhorias); universidades e centros de excelencia em mecanica, materiais e hidraulica; feiras nacionais e internacionais. A coleta dessas informacoes e de responsabilidade dos colaboradores da P&D e do Marketing, que, apos a etapa de coleta, convertem as informacoes em novos conceitos de produtos. Para a apresentacao desses novos conceitos a gerencia de P&D e a presidencia da empresa, sao levantados os aspectos qualitativos (publico-alvo, natureza e utilidade do produto) e quantitativos (previsao de demanda, custo e preco do produto, tempo de retorno do capital investido) dos referidos conceitos de produtos (Figura 5).

[FIGURE 5 OMITTED]

1.1 Portao 1. A gerencia de P&D e a presidencia da empresa avaliam os aspectos qualitativos e quantitativos dos novos conceitos de produtos. Se esses novos conceitos forem aprovados, inicia-se entao a segunda fase do processo de inovacao (Figura 5).

2. Fase 2--Gestao de portfolio de projetos. Os lideres dos projetos definem de forma detalhada os prazos e as prioridades de cada projeto, os recursos necessarios, o escopo do projeto e a equipe de trabalho. Nesta fase os indicadores economicos e financeiros sao estimados de forma mais acurada. Apos o levantamento de todos esses dados, a gerencia de P&D, juntamente com a presidencia da empresa, avalia novamente os projetos, para posteriormente classifica-los em: projetos de elevada maturidade, projetos de maturidade mediana e projetos de baixa maturidade (Figura 5). 2.1 Portao 2. A gerencia de P&D e a presidencia da empresa avaliam o portfolio de projetos e os dados economicos e financeiros de cada projeto. Se os projetos forem avaliados de forma positiva, inicia-se entao a terceira fase do processo de inovacao (Figura 5).

3. Fase 3--Gestao de projetos. Nesta fase chegase a execucao do projeto, ou seja, um novo produto e criado; para tal, sao efetivadas atividades internas de desenvolvimento, engenharia, customizacao, prototipacao e ferramentaria; sao tambem realizadas algumas atividades externas com universidades e institutos de pesquisa, tais como servicos tecnicos, testes, ensaios, desenvolvimento de prototipos e projetos pontuais de pesquisa. A evolucao de cada projeto e monitorada pelos lideres mediante o apoio de um sistema operacional que, alem de avaliar se as metas estao sendo atingidas, tambem armazena em um banco de dados as informacoes especificas de cada projeto, de forma que tais informacoes possam no futuro ser acessadas com seguranca e agilidade. E importante ressaltar que as inovacoes incrementais e as adaptacoes tecnologicas sao os principais resultados da P&D da empresa. Dois fatos podem explicar esses resultados: o primeiro deles diz respeito a capacidade de inovacao ainda precoce, dado que as atividades de P&D foram estruturadas ha apenas 7 anos; o segundo refere-se a natureza pouco inovadora de seu setor de atuacao (Figura 5).

3.1 Portao 3. Se a execucao do projeto e avaliada de forma positiva pela gerencia de P&D e pela presidencia da empresa, inicia-se entao a quarta fase do processo de inovacao (Figura 5).

4. Fase 4--Gestao de produtos / etapa 1. Nesta etapa, sao levados a efeito o levantamento dos custos de producao, a validacao do produto, a aquisicao de meios de producao, a definicao do estoque de lancamento e as estrategias mercadologicas para lancar o produto no mercado (Figura 5).

4.1 Portao 4. Se a producao em massa do produto e suas estrategias mercadologicas forem avaliadas de forma positiva pela presidencia da empresa, inicia-se entao a quinta fase do processo de inovacao (Figura 5).

5. Fase 5--Gestao de produtos / etapa 2. Nesta fase iniciam-se os procedimentos de monitoracao mensal do produto, no que diz respeito a sua producao, aos seus niveis de custo e retorno, os seus padroes de qualidade e ao acompanhamento dos produtos concorrentes e similares (Figura 5).

No caso da WEG, a estrategia de inovacao imperativa e a busca de lideranca tecnologica e o desenvolvimento sistematico de solucoes inovadoras, como produtos e processos novos ou adaptados, novas praticas organizacionais e novos negocios. Seu processo de inovacao pode ser fragmentado em tres etapas interdependentes. A primeira refere-se a definicao das metas tecnologicas, para a qual sao utilizadas inumeras fontes de informacao, tais como a propria empresa (producao, departamentos de marketing, vendas, engenharia e P&D), congressos, seminarios, concorrentes, clientes, fornecedores, internet e instituicoes cientificas. Na segunda etapa, um comite tecnico-cientifico, constituido por gerentes e diretores da empresa e por pesquisadores e professores das instituicoes parceiras, e formado para avaliar as informacoes coletadas e posteriormente definir o portfolio de projetos de P&D. Alguns fatores influenciam a decisao do referido comite sobre a definicao do portfolio de projetos: o plano estrategico, o padrao de qualidade dos produtos, as tendencias tecnologicas, os custos dos produtos, os recursos tecnologicos e as tendencias de mercado (Figura 6).

Na ultima etapa, as atividades de P&D sao classificadas em: adaptacao tecnologica, desenvolvimento interno e contratacao externa. As atividades de adaptacao tecnologica abrangem os procedimentos de benchmarking e o acompanhamento das tendencias cientificas e tecnologicas; ja as atividades de contratacao externa envolvem a aquisicao de pacotes tecnologicos abertos, a compra de tecnologias de produtos e processos e a realizacao de treinamentos na fonte (Figura 6).

No campo das atividades de desenvolvimento interno inclui-se a pesquisa basica, realizada em parceria com universidades, cujos resultados estao atrelados a geracao de novos conhecimentos. Posteriormente, e realizada na empresa a pesquisa aplicada, e novos conceitos de produtos, processo e componentes sao criados; em seguida, efetivam-se as fases de desenvolvimento, engenharia, customizacao, producao e, finalmente, a comercializacao de novos produtos (Figura 6).

[FIGURE 6 OMITTED]

4.4. As atividades internas e externas de P&D

Sobre as particularidades das atividades internas e externas de P&D, nota-se que a Embraco e a WEG realizam internamente atividades de P&D robustas, como pesquisa, desenvolvimento, engenharia e customizacoes, que resultam em inovacoes radicais e incrementais tanto de produtos quanto de processo. Ja a Tigre realiza internamente atividades de desenvolvimento, engenharia, customizacao, prototipacao e ferramentaria, que resultam em adaptacoes tecnologicas e inovacoes incrementais de produtos e processos. E importante destacar alguns resultados obtidos pela area de P&D das empresas estudadas.

* Embraco: 375 patentes concedidas e outras 140 em processo de concessao; os produtos lancados ha menos de quatro anos respondem por 68,7% das vendas; investimento de 2% a 3% da receita liquida anual em P&D, mesmo percentual registrado pelos maiores nomes do setor de maquinas e equipamentos eletricos dos Estados Unidos.

* Tigre: 183 patentes no INPI; cerca de 15% do faturamento provem de novos produtos lancados nos ultimos cinco anos; investimento de 0,9% do faturamento em P&D.

* WEG: investimento de 3,5% do faturamento global em P&D; lideranca nas inovacoes eletroeletronicas industriais, em parceria com centros de pesquisa e universidades do Brasil e do exterior; obtencao de certificacoes internacionais, como a BVQI (Bureau Veritas Quality International, Inglaterra), UL (Underwriters Laboratories, Estados Unidos), CSA (Canadian Standard Association, Canada), Cesi (Centro Elettrotecnico Sperimentale Italiano), Germanischer Loyd (Alemanha), South Africa Bureau of Standards (Africa do Sul), Standard Association of Australia, Inmetro. Ao longo de suas trajetorias empresariais, a

Embraco e a WEG licenciaram tecnologias para empresas internacionais e tambem adquiriram tecnologias, fatos que ocorreram em menor escala na Tigre. As inovacoes sao atualmente geradas na Embraco e na WEG pelo P&D interno, pelos parceiros tecnologicos nacionais e internacionais e por ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das inovacoes ocorre essencialmente nos laboratorios internos de P&D da matriz. De forma mais especifica, os projetos de P&D considerados estrategicos pela Embraco e pela WEG, que exigem conhecimentos e competencias nao disponiveis internamente, sao desenvolvidos com fontes externas de tecnologia, tais como universidades e institutos de pesquisa. Portanto, os projetos cooperativos estao vinculados as competencias tecnologicas centrais dessas empresas. No caso da Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que exigem conhecimentos e competencias nao disponiveis internamente, sao realizados com universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma, os projetos cooperativos da Tigre somente incrementam as atividades internas de P&D, nao exercendo influencia direta sobre suas competencias tecnologicas centrais.

A Embraco possui 25 anos de historia de cooperacao tecnologica com instituicoes nacionais e internacionais. Atualmente, as parcerias tecnologicas sao frequentes e ocorrem com parceiros tecnologicos localizados na Alemanha, Estados Unidos, Franca, Italia, Inglaterra, Holanda, Finlandia, Noruega, Russia, Romenia e BieloRussia; os parceiros mais expressivos, no entanto, estao localizados no Brasil. Ja na Tigre as parcerias tecnologicas sao recentes e os parceiros mais expressivos sao a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). A empresa ja estabeleceu tambem alguns acordos pontuais com instituicoes internacionais, mas atualmente nao ha parceria internacional expressiva. A WEG possui 39 anos de historia de cooperacao tecnologica com instituicoes cientificas e tecnologicas localizadas no Brasil, EUA, Alemanha e Escocia.

A decisao de estabelecer parcerias e centralizada na matriz das empresas estudadas. Deve-se tambem destacar que as parcerias da Embraco e da WEG envolvem pesquisa, desenvolvimento, monitoramento tecnologico, qualificacao profissional e servicos tecnicos, que resultam em conhecimentos e inovacoes de produtos e de processos. As parcerias da Tigre estao associadas a servicos tecnicos, testes, ensaios, desenvolvimento de prototipos e projetos pontuais de pesquisa, que resultam em conhecimentos e informacoes para a inovacao.

Para cooperar, a Embraco e a WEG adotam mecanismos formais, como programas de pesquisa, consorcios, servicos contratados, acordos pontuais e parcerias interlaboratoriais. A Tigre utiliza convenios, acordos pontuais e servicos contratados como mecanismos de cooperacao. E tambem importante destacar que a matriz e as subsidiarias da Embraco e da WEG possuem autonomia para gerenciar as parcerias tecnologicas. Ja as atividades cooperativas da Tigre estao totalmente vinculadas a matriz, dado que as suas subsidiarias nao estabelecem parcerias tecnologicas.

5. CONSIDERACOES FINAIS

Diante das discussoes teoricas apresentadas, e levando-se em consideracao os casos avaliados em profundidade, observa-se que a capacitacao para a inovacao nas multinacionais estudadas seguiu um processo evolutivo, basicamente iniciado pela aquisicao de tecnologia estrangeira e pela realizacao de imitacoes adaptativas. Tempos depois, com o estabelecimento de parcerias e o desenvolvimento de uma estrutura interna de P&D, imitacoes criativas comecaram a ser realizadas por essas empresas. Atualmente, as multinacionais estudadas buscam a excelencia interna da P&D e o fortalecimento das interacoes com fontes externas de conhecimento e tecnologia como alternativa de aceleracao da aprendizagem organizacional para a inovacao.

Especificamente, observou-se que os processos de capacitacao para a inovacao, na Embraco e na WEG, resultaram cronologicamente em imitacoes duplicadas, imitacoes criativas, inovacoes radicais e incrementais, desenvolvimento de produtos tecnologicamente competitivos, lideranca tecnologica e venda de tecnologia propria. Ja os esforcos tecnologicos da Tigre resultaram cronologicamente em imitacoes duplicadas, adaptacoes tecnologicas, inovacoes incrementais e desenvolvimento de produtos mercadologicamente diferenciados. Atualmente, e possivel identificar niveis tecnologicos distintos entre as multinacionais estudadas. A Embraco e a WEG, por exemplo, sao detentoras de capacidades rotineiras e inovadoras, pois, alem de possuirem eficiencia corporativa e produtiva, tambem sustentam um desempenho inovador diferenciado, pautado por constantes inovacoes de produtos e processos. No caso da Tigre, apesar de tambem estarem presentes as capacidades rotineiras e inovadoras, nota-se que esforcos mais robustos em pesquisa precisam ser implementados e um processo mais intenso de aprendizagem deve ser iniciado, para que a excelencia em P&D seja alcancada.

Com relacao ao processo de inovacao, constatou-se que na Embraco e na WEG a inovacao ocorre de forma dinamica, sendo continuamente influenciada pelas evolucoes mercadologicas, tecnologicas e cientificas. Nesse caso, tem-se um processo de inovacao interativo, onde atividades internas e externas de P&D concorrem para a execucao dinamica das etapas de pesquisa, desenvolvimento, engenharia, customizacao, producao e comercializacao. Na Tigre, o processo de inovacao e predominantemente linear, sofre intensa influencia do mercado e e constituido por estagios que envolvem sequencialmente pesquisa e desenvolvimento, resultando em produtos e processos comercializaveis.

Cabe tambem destacar que, ao longo de suas trajetorias empresariais, Embraco e WEG licenciaram tecnologias para empresas internacionais e tambem adquiriram tecnologias, fatos que ocorreram em menor escala na Tigre. Atualmente, as inovacoes sao geradas na Embraco e na WEG pela P&D interna, pelos parceiros tecnologicos nacionais e internacionais e por ambos. No caso da Tigre, o desenvolvimento das inovacoes ocorre essencialmente nos laboratorios internos de P&D da matriz. De forma mais especifica, os projetos de P&D considerados estrategicos pela Embraco e pela WEG, que exigem conhecimentos e competencias nao disponiveis internamente, sao desenvolvidos com fontes externas de tecnologia, tais como universidades e institutos de pesquisa. Portanto, os projetos cooperativos estao vinculados as competencias tecnologicas centrais dessas empresas. No caso da Tigre, apenas projetos pontuais de P&D, que exigem conhecimentos e competencias nao disponiveis internamente, sao realizados com universidades e institutos de pesquisa. Dessa forma, os projetos cooperativos da Tigre somente incrementam as atividades internas de P&D, nao exercendo influencia direta sobre suas competencias tecnologicas centrais.

Como limitacoes da presente pesquisa, pode-se citar o fato de as multinacionais estudadas terem sido selecionadas por conveniencia, alem do fato de o estudo ter sido realizado com apenas tres empresas, o que consequentemente impede a realizacao de generalizacoes das conclusoes obtidas no trabalho.

Por fim, serao apresentadas duas constatacoes que instigarao as futuras discussoes sobre a capacitacao para a inovacao. A primeira delas e que nao existe um consenso ou padrao rigido para a utilizacao de determinados arranjos, mecanismos e procedimentos gerenciais durante o processo de capacitacao, ja que cada situacao de inovacao possui suas particularidades, razao pela qual a empresa nao deve buscar repetir exatamente os procedimentos adotados por outras organizacoes. Sendo uma relacao que envolve grupos distintos de pessoas, vindos de condicoes diversas e pesquisando coisas novas, naturalmente o processo de aprendizagem exigira, cada vez mais, novos instrumentos e estilos alternativos de trabalho. A escolha de determinados arranjos e mecanismos gerenciais dependera da posicao e dos objetivos da empresa em relacao ao processo inovador, e devera contemplar as adequacoes necessarias ao tipo de atividade que a empresa pretende desenvolver, seja ela interna ou externa.

A segunda e ultima proposicao e que a questao norteadora da capacitacao para a inovacao nao e mais o "que esta disponivel cientificamente?", mas o "que e necessario tecnologica e mercadologicamente?", ou seja, o processo dinamico de aquisicao de capacidades inovadoras deve ser guiado pela associacao das descobertas cientificas com as necessidades tecnologicas e mercadologicas. Alem disso, e importante considerar as interacoes das empresas com a infraestrutura de tecnologia e inovacao como alternativa de aceleracao da aprendizagem para a inovacao. As empresas tambem deverao administrar o processo inovador por meio de uma gestao criativa, aberta e flexivel, que aproveite os conhecimentos cientificos novos e antigos, considere as oportunidades dos mercados nacionais e internacionais, observe as necessidades dos clientes locais e estrangeiros, avalie setores correlatos em busca de tecnologias complementares, estabeleca parcerias globais para compartilhar habilidades e dividir custos e risco e, por fim, gere de forma competente inovacoes nao so de produtos e processos, mas mercadologicas e organizacionais.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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doi: 10.5700/rege 428

Priscilla Rezende da Costa

Doutoranda em Administracao na Faculdade de Economia, Administracao e Aprowdo ctx 4/3/2011 Contabilidade da Universidade de Sao Paulo--Sao Paulo-SP, Brasil Pesquisadora Assistente do Nucleo de Politica e Gestao Tecnologica--USP E-mail: priscilarezende@yahoo.com.br

Geciane Silveira Porto

Professor da Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade da USP--Ribeirao Preto-SP, Brasil Doutor em Administracao pela FEA-USP

E-mail: geciane@usp.br

Rebido em: 14/11/2009

Aprovado em: 4/3/2011

Tabela 1: Elementos da capacidade tecnologica

 * A administracao da producao para
 supervisionar as operacoes dentro das
 instalacoes estabelecidas;

 * A engenharia de producao para
Aptidao Produtiva fornecer as informacoes necessarias a
 otimizacao das operacoes dentro das
 instalacoes estabelecidas, incluindo o
 controle de materias-primas, a
 sincronizacao da producao, o controle de
 qualidade, a resolucao de problemas e
 adaptacoes de processos e produtos para
 diferentes situacoes;

 * Reparo e manutencao dos bens de
 capital, de acordo com a programacao
 normal ou conforme necessario.

 * O treinamento da forca de trabalho
 para a transmissao de conhecimentos e
 habilidades de todos os tipos;

Aptidao de Investir * Estudos de viabilidade de
 investimento para identificar possiveis
 projetos e suas perspectivas de
 viabilidade, sob concepcoes alternativas
 de projeto;

 * A execucao de projetos para
 estabelecer ou promover a ampliacao das
 instalacoes, incluindo o gerenciamento e
 a engenharia de projetos, a aquisicao e
 incorporacao de bens de capital e o
 inicio de operacoes propriamente dito.

Aptidao de Inovar * Pesquisa basica para gerar novos
 conhecimentos para seu proprio
 interesse;

 * Pesquisa aplicada para gerar
 conhecimentos com implicacoes comerciais
 especificas;

 * Desenvolvimento para transformar o
 conhecimento tecnico e cientifico em
 novos produtos, processos e servicos.

Fonte: Adaptado de Kim (2005).

Tabela 2: Capacidades Tecnologicas em Empresas de Economias Emergentes

Niveis de Funcoes Tecnologicas e Atividades Relacionadas
competencias
Tecnologicas Investimentos

 Decisao e controle sobre Engenharia de projetos
 a planta

Basico Decisao sobre localizacao Preparacao inicial de
 da planta. projeto. Sincronizacao de
 trabalhos de instalacoes.

Renovado Monitoramento ativo de Servicos rotineiros de
 rotina de unidades engenharia na planta nova
 existentes na planta. e/ou existente.

Extrabasico Envolvimento ativo em Planejamento de projeto.
 fontes de financiamento Estudo de viabilidade
 de tecnologia. tecnica para grandes
 expansoes.

Pre-intermediario Monitoramento parcial e Engenharia de
 controle de estudos de instalacoes. Expansoes
 viabilidade de expansao; tecnicamente assistidas.
 busca, avaliacao e Engenharia de
 selecao de tecnologia e detalhamento.
 fornecedores.

Intermediario Monitoramento completo, Engenharia basica de
 controle e execucao de plantas individuais.
 estudos de viabilidade, Expansao da planta sem
 busca, avaliacao e assistencia tecnica.
 selecao, e atividades de Provisao intermitente de
 financiamento. assistencia tecnica.

Intermediario Elaboracao e execucao Engenharia basica da
superior proprias de projetos. planta inteira. Provisao
 Provisao de assistencia sistematica de
 tecnica em decisoes de assistencia tecnica em:
 investimentos. estudos de viabilidade,
 engenharia de aquisicao,
 de detalhe, basica e
 partida da planta.

Avancado Gestao de projetos de Engenharia de classe
 classe mundial. mundial. Novos desenhos
 Desenvolvimento de novos de processos e P&D
 sistemas de producao via relacionado.
 P&D.

Niveis de
competencias
Tecnologicas Processos e organizacao Produtos
 da producao

Basico Coordenacao de rotina na Replicacao de produtos
 planta. Absorcao da seguindo especificacoes
 capacidade da planta. amplamente aceitas.

Renovado Coordenacao aprimorada da Replicacao de produtos.
 planta. Obtencao de Obtencao de certificacoes
 certificacoes. internacionais.

Extrabasico Pequenas adaptacoes em Pequenas adaptacoes em
 processos, eliminacao de especificacoes dadas.
 gargalos e alongamento de Criacao de especificacoes
 capacidades. proprias.

Pre-intermediario Alongamentos sistematicos Aprimoramentos
 de capacidade. sistematicos em
 Manipulacao de especificacoes dadas.
 parametros-chave de Engenharia reversa.
 processos. Novas tecnicas Desenho e desenvolvimento
 organizacionais. de produtos tecnicamente
 assistidos.

Intermediario Aprimoramento continuo de Aprimoramento continuo em
 processo. Desempenho de especificacoes proprias.
 sistemas automatizados. Desenvolvimento e
 Integracao de processos. comercializacao de
 Alongamento rotinizado de produtos complexos e de
 capacidade. alto valor. Certificacao
 para desenvolvimento

Intermediario Integracao entre sistemas Adicao de valor a
superior operacionais e sistemas produtos desenvolvidos.
 corporativos. Engajamento Desenho e desenvolvimento
 em processos de inovacao de produtos extra-
 baseados em pesquisa e complexos e de alto
 engenharia. valor. Desenvolvimento
 conjunto com usuarios.

Avancado Producao mundial. Desenho e desenvolvimento
 Desenhos e de produtos em classe
 desenvolvimento de novos mundial. Desenho original
 processos baseados em via engenharia, pesquisa
 engenharia e P&D. e desenvolvimento.

Niveis de
competencias
Tecnologicas Equipamentos

Basico Reposicao de rotina de
 componentes. Realizacao
 de testes.

Renovado Manufatura e reposicao de
 componentes sob
 certificacao
 internacional.

Extrabasico Adaptacoes pequenas em
 equipamentos para ajusta-
 los a materias-primas
 locais.

Pre-intermediario Reforma de grandes
 equipamentos sem
 assistencia tecnica.
 Engenharia reversa
 basica. Manufatura de
 grandes equipamentos.

Intermediario Continua e basica e de
 detalhe e manufatura de
 plantas individuais.
 Manutencao preventiva.

Intermediario Continua e basica e
superior detalhe de equipamento
 para planta inteira e/ou
 componentes para outras
 industrias. Assistencia
 tecnica para outras
 empresas.

Avancado Desenho e manufatura de
 equipamentos de classe
 mundial. P&D para novos
 equipamentos e
 componentes.

Legenda: [] Capacidades rotineiras; []
Capacidade inovadoras.

Fonte: Adaptado de Figueiredo (2004).

Tabela 3: Tipos de ligacao entre a infraestrutura tecnologica e
a industria

 Contatos informais com pesquisadores; acesso a
Ligacoes literatura especializada; acesso a pesquisa de
informais departamentos especificos; participacao em
 seminarios e conferencias; acesso aos equipamentos
 da universidade e/ou institutos de pesquisa;
 participacao em programas especificos
 (educacionais e de treinamento); outras ligacoes
 informais.

 Envolvimento de estudantes em projetos
Recursos industriais; recrutamento de recem-graduados;
humanos recrutamento de cientistas e engenheiros mais
 experientes; programas formais de treinamento
 para atender as necessidades dos
 colaboradores; outras ligacoes relacionadas aos
 recursos humanos.

 Consultoria desenvolvida por pesquisadores e
Ligacoes formais consultores; analises e testes (ensaios tecnicos);
 servicos de atualizacao de acervo (normas tecnicas
 atualizadas, patentes); respostas tecnicas
 (diagnosticos de problemas relativos ao processo
 produtivo); estabelecimento de contratos de
 pesquisa; estabelecimento de pesquisa conjunta;
 outras ligacoes formais.

Fonte: Adaptado de Vedovello (2001) e Figueiredo (2004).

Figura 1: O processo de capacitacao da Embraco

PROCESSO DE CAPACITACAO EMBRACO

FASES ESTRATEGIAS RESSULTADOS

Fase Aquisicao de tecnologias IMITACAO DUPLICADA
1 estrangeiras e contratacao de
 consultorias tecnologicas.

Fase Atuacao no mercado internacional INTENSIFICACAO DA
2 via exportacoes. OCORRENCIA

Fase Estruturacao da area de Pesquisa IMITACAO CRIATIVA
3 e desenvolvimento.

Fase Estabelecimento de parcerias com PRODUTO COM TECNOLOGIA
4 universidades c institutos de NACIONAL
 pesquisa.

Fase Instalacao de plantas produtivas ACESSO DIRETO AO MERCADO
5 no exterior. INTERNACIONAL

Fase Fortalecimento das parcerias PRODUTO INOVADOR
6 tecnologicas e das atividades de
 P&D.

 APRENDIZAGEM TECNOLOGICA ESFORCO E DEDICACAO
 CONTINUA DA EQUIPE DE TRABALHO

Fonte: Elaborada pelos autores.

Figura 2: O processo de capacitacao da Tigre

PROCESSO DE CAPACITACAO DA TIGRE

FASES ESTRATEGIAS RESULTADOS

Fase Atuacao internacional via INTENSIFICACAO DA
1 exportacoes c por meio da COMCORRENCIA
 instalacao de unidades
 produtivas no exterior ...

Fase Exitencia de uma ampla estrutura MANUTENCAO DOS PRODUTOS
2 de P&D, que e descartada com o EXISTENTES
 realinhamento estrategico da
 empresa.

Fase Reestruturacao da area de P&D; REESTRUTURACAO TECNICA E
3 sigilo, eficiencia e eficacia GERENCIAL
 passam a integrar a nova
 filosofia da P&D.

Fase Hoje o lema e inovar e a empresa CRIACAO DE PRODUTOS
4 passa por um processo evolutivo DIFERENCIADOS
 para buscar a excelencia em P&D.

 ADOCAO DE NOVAS PRATICAS INTEGRACAO DA AREA DE P&D
 GERENCIAIS E INVESTIMENTO EM COM OS DEMAIS
 RECURSOS FISICOS E HUMANOS DEPARTAMENTOS

Fonte: Elaborada pelos autores.

Figura 3: O processo de capacitacao da WEG

PROCESSO DE CAPACITACAO DA WEG

FASES ESTRATEGIAS RESULTADOS

Fase Aquisicao de tecnologias IMITACAO DUPLICADA
1 estrangeiras e
 contratacao de
 consultorias academicas e
 tecnologicas.

Fase Atuacao internacional via IMITACAO CRIATIVA
2 exportacoes, surgimento
 do uo\ lis unidades tie
 negocio e criacao do
 centro tecnologico.

Fase Ampliacao da estrutura de PRODUTO COM TECNOLOGIA
3 P&D, intensificacao das NACIONAL
 parcerias tecnologicas e
 venda de tecnologia
 propria.

Fase Instalacao de plantas ACESSO DIRETO AO MERCADO
4 produtivas no exterior, INTERNACIONAL
 conquista da certificacao
 ISO 9001 e do TQC--Total
 Quality Control.

Fase Lideranca nas inovacoes PRODUTO INOVADOR
5 eletronicas,
 fortalecimento das
 parcerias tecnologicas e
 investimentos continuos
 em P&D.

 * Parcerias tecnologicas * Esforco e dedicacao das
 equipes

 * Perfil empreendedor dos * Treinamento tecnico e
 dirigentes administrativo

Fonte: Elaborada pelos autores.