The setting of the organizational structure in the third sector: the case of EDISCA/Configuracao da estrutura organizacional no terceiro setor: o caso EDISCA/Configuracion de la estructura organizacional en el tercer sector: el caso EDISCA.

da Cunha, Larissa Teixeira ; de Albuquerque, Edmilson Pinto, Jr. ; Pessoa, Maria Naiula Monteiro 等

1. INTRODUCAO

Impulsionadas pelo desejo de governabilidade legitima, nao atendido pelos canais burocraticos estatais ou privados, as organizacoes naogovernamentais sem fins lucrativos procuraram estabelecer alternativas as burocracias estatais. A principio, tais organizacoes constituiram-se com base em um modelo antiestatista, caracterizando-se como nao hierarquicas ao adotarem formas participativas de democracia e a horizontalidade da autoridade interna (CARVALHO, 1995).

De acordo com Tenorio (2005), a gestao de tais organizacoes fundamenta-se na preocupacao com a acao social transformadora guiada por valores de solidariedade e confianca mutua, apresentando um estilo proprio de gestao e enfrentando, ao longo dos anos, desafios diversos no que concerne a propria manutencao e cristalizacao de sua imagem na sociedade. A expansao geografica de suas areas de atuacao, assim como a busca por recursos financeiros, capacitacao de pessoal, gestao de recursos, articulacoes com outros setores da sociedade, somados a outros desafios, impulsionaram essas entidades na direcao de uma gestao mais organizada e estruturada.

Os desafios enfrentados pelos gestores das organizacoes, de qualquer organizacao, parecem convergir tanto para a necessidade de reconhecimento de suas limitacoes estruturais para prover ajustes, quanto para a legitimacao do ambiente como variavel que demanda constante monitoramento. A proposta de Mintzberg (2008), base teorica do trabalho em questao, consiste precisamente em identificar configuracoes adequadas de estruturas organizacionais, com o intuito de fomentar gestores e estudiosos em suas buscas por organizacoes mais eficazes. Os processos de trabalho e a coordenacao destes se destacam como base da analise proposta pelo autor.

Ciente da relevancia de tais temas para a gestao contemporanea e tendo a compreensao da escola como organizacao (SOUZA; PRADO, 2009), a pesquisa em questao buscou analisar a estrutura organizacional caracteristica de uma entidade do Terceiro Setor a luz da teoria das configuracoes de Mintzberg (2008). Visando a consecucao desse objetivo geral, foram delineados como objetivos especificos as analises dos mecanismos de coordenacao predominantes, dos parametros de design e dos fatores situacionais associados a estrutura da entidade.

Alem desta introducao, consta no artigo referencial teorico que trata da teoria das configuracoes de Mintzberg (2008), do Terceiro Setor e de seu aspecto gerencial. Em seguida, descreve-se a metodologia utilizada e expoem-se os resultados obtidos. Por fim, sao apresentadas as consideracoes finais e as referencias.

2. REVISAO DA LITERATURA

2.1. As Configuracoes Organizacionais de Mintzberg

Recorrendo-se a teoria de Mintzberg (2008), visualiza-se o exito organizacional nao apenas pelos registros numericos de lucros ou ampliacao da capacidade produtiva, mas principalmente pela maneira como as organizacoes buscam estruturar-se para receber novas e complexas demandas, internas ou externas. Os problemas estruturais surgidos em razao de aumento da demanda devem ser administrados por meio do desenho correto da organizacao, de forma que esta possa alinhar-se ao proprio porte ao mesmo tempo em que se ajusta ao ambiente. Logo, a divisao do trabalho em tarefas especificas, bem como a coordenacao destas, nao deve passar ao largo das analises e configuracoes das organizacoes formais. Sao medidas ou demandas naturalmente exigidas para a administracao da complexidade caracteristica de suas estruturas e atividades (MINTZBERG, 2008).

A propria estrutura organizacional pode ser vislumbrada por esses dois elementos: divisao de tarefas e coordenacao das mesmas (MINTZBERG, 2008). Para o autor, o alinhamento correto de elementos internos, que ele denomina de parametros de design, devidamente ajustados a fatores situacionais especificos a cada organizacao, resulta em um conjunto de cinco configuracoes nas quais pode ser enquadrado qualquer tipo de organizacao: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia (MINTZBERG, 2008).

Cada uma das cinco configuracoes concebidas tem base erguida sobre caracteristicas organizacionais especificas, tais como o principal mecanismo de coordenacao utilizado, a parte-chave da organizacao e o tipo de descentralizacao empregada, conforme sintetizadas na Figura 1.

2.1.1. Mecanismos de coordenacao e Parteschave da organizacao

De acordo com Mintzberg (2008), a coordenacao e uma exigencia natural das estruturas formais e envolve varias formas, que o autor denomina mecanismos de coordenacao. Estes tendem a se tornar mais complexos a medida que a organizacao assim se torna. Sao elementos basicos, uma vez que toda e qualquer tarefa realizada necessita de coordenacao.

O primeiro mecanismo de coordenacao descrito e a supervisao direta, necessaria quando as tarefas passam a ser executadas por um grupo cada vez maior de pessoas, tornando clara a necessidade de uma figura encarregada nao de executar, mas de coordenar o que se executa. Os mecanismos de coordenacao--padronizacao dos processos, padronizacao das habilidades e padronizacao dos outputs--partem do principio de que a realizacao das tarefas pode ser determinada antes de sua execucao de fato. Logo, os processos, os resultados desses processos e as pessoas que desempenham essas tarefas podem ser padronizados, uma vez identificados o conteudo do processo de trabalho, o objetivo desse processo e as habilidades requeridas do profissional para executa-lo. O ultimo mecanismo, o ajustamento mutuo, e o mais simples dos mecanismos de coordenacao; por meio dele, o conhecimento do trabalho se da durante o processo de trabalho e o controle esta nas maos do operador do processo. A comunicacao informal caracteriza esse mecanismo, que pode ser utilizado em organizacoes simples ou nao (MINTZBERG, 2008).

Os mecanismos de coordenacao sao ajustaveis as circunstancias particulares de cada organizacao e devem ainda ser utilizados de forma nao isolada, mas em coerente harmonia. Como Mintzberg (2008:18) esclarece, "simplesmente, as organizacoes contemporaneas nao podem existir sem lideranca e comunicacao informal, mesmo que seja apenas para diminuir a importancia da rigidez da padronizacao."

A parte-chave da organizacao e outra variavel utilizada na analise de Mintzberg (2008) para diagnosticar em qual das cinco configuracoes estruturais as organizacoes se enquadram. Essas partes-chave sao assim descritas: cupula estrategica, tecnoestrutura, nucleo operacional, linha intermediaria e assessoria de apoio. A cupula estrategica cabe, alem da supervisao direta, a tomada das decisoes que direcionam a organizacao em seus propositos. Isso envolve a formulacao de estrategias que nao podem passar ao largo do conhecimento das condicoes internas e externas a organizacao. Esse estrato assume a perspectiva mais ampla da organizacao, com menos rotina ou padronizacao. O agente decisor e visto como elemento responsavel por organizar a atividade grupal, mecanizada e guiada por propositos (ainda que nao individuais), em direcao a eficiencia global das organizacoes burocraticas.

Motta (1993) legitima esse argumento afirmando que as organizacoes podem ser vistas como estruturas de poder. Afirma ainda que a visao de organizacao como um sistema organico automaticamente reativo as mudancas do meio e equivocada, uma vez que os objetivos organizacionais sao geridos, formulados e levados a implementacao por meio de um jogo duro e constante de negociacoes e forcas de influencia. Ha uma verdadeira arena politica, onde cada decisao tomada e um universo de possibilidades e consequencias a serem consideradas (MOTTA, 1993).

Ja a tecnoestrutura incorpora aqueles analistas que respondem pelo planejamento, suporte e melhoria dos trabalhos executados dentro das organizacoes mais complexas; tem-se como exemplo o treinamento de pessoal ou o desenvolvimento de pesquisas (MINTZBERG, 2008). O nucleo operacional, por sua vez, e aquele grupo que mantem contato operacional direto com a tarefa executada, sendo, portanto, essencial para a sobrevivencia da organizacao. Uma vez que este e o grupo que se envolve diretamente com o que e produzido, o nucleo operacional e alvo de maior padronizacao ou de maior coordenacao (MINTZBERG, 2008).

A linha intermediaria e o elo entre os polos que detem o poder de decisao e os executores das tarefas. Por fim, a assessoria de apoio e constituida de unidades que, assim como a tecnoestrutura, tambem nao respondem pela producao direta e podem ser encontradas em qualquer lugar da hierarquia organizacional. Mintzberg (2008) cita exemplos dessas unidades, como uma consultoria juridica proxima da cupula estrategica e um restaurante como unidade mais proxima do nucleo operacional. Na analise do autor, as organizacoes complexas devem ser constituidas por esses elementos-chave.

2.1.2. Parametros de design

Mintzberg (2008:36) afirma que "no caso da estrutura organizacional, design significa girar os botoes que influenciam a divisao do trabalho e os mecanismos de coordenacao que afetam as funcoes da organizacao". O autor sugere um conjunto de 9 (nove) parametros de design, agrupados em quatro grupos amplos, conforme a Figura 2. Tais parametros, conforme Mintzberg (2008), desempenham dupla funcao. Em primeiro lugar, representam os meios pelos quais se decide como as multiplas atividades de uma organizacao sao divididas. Na sequencia, determinam como essas atividades sao coordenadas. A seguir, cada um desses parametros e discutido.

2.1.2.1. Especializacao da tarefa

Mintzberg (2008) afirma que o trabalho pode ser especializado em duas dimensoes: a primeira, denominada especializacao horizontal, diz respeito a quantidade de tarefas que esta contida em cada trabalho; a segunda, chamada especializacao vertical, diz respeito ao controle (inclusive intelectual) sobre o trabalho desempenhado.

2.1.2.2. Formalizacao do comportamento

Esse parametro, de acordo com Mintzberg (2008), leva a especializacao vertical do trabalho e diz respeito a maneira pela qual a organizacao indica a separacao dos seus integrantes e padroniza os processos internos de trabalho. Tem-se ainda que esse parametro de design e mais comum no nucleo operacional da organizacao.

2.1.2.3. Treinamento e doutrinacao

Nas palavras de Mintzberg (2008:51), o treinamento "refere-se ao processo pelo qual sao ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho". A doutrinacao socializa os individuos no intuito de fazer com que as normas organizacionais sejam internalizadas. Nos dois procedimentos, afirma o autor, busca-se desenvolver comportamentos necessarios ao desempenho dos trabalhos.

2.1.2.4. Agrupamento de unidades

O resultado mais notorio de um agrupamento de unidades e o organograma da organizacao. Por meio desse processo o sistema de autoridade formal e configurado, assim como a propria hierarquia na organizacao. Para Mintzberg (2008), ele e fundamental para assegurar a coordenacao dos trabalhos.

2.1.2.5. Dimensao da unidade

Por meio desse parametro, chega-se a amplitude do controle da funcao gerencial dentro das organizacoes.

2.1.2.6. Sistema de planejamento e controle

Mintzberg (2008) afirma que pode haver varias formas de planejamento de acoes e de controle de desempenho nos diversos niveis hierarquicos de uma organizacao. Distinguem-se aqui dois tipos diferentes de sistemas de planejamento e de controle, um com foco em desempenhos globais, outro no desempenho de unidades especificas.

2.1.2.7. Instrumentos de interligacao

Este parametro representa a contribuicao mais atual e relevante para o design organizacional, conforme expoe Mintzberg (2008). O autor utiliza quatro instrumentos basicos de interligacao: os cargos, forcas-tarefa e comites permanentes, gerentes de interligacao e estrutura matricial. Os cargos podem ser formalmente criados quando o volume de contato necessario entre as unidades e muito alto; as forcas-tarefas e os comites permanentes acontecem quando a organizacao precisa de pessoal especifico para a resolucao de tarefas ou tem como pratica regular a discussao de assuntos de interesse comum com o pessoal interdepartamental (MINTZBERG, 2008). Os gerentes de interligacao, autoridade formal instituida para interligar as unidades, surgem quando a coordenacao por ajustamento mutuo se faz mais necessaria do que por cargos de interligacao regulares. Ja a estrutura matricial visa instalar um equilibrio de comando por meio do estabelecimento de uma estrutura de autoridade dupla; nas palavras de Mintzberg (2008:103-104), "ao adotar a estrutura matricial, a organizacao evita escolher uma base de agrupamento em detrimento de outra; ao contrario, opta por ambas". Vasconcellos e Hemsley (2003) afirmam ser a matriz a maneira pela qual as unidades funcionais mantem relacoes horizontais entre si.

2.1.2.8. Tipo de descentralizacao

E um dos parametros mais importantes, de acordo com Mintzberg (2008), pois trata da maneira pela qual a organizacao distribui o poder de decisao entre seus membros. A necessidade de distribuicao de poder dentro das organizacoes envolve a capacidade de reconhecer que nao e possivel saber de tudo ou responder por tudo. Mintzberg (2008) ressalta ainda duas vantagens da descentralizacao, que sao a possibilidade de tornar a organizacao rapidamente responsiva e o engajamento e motivacao dos sujeitos organizacionais. Nas palavras de Mintzberg (2008:116-117), "a dispersao do poder formal cadeia abaixo da autoridade de linha sera denominada descentralizacao vertical", enquanto "a descentralizacao horizontal refere-se a extensao em que os nao-gerentes controlam os processos de decisao". O autor aponta ainda a descentralizacao seletiva, na qual o poder de decisao nao esta necessariamente ligado a unidade a qual corresponderia ou caberia tomar a decisao, podendo diluir-se entre as cupulas.

Simon (1965) afirma que, na pratica, os conceitos de autoridade, sugestao e poder se misturam; na visao weberiana, sao elementos distintos. A burocracia de Weber e a analise de Herbert Simon convergem, no entanto, na constatacao de que uma funcao primordial da organizacao e assegurar a obediencia as normas do grupo ou do sujeito detentor de poder (SIMON, 1965). Os caminhos para a eficiencia organizacional (ou para qualquer outro objetivo) estao subordinados antes a uma execucao intelectual do agente decisor, para dai descerem na hierarquia ate os governados, que de fato executarao as tarefas. Simon (1965) estudou, dessa forma, o que Taylor ja havia teorizado: que uma analise cientifica legitima das organizacoes nao deve passar ao largo da compreensao de como as decisoes levam a acao eficiente e de como os resultados dessas decisoes ecoam no processo de continuidade organizacional. Dai a importancia, na visao de Simon (1965), de a teoria organizacional nao dissociar o estudo dos processos administrativos dos processos decisorios.

2.1.3. Fatores situacionais

Mintzberg (2008) relaciona a eficacia de suas configuracoes a outros elementos que ele denomina fatores situacionais, tais como a idade e o tamanho da organizacao, ou ainda as ferramentas (sistema tecnico) para execucao das atividades que impulsionam as organizacoes em direcao da correta execucao de seus propositos, referindo-se aos processos de trabalho e avancos possiveis em campos diretamente ligados ao aprimoramento desses processos. A dinamicidade e complexidade do ambiente do qual as organizacoes sao integrantes nao podem ser ignoradas, bem como a forma como a organizacao administra e equilibra as relacoes de controle interna e externamente. Mintzberg (2008) endossa, assim, em sua teoria, a relevancia de fatores contingenciais para a estruturacao das organizacoes.

A ideia de contingencia aplicada as estruturas organizacionais estabelece a variancia da otimizacao da estrutura de acordo com determinados fatores, tais como estrategia, tamanho, incerteza com relacao as tarefas e tecnologia. Assim, a teoria da contingencia estrutural se opoe a abordagem classica, por esta defender a existencia de uma unica estrutura organizacional que seria altamente efetiva para as organizacoes de todos os tipos (DONALDSON, 1998). Como os fatores citados se referem a influencia do ambiente, a organizacao necessita adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais e ao ambiente em que se insere, de forma a alcancar a plena eficiencia.

O estudo de estruturas organizacionais nao e recente. Max Weber, teorico que contribuiu grandemente para o estudo das organizacoes, idealizou no seculo passado um tipo de organizacao formal denominada burocracia, a qual e possuidora de principios que maximizam a tomada racional de decisoes e a eficiencia na administracao. Tal organizacao possui as seguintes caracteristicas: as tarefas sao distribuidas entre as posicoes como deveres oficiais, havendo a divisao clara de trabalho, o que possibilita o alto grau de especializacao; as posicoes sao organizadas dentro de uma estrutura de autoridade hierarquica; um sistema de regras e regulamentos, formalmente estabelecido, governa as acoes e decisoes oficiais; os chefes devem assumir uma orientacao impessoal em seus contatos com clientes e outros chefes; e o emprego na organizacao configura uma carreira para os chefes e se baseia nas qualificacoes tecnicas do candidato (WEBER apud BLAU; SCOTT, 1979).

Mintzberg (2008) legitima a identificacao e o enquadramento das organizacoes em uma de suas configuracoes propostas como um recurso estrategico vantajoso, uma vez que permitem aos gestores e estudiosos analisar nao apenas a estrutura, mas ainda o contexto no qual se inserem as organizacoes. O autor legitima ainda a expansao desse tipo de analise para qualquer tipo de organizacao, inclusive organizacoes nao comerciais, como as do Terceiro Setor. Souza e Prado (2009) afirmam que organizacoes com fins educacionais devem funcionar como um sistema vivo presente em um ambiente mais amplo, do qual depende a satisfacao de suas varias necessidades, e que seus profissionais devem funcionar como orgaos que, em conjunto, trabalham para que a organizacao alcance seus objetivos.

2.2 O Terceiro Setor e sua perspectiva gerencial

Desde o fim dos anos 60, surgiram nos paises altamente industrializados grupos organizados de pessoas preocupadas com a administracao da vida comunitaria, cujas discussoes politicas eram guiadas pela ideia de autogoverno e pela descrenca nas burocracias especializadas e em seus representantes politicos. Nos anos 70, tais grupos alcancaram maior padrao de organizacao, o que possibilitou sua consolidacao nos paises desenvolvidos e sua expansao para o restante do mundo (CARVALHO, 1995).

No Brasil, a constituicao de instituicoes privadas sem fins lucrativos ocorreu nos anos 70 e 80, com o proposito de lutar contra a realidade de exclusao social no pais e de falta de liberdades democraticas, caracteristicas da ditadura militar entao vigente. Essa atitude de caridade e de servidao aos setores dominados tem estado estreitamente relacionada as organizacoes religiosas, em especial, a Igreja Catolica e suas pastorais sociais (HUDSON, 1999; RAVIOLO, 2003), as quais muitas das primeiras instituicoes beneficentes brasileiras foram ligadas.

O seculo XXI se aproximava, os governos foram perdendo poder, disseminou-se a cultura do individualismo, o desemprego intensificou-se por deficiencia do mercado, a vida familiar se desgastou e os valores comunitarios e a cultura foram minados por meio da propaganda e do entretenimento. Tracou-se, assim, um contexto propicio para a expansao e legitimacao do Terceiro Setor como movimento social significativo para reequilibrar o sistema (NANUS, 2000).

As denominacoes dadas as organizacoes que surgem no seio da sociedade civil sao diversas: organizacoes sem fins lucrativos, organizacoes voluntarias, organizacoes nao-governamentais (ONGs), entidades de caridade, entre outras. O Terceiro Setor e conceituado como um guardachuva que engloba organizacoes privadas que nao dependem do Estado, nao tem fins lucrativos, reinvestem todo seu saldo financeiro na propria organizacao e possuem um objetivo social, que e a producao de um bem coletivo em detrimento de um bem particularista (HUDSON, 1999; COELHO, 2000). Salamon e Anheier (1994 apud COELHO, 2000) destacam ainda que essas organizacoes sao estruturadas, ja que possuem um quadro de pessoal responsavel por rotinas padronizadas; sao autogovernadas, uma vez que a atitude de governar e inerente a totalidade das organizacoes autonomas existentes; e envolvem individuos em um significativo esforco voluntario.

No Brasil, o termo consagrado para essas entidades e ONG, contudo a nomenclatura Terceiro Setor comecou a ser utilizada recentemente para designar fenomenos e questoes referentes a um universo de organizacoes da sociedade civil. Ao contrario da denominacao ONG, que enfatiza a heterogeneidade das organizacoes a partir de seus diversos idearios, papeis e aliancas na sociedade, o conceito de Terceiro Setor tende a homogeneizacao social e politica, configurando-se como termo descritivo neutro. Tal postura mostra-se propicia ao cenario atual de desmonte de direitos e de diminuicao das responsabilidades do Estado, em razao da onda neoliberal (LANDIM, 2003).

Montano (2002) ratifica a visao critica de Landim (2003) ao encarar o Terceiro Setor como corolario e justificativa para o processo neoliberal de desresponsabilizacao do Estado. Segundo o autor, o Terceiro Setor e instrumentalizado pela estrategia neoliberal e responsavel por minimizar aparentemente as contradicoes de classe e redirecionar as lutas sociais para atividades acertadas com o Estado e o empresariado, gerando menor enfrentamento com o projeto neoliberal.

Krishnan (2007) afirma que e padrao das ONGs se posicionarem como organizacoes da sociedade civil, e tal posicionamento lhes permite questionar tanto o governo quanto o mercado em relacao a perspectivas contemporaneas de direitos-base, equidade, sustentabilidade, etc. Contudo, nao e facil manter essa posicao diante das reacoes particulares ou conjuntas das esferas governamentais e empresariais. Dessa forma, as ONGs desenvolvem varias estrategias para conter tais pressoes, como criar amplas redes de relacionamento, comandar movimentos sociais, exercer papeis de ativismo politico e legal, e reconfigurar seus proprios sistemas e processos de governanca.

Salamon e Anheier (1997) chamam a atencao para essa conceitualizacao de sociedade civil, que infelizmente relega aos outros setores--governo e mercado--o status de serem "nao civis". Os autores argumentam que uma verdadeira sociedade civil nao e aquela em que um ou outro setor esta em vantagem, mas sim aquela em que ha tres setores mais ou menos distintos--governamental, empresarial e sem fins lucrativos--que encontram maneiras de trabalhar juntos para atender necessidades publicas. Assim, o termo sociedade civil nao se aplica a um setor em particular, mas ao relacionamento entre setores, no qual prevalece um alto nivel de cooperacao e suporte mutuo.

Em estudo comparativo que analisou 74 entidades de Sao Paulo e 20 de Pittsburgh que oferecem servico de educacao infantil, Coelho (2000) fez algumas observacoes gerais referentes ao perfil das organizacoes pertencentes ao Terceiro Setor brasileiro e norte-americano. O perfil das ONGs brasileiras demonstra que elas se concentram em centros urbanos mais populosos, tem por clientela preferencial a populacao carente e seus valores sao mais politizados e menos religiosos.

Ha uma grande influencia, nessas organizacoes, do diretor executivo, a qual e mediada por processos legais para a tomada de decisoes (conselhos e assembleias), nos quais o lider tem por obrigacao buscar um consenso interno democraticamente. As praticas gerenciais apresentam certo nivel de informalidade, mas ha uma maior preocupacao com essas praticas advinda da conscientizacao da precariedade do servico e da pressao de novos agentes financiadores. O quadro de pessoal e bastante enxuto e ha uma tendencia a formalizacao da atuacao de seus funcionarios. A baixa qualificacao da mao de obra implica uma preocupacao maior com a participacao dos funcionarios em cursos de capacitacao, contudo estes se limitam muitas vezes a atividade final, nao abordando a area gerencial. Esse aprimoramento da capacitacao gera uma mudanca gradual no comportamento e linguajar das ONGs (COELHO, 2000).

Em razao de os governos terem reduzido suas verbas destinadas aos programas voltados para o bem-estar, as ONGs precisaram reunir seus esforcos para obter novas fontes de apoio e melhores maneiras de servir a seus clientes. A divulgacao de alguns escandalos envolvendo organizacoes sem fins lucrativos resultou em sua sujeicao mais intensa ao exame da populacao e a prestacao de contas a ela. Desse modo, sua maior dependencia de recursos e sua maior responsabilidade perante o publico pressionaram as organizacoes beneficentes a se tornarem mais parecidas com as empresas privadas em sua busca pela eficiencia e em seu esforco pela profissionalizacao (NANUS, 2000).

De acordo com Nanus (2000), os lideres das organizacoes do Terceiro Setor sao cada vez mais desafiados pelo aumento da necessidade de servicos, mas os recursos humanos e financeiros necessarios nao acompanham o mesmo ritmo de crescimento. Como forma de superar tais desafios que comprometem a sobrevivencia e a eficiencia administrativa das ONGs, Tenorio (2005) propoe a adocao de novos instrumentos de gestao, capazes de proporcionar ao quadro de funcionarios habilidades, conhecimentos e atitudes que assegurem o cumprimento dos objetivos institucionais.

Apesar da aproximacao entre a visao gerencial de uma ONG e a de uma empresa do setor privado, resultante dessa nova visao gerencial, administrar organizacoes guiadas por valores e um pouco diferente de administrar organizacoes do setor privado ou mesmo do setor publico. A principal diferenca entre o Terceiro Setor e os outros e que nele existe uma tenue ligacao entre os provedores de fundo e os usuarios. Essa diferenca na natureza das transacoes acarreta problemas administrativos, como uma demanda de servicos ilimitada e diferentes expectativas dos financiadores e usuarios (HUDSON, 1999).

Outras caracteristicas das organizacoes do Terceiro Setor expostas por Hudson (1999) referemse a dificuldade de especificar com precisao os objetivos sociais visados, razao pela qual e mais dificil medir e monitorar suas realizacoes; a responsabilidade perante muitos patrocinadores, cujos interesses divergem; a necessidade de cultivar os valores da entidade com mais sensibilidade; e a falta de recursos financeiros para determinar prioridades e investimentos futuros, os quais passaram a depender de negociacoes internas. Percebe-se, assim, que o envolvimento de certas peculiaridades de gerenciamento resulta em complexas estruturas de administracao.

2.3. Estudos empiricos relacionados ao Terceiro Setor e estruturas organizacionais

Terceiro Setor e um tema estudado por diversas areas do conhecimento, como Administracao, Ciencia Politica e Sociologia. E bastante explorado pela primeira no que tange a aspectos como planejamento, gestao social, perspectiva institucional, qualidade de servicos, entre outros. Iizuka e Sano (2004) constataram que, ao contrario de areas classicas, tais como financas, marketing, recursos humanos, estrategia, organizacoes, etc., a tematica do Terceiro Setor ainda nao atingiu um nivel de producao academica que a caracterize como uma area autonoma, com uma agenda de pesquisa propria e consolidada, apesar do crescente interesse academico e profissional pelo assunto.

Dessa forma, a pesquisa realizada por Iizuka e Sano (2004) indica que uma parcela significativa dos autores dos artigos analisados esta interessada na chamada profissionalizacao do Terceiro Setor e na busca por "um espaco" ou ate mesmo pela legitimacao de uma nova area de estudos e pesquisas, fato constatado pelo uso de argumentos de "novidade". De fato, os autores verificaram que o numero de trabalhos nao apresenta uma evolucao significativa, apesar de haver uma constancia de artigos sobre esta tematica aprovados, o que pode indicar um interesse de medio e longo prazo dos estudantes, professores e pesquisadores.

No que concerne ao assunto de estruturas organizacionais no Terceiro Setor, o volume de trabalhos brasileiros e infinitamente menor. Citam se, como exemplo, o trabalho de Rodrigues (2004) intitulado Configuracoes organizacionais em organizacoes sem fins lucrativos: reflexoes para alem da simples adocao de modelos, o qual passeia pela literatura de configuracoes organizacionais e discute esse tema quando considera as organizacoes da sociedade civil; o de Rodrigues (2004), que expoe modelos organizacionais presentes no livro Images of Organization, de Morgan, e assume que a estrutura, formato ou configuracao e causa e consequencia de variaveis presentes na organizacao, cabendo portanto entender primeiramente questoes organizacionais de base antes de refletir sobre qual e a estrutura mais adequada.

Outro trabalho que se pode mencionar e o de Aguiar e Martins (2006), em que os autores buscam identificar implicacoes das estruturas organizacionais na gestao estrategica de custos. Para tanto, os autores se basearam na teoria de Mintzberg acerca das estruturas organizacionais e exploraram como objeto de estudo as Organizacoes Nao-Governamentais (ONGs) do Estado de Sao Paulo. Os autores obtiveram como resultado que as ONGs apresentam como estrutura organizacional predominante a burocracia profissional, apesar de se verificarem aspectos organizacionais nao consistentes com a burocracia profissional pura. Afirmam ainda que a implementacao de uma gestao estrategica de custos precisara considerar que essas organizacoes utilizam fortemente o parametro de treinamento, muito planejamento de acoes, alem de atuarem em ambientes preferencialmente estaveis e complexos, apresentando controle de desempenho mediano e um controle externo constante.

Este ultimo estudo, portanto, configura-se como uma relevante referencia para a pesquisa em questao, visto que desenvolveu proposta similar, ainda que com objeto e metodo de estudo diversos.

3. METODOLOGIA

A abordagem dada ao problema deste estudo e de carater fundamentalmente qualitativo. Quanto aos fins, a pesquisa e descritiva. No que se refere aos meios, a pesquisa e bibliografica, documental e de campo. Dessa forma, procurou-se realizar uma investigacao mais aprofundada da maneira pela qual se configura a estrutura organizacional de uma entidade do Terceiro Setor, a EDISCA, a partir da descricao e analise de seus mecanismos de coordenacao, seus parametros de design e seus fatores situacionais. Buscou-se, tambem, estabelecer relacoes entre as variaveis em foco, de modo a construir uma compreensao mais ampla do fenomeno em questao.

O procedimento tecnico adotado para analisar os fatos do ponto de vista empirico foi o estudo de caso, que "permite uma investigacao para se preservar as caracteristicas holisticas e significativas dos eventos da vida real" (YIN, 2001: 21). Trata-se, portanto, de uma investigacao empirica que reflete a realidade de sua unidade de estudo, no caso, a configuracao estrutural de uma organizacao privada sem fins lucrativos.

O estudo de caso em questao configura-se como unico ao investigar a Escola de Danca e Integracao Social para Crianca e Adolescente (EDISCA). A escolha da entidade se realizou por criterios de relevancia e de influencia, buscando detectar elementos caracteristicos que enquadrem a organizacao em questao nas configuracoes propostas por Mintzberg (2008).

Neste estudo, utilizaram-se as tecnicas de entrevista em profundidade e de pesquisa documental para a coleta de dados. A entrevista, que durou cerca de uma hora, foi realizada pessoalmente na propria entidade, com a coordenadora do setor de psicologia, pessoa tambem responsavel pelo atendimento ao publico academico e ja ha nove anos funcionaria na entidade. Segundo Roesch (2006), o grau de estruturacao de uma entrevista depende do proposito do entrevistador: no caso em questao, empregou-se uma entrevista semiestruturada, cujo roteiro de vinte questoes abertas abordou os aspectos tratados por Mintzberg (2008), permitindo aos entrevistadores entender e captar os mecanismos de coordenacao, os parametros de design e os fatores situacionais predominantes a partir da perspectiva da representante da entidade. Utilizou-se a pesquisa documental de forma complementar, explorando-se informacoes contidas no endereco eletronico da entidade, em seu relatorio de atividades do ano de 2008 e em material sobre a instituicao disponibilizado pela entrevistada. Como parte da atividade de campo, realizou-se tour pela entidade guiado por um ex-aluno e hoje professor da EDISCA. Este, enquanto apresentava os outros integrantes da entidade e os variados ambientes, tais como salas de aula, biblioteca, palco para ensaios dos alunos, forneceu varias informacoes acerca da historia e do funcionamento da escola.

Para a analise dos dados empiricos coletados, fez-se uso da tecnica de analise de conteudo. Tal tecnica possibilitou o levantamento de inferencias a partir das informacoes fornecidas pela respondente. Como unidades de analise utilizaram-se os mecanismos de coordenacao, os parametros de design e os fatores situacionais presentes na teoria de Mintzberg (2008). Em cada unidade de analise buscou-se identificar os mecanismos, parametros e fatores predominantes na entidade em questao, primeiro passo para a definicao da configuracao de sua estrutura organizacional.

3.1. A EDISCA

A EDISCA, organizacao nao-governamental sem fins lucrativos fundada em 2 de fevereiro de 1991 na cidade de Fortaleza, promove o desenvolvimento humano de criancas e adolescentes em desvantagem social, acreditando que a educacao e a oportunidade fundamental a ser oferecida as novas geracoes, para que realizem sua vocacao e recriem o mundo (EDISCA, 2008).

A proposta educativa da entidade fundamenta-se no processo cognitivo, criativo e construtivo das linguagens artisticas, e sua estrategia consiste em viabilizar a transformacao do potencial do educando em competencias e habilidades que lhe permitem acessar, criar e aplicar o conhecimento, transformando sua realidade pessoal e social (EDISCA, 2010).

Nesse contexto, a instituicao se legitima em tres dimensoes de atuacao. A primeira, no atendimento direto aos educandos e aos seus familiares nas areas de educacao, arte, formacao profissional, nutricao e saude. A segunda, na pesquisa, producao e sistematizacao do conhecimento gerado a partir da observacao de sua praxis; e a terceira, na disseminacao de sua tecnologia educacional, estimulando e estruturando outras organizacoes que compartilham dos mesmos principios (EDISCA, 2010).

4. MECANISMOS DE COORDENACAO, PARAMETROS DE DESIGN E FATORES SITUACIONAIS DA EDISCA

Neste segmento apontam-se e explicam-se os resultados alcancados a partir da entrevista realizada e da pesquisa documental empreendida. Com base nesses resultados, primeiramente analisam-se os mecanismos de coordenacao predominantes na entidade, em seguida seus parametros de design e, por fim, os fatores situacionais associados a estrutura estudada.

4.1. Mecanismos de Coordenacao da EDISCA

A EDISCA dispoe de cinco areas de atuacao artistica, pedagogica, social, de convergencia familia-escola-comunidade e de disseminacao -, cada qual com seus projetos e programas, assim como com coordenacao propria. Conforme afirma a entrevistada, "cabe a coordenacao gerir os aspectos de sua area atraves de instrumentos e meios de avaliacao e monitoramento de processo e de resultados".

O uso de fichas e questionarios de avaliacao inicial, de processos e de resultados, a ocorrencia de reunioes de equipe e capacitacao para alinhamento conceitual e metodologico, a exigencia de registro das acoes na forma de depoimentos, fotos e videos, todos esses instrumentos refletem uma programacao do conteudo do trabalho e uma especificacao de seus resultados. Isso caracteriza a padronizacao dos processos de trabalho e de seus outputs como mecanismo de coordenacao predominante na entidade.

Quando se trata especificamente da coordenacao de area, a entrevistada menciona que a conquista de tal cargo se da historicamente, pela demonstracao de competencia, e/ou diretamente pela formacao tecnica adequada. Dessa forma, constata-se tambem a padronizacao das habilidades como mecanismo de coordenacao presente na entidade, uma vez que se especifica o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho.

4.2. Parametros de Design da EDISCA

A divisao das tarefas da entidade em suas cinco areas, assim como a existencia de atividades bem segmentadas de acordo com as habilidades necessarias dentro de cada area configuram uma alta divisao do trabalho, conforme explica a entrevistada:

 [...] em alguns casos isso esta totalmente
 vinculado a formacao, [...] e o caso do medico, o
 psicologico e o psicologo, quem vai dar aula e o
 pessoal do pedagogico, esta tudo bem
 relacionado. E em alguns outros casos [...] isso
 esta muito relacionado com a formacao que a
 pessoa vem construindo e as competencias e
 habilidades que ela vai apresentando.

Ja a divisao hierarquica da entidade pode ser considerada baixa, visto que seu organograma conta com apenas tres estratos: o mais alto engloba a direcao geral, o conselho fiscal e o conselho; o intermediario envolve a direcao artistica, a direcao administrativo-financeira e a direcao de patrimonio; e o mais baixo refere-se as cinco areas de atuacao e a area de gestao, cujos segmentos encontram-se dispostos horizontalmente.

Quando questionada sobre como a EDISCA promove o enquadramento de seus membros nas tarefas e ao ambiente organizacional, a entrevistada relatou que, ao fim do processo de selecao, o funcionario contratado passa por um treinamento inicial que inclui acesso ao regimento interno, reunioes individuais com a coordenacao de area e o setor de psicologia para esclarecimento do regimento, participacao em reuniao geral para sua apresentacao a equipe, realizacao de encontros com a equipe para alinhamento da estrutura, funcionamento, historico e objetivos institucionais. Esses meios utilizados caracterizam uma alta formalizacao do comportamento dos membros da entidade.

Esses processos formais resultam ainda em uma alta doutrinacao dos membros, ou seja, sua adesao a cultura organizacional, a qual e igualmente alcancada informalmente, explica a entrevistada, "pela vivencia e contato com as formas de agir e reagir decorrentes dos valores e crencas institucionais, com a percepcao e vivencia relacionadas a imagem institucional construida socialmente".

Alem do treinamento com foco na adaptacao e socializacao de seus membros, a EDISCA promove ainda, pelo menos duas vezes ao ano, de acordo com a entrevistada, oportunidades de aperfeicoamento e atualizacao conceitual e metodologica por meio de capacitacoes e consultorias, envolvendo toda a equipe (conteudo pedagogico) ou as coordenacoes de area (gestao), e inclui, sempre que possivel, na elaboracao de projetos, o pedido de cursos para formacao de pessoal. Dessa forma, e frequente a ocorrencia de treinamentos, nos quais sao ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho.

Uma organizacao como a EDISCA, que trabalha com projetos e programas, normalmente agrupa suas unidades e posicoes em equipes de tarefas, para apresentar cada projeto ou programa, suas acoes e seu quadro de pessoal especifico. Assim, sua estrutura e agrupada com base no mercado, por ser menos mecanizada e dispor de flexibilidade decorrente da independencia entre suas unidades.

Segunda a entrevistada, como a EDISCA tem que "gerir os projetos, seus objetivos e resultados, o planejamento estrategico e operacional e fundamental para norteamento, definicao e acompanhamento dos planos de acao". A dedicacao de uma semana inteira, duas vezes por ano, a avaliacao e planejamento reflete a grande importancia dada ao planejamento e controle das tarefas e sua permanente realizacao.

Como controle desse planejamento, a entrevistada menciona a obrigatoriedade de todos os profissionais confeccionarem relatorios trimestrais de atividades, os quais sao encaminhados as coordenacoes de area, que por sua vez deverao elaborar os relatorios de area. "Aqui todo mundo faz relatorio", afirma a entrevistada. A partir desses relatorios, sao elaborados os relatorios trimestrais e anuais da EDISCA, que integram a prestacao de conta tecnica e financeira trimestral aos apoiadores dos projetos e programas, e a auditoria anual realizada pelos orgaos competentes e tambem por contratacao voluntaria. A existencia de todos esses mecanismos reflete o alto controle exercido pela entidade a fim de mensurar e motivar um desempenho superior.

Quando questionada sobre o nivel de comunicacao e interacao entre os membros da EDISCA, sua representante afirmou que, pelo fato de a equipe ser pequena, as acoes se desenvolvem de forma bastante integrada no dia a dia, e a troca de informacoes e uma pratica necessaria e consolidada por meio de reunioes e encontros informais:

 A gente tem reunioes a cada quinze dias, que
 e a reuniao geral. Normalmente, nessa reuniao
 geral, de funcionarios [...] tem os informes,
 avisos [...] e alguns setores organizam agenda.
 Depois dessa reuniao, faz-se um e-mail pra todo
 mundo sobre o que aconteceu, mas nessa
 reuniao muitas decisoes administrativas
 acontecem, tipo, o funcionamento da escola,
 votacao sobre alguma coisa. A gente discute
 muito. A equipe e pequena.

A integracao informal se da constantemente em espacos como refeitorio, teatro e biblioteca. Essa alta interacao e fundamental para o processo de tomada de decisoes de ordem operacional, o qual se da de forma consensual nas reunioes de equipe. Ja as decisoes de ordem estrategica sao tomadas unicamente pela direcao e pelo conselho fiscal e consultivo, anualmente, mediante realizacao de assembleia ou pela convocacao de assembleia extraordinaria. Ao se basear em sistemas de padronizacao para a coordenacao e na transferencia de poder para analistas, no caso os conselheiros, a EDISCA apresenta uma descentralizacao horizontal limitada.

4.3. Fatores Situacionais da EDISCA

A EDISCA, existente desde 1991, pode ser compreendida como uma organizacao madura, visto que o surgimento das primeiras ONGs no Brasil so ocorreu a partir das decadas de 70 e 80. Segundo sua representante, durante 19 anos a entidade construiu uma imagem de credibilidade e competencia decorrente da realizacao de sua missao; em sua visao de futuro, a entidade deseja "ser um referencial em educacao interdimensional para o desenvolvimento humano nas linguagens da arte".

Para atender o numero atual de 400 criancas e adolescentes, a entidade dispoe de 38 profissionais contratados e 12 voluntarios. Seus 50 membros constituem, assim, uma equipe pequena, que conta com 10 posicoes de chefia, das quais seis sao ocupadas por coordenadores de area e 4 por membros da direcao.

Os instrumentos usados pelo nucleo operacional sao variados, em razao dos diferentes resultados visados pelas cinco areas. Enquanto a area social necessita de um ambulatorio devidamente equipado, a area de gestao necessita basicamente de aparelhos como telefone e computador, e a area artistica demanda apenas um espaco para as aulas de danca, coral e teatro. Essa variedade resulta em um sistema tecnico classificado de simples a moderado.

Para a execucao de seus projetos e programas, a EDISCA depende de financiamento externo, obtido principalmente por meio de sua participacao em editais lancados pelo governo e por empresas. A previsibilidade desse cenario e garantida, uma vez que o lancamento de tais editais ocorre de forma rotineira, possibilitando a entidade antecipar cenarios e se planejar de forma eficiente. Apesar dessa constancia, a EDISCA nao esta imune a acontecimentos inesperados no cenario social, economico e politico, como foi o caso da crise economica de 2008, que, conforme a entrevistada, resultou na diminuicao dos recursos destinados a programas sociais em 2009.

A missao da EDISCA, que envolve promover desenvolvimento humano por meio de uma educacao centrada nos processos da arte, demanda uma atuacao sistemica com tecnologias complexas que inter-relacionam varios aspectos sociais, economicos, psicologicos e educacionais. A entrevistada ilustra tamanha complexidade com o caso das atividades do Projeto A Vida e Feminina, voltado para as maes dos educandos, que tem como objetivo o desenvolvimento de competencias familiares para a educacao de criancas e adolescentes: "criamos um itinerario formativo que inclui acoes nas areas de formacao para a cidadania, saude e educacao profissionalizante, cujas atividades englobam grupos de convivencia, oficinas de educacao para a saude e encaminhamentos para a rede publica de saude e oficinas profissionalizantes".

Seu objetivo de promover, por meio de processos educativos centrados na arte, o desenvolvimento humano de criancas e adolescentes em situacao de dificuldade social, mantendo intersecao com a familia e a comunidade, ja sinaliza o mercado integrado caracteristico da entidade, que abrange educandos de 7 a 18 anos e suas familias, provenientes de quatro areas de risco de Fortaleza: Conjunto Palmeiras, Grande Bom Jardim, Mucuripe e Favela do Dende (EDISCA, 2008).

Para alcancar tal objetivo, a EDISCA recebe financiamento e/ou apoio tecnico na forma de editais e premiacoes especificas, leis de incentivo fiscal, iniciativas do apoiador e doacoes, ofertados por organizacoes governamentais e naogovernamentais. Conforme mencionado pela entrevistada, as relacoes estabelecidas com esses atores externos costumam ocorrer de forma amistosa, em grande parte em razao do poder de articulacao apresentado por sua diretora geral, Dora Andrade.

Apesar de a entrevistada relatar que a busca da entidade por sua autossustentabilidade se da por meio da manutencao de um centro de negocios proprio que possui como estrategia, por exemplo, a venda de espetaculos, a EDISCA atua sob um alto controle externo advindo de seus apoiadores, que se reflete no tratamento criterioso dado a prestacao de contas e ao cumprimento de exigencias, como a alocacao das logomarcas de alguns apoiadores em sua fachada. A consolidacao da marca EDISCA no decorrer dos anos de sua atuacao tem permitido, entretanto, uma sutil diminuicao desse controle e dependencia, uma vez que a entidade ja e capaz hoje de estabelecer criterios formais para a selecao de suas parcerias.

A investigacao de tais fatores situacionais idade, tamanho, ambiente e poder -, aliada ao estudo dos mecanismos de coordenacao e dos parametros de design de presenca mais acentuada, permite a determinacao da configuracao da estrutura organizacional pertencente a EDISCA.

5. DISCUSSAO DOS RESULTADOS

A partir dos resultados alcancados, identificouse uma estrutura organizacional complexa, haja vista que a EDISCA se enquadra em apenas de uma das configuracoes propostas por Mintzberg (2008). O proprio autor afirma ser sensato aceitar as organizacoes como estruturas muito mais complexas, que vao, dessa forma, alem dos enquadramentos que uma teoria pretenda lhes dar.

Mintzberg (2008) refere-se as cinco configuracoes por ele propostas--estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia--como o reflexo de cinco forcas agindo em diferentes direcoes dentro das organizacoes. Essas cinco forcas correspondem, respectivamente, a cupula estrategica, a tecnoestrutura, ao nucleo operacional, a linha intermediaria e a assessoria de apoio, as partes-chave descritas anteriormente. Cada uma dessas forcas age, tambem respectivamente, no sentido de centralizar, padronizar, profissionalizar, fragmentar e colaborar com a estrutura organizacional.

A intensidade de uma dessas forcas em relacao as outras leva ao enquadramento proposto, ao qual o autor confia um carater historico dinamico, em razao de as configuracoes poderem (nao necessariamente) se dar de acordo com o ciclo de vida da organizacao. Na EDISCA, visualizou-se mais de uma forca impulsionadora, ainda que a entidade possua estrutura e missao coesas. Pode-se afirmar que a entidade estudada possui configuracao hibrida, uma vez que apresenta parametros de diferentes configuracoes.

Identifica-se na ONG estudada um predominio de duas configuracoes: a Burocracia Mecanizada e a Adhocracia. A evidencia de ambas nesta estrutura organizacional reflete uma marcante caracteristica do proprio setor no qual a entidade se insere: a pratica de fazer uso de mecanismos de gestao mais sistematicos e padronizados como meio de atingir uma maior profissionalizacao. Tenorio (2005) ja revela preocupacao nesse sentido quando afirma que a sobrevivencia e a eficiencia administrativa de ONGs estao vinculadas a sua capacidade de adotar novos instrumentos de gestao. Nanus (2000) endossa esse argumento ao apontar a maior necessidade de captacao de recursos e a preocupacao com a imagem institucional como fatores determinantes para uma aproximacao da gestao do Terceiro Setor com a do setor privado.

O enquadramento da EDISCA na configuracao da Burocracia Mecanizada se da em razao de certos aspectos identificados nessa organizacao. No que concerne aos mecanismos de coordenacao, visualizou-se um forte predominio da padronizacao dos processos de trabalho, o que enquadra a EDISCA nesse parametro. Mintzberg (2008) afirma que essa configuracao caracteriza-se pela formalizacao das atividades e procedimentos. A rotinizacao das atividades foi visualizada como uma preocupacao pelos gestores da entidade. Foi identificada tambem uma alta divisao do trabalho, ainda que a EDISCA apresente um organograma com baixa divisao hierarquica.

A cupula da entidade mantem o poder sobre as decisoes mais estrategicas. Identificou-se, aliada a esse fato, uma caracteristica de dependencia da organizacao por direcionamentos e, principalmente, aperfeicoamentos na pratica da gestao em si. A organizacao dispoe, com certa regularidade, de servicos de consultoria altamente qualificada nessa area. Os planos estrategicos da organizacao sao construidos com o auxilio dessas consultorias, bem como a avaliacao de seus mecanismos de controle.

Ha, portanto, forte influencia da tecnoestrutura sobre a cupula estrategica, aspecto que Mintzberg (2008) ressalta como tambem caracteristico da Burocracia Mecanizada. O planejamento de acoes, o uso de mecanismos de controle e os registros e relatorios constantes, referidos como essenciais a sustentabilidade da EDISCA, compoem outros parametros marcantes dessa configuracao. Mintzberg (2008) afirma que o reforco da padronizacao por parte da tecnoestrutura, devidamente alinhado a cupula e endossado por ela, constitui uma forma limitada de descentralizacao horizontal, caracteristica da configuracao apresentada.

No que se refere ao enquadramento de pessoal, que Mintzberg (2008) trata nos parametros de design como formalizacao, verificou-se que a EDISCA busca um alto alinhamento de seus membros, por meio de mecanismos formais e informais. A EDISCA, por esses aspectos, mantem-se dentro de uma estrutura configurada como burocratica. Foi relatada ainda a pratica de acompanhamento e socializacao dos membros, enfatizando-se os valores e normas de conduta da organizacao.

Constata-se tambem na EDISCA uma forte enfase na realizacao de treinamentos. Essa qualificacao profissional tornou-se necessaria para o ajustamento das organizacoes nao-governamentais a uma realidade cada vez mais complexa. De acordo com Hudson (1999), o atendimento a essa complexidade por meio de novas praticas gerenciais resulta em estruturas administrativas igualmente complexas. Ribeiro (2009), em seu estudo sobre estruturas organizacionais, tambem reforca esse aspecto ao afirmar que a necessidade de respostas organizacionais diferentes, que levam as organizacoes a buscar novas formas de atuacao e gestao, tornou-se comum no contexto contemporaneo. O treinamento configura-se como parametro de design caracteristico da Adhocracia, configuracao com a qual a entidade tambem resguarda identificacoes.

De acordo com Mintzberg (2008), a Adhocracia e baseada em treinamento formal. Sao dados poder e certa autonomia aos especialistas, embora a existencia da coordenacao nao esteja necessariamente atrelada a esses profissionais qualificados. A entidade em estudo revela cuidado nesse sentido, uma vez que ha profissionais especializados para atuar em funcoes especificas. Deve-se ressaltar que foi constatado que nao ha impedimento rigido ao fato de esses especialistas participarem de eventuais projetos no campo da gestao em si, o que realca um aspecto organico e maleavel na entidade.

No que se refere aos instrumentos de interligacao, a EDISCA tem por pratica utilizar a comunicacao interna para interligar seus membros, mantendo-os integrados e atualizados. Essa integracao e interligacao por meio da deliberada facilidade de acesso a informacao e caracteristica da Adhocracia. A pratica frequente de reunioes gerais e de equipes encontra identificacao na necessidade de ajustamento mutuo. Foi relatado durante a entrevista realizada na entidade que e pouco provavel que um membro da equipe fique sem saber o que esta acontecendo na entidade em dado momento, em razao de a comunicacao fluir de maneira natural e constante. A organizacao, ao reforcar essa pratica, endossa os relacionamentos informais e livres ressaltados por Mintzberg (2008). Constata-se de maneira mais clara nesse aspecto o carater hibrido da organizacao, uma vez que esta, como estrutura burocratizada, legitima certa informalidade, aproximando-se da organizacao organica.

A EDISCA e uma organizacao cujo poder de articulacao externa depende muito da figura de sua fundadora e dirigente geral. Como a integracao de acoes e mesmo sugestoes internas devem passar pelo crivo da cupula, visualiza-se, entao, o perfil da entidade como sendo fortemente caracterizado pelo funcionamento dessa area organizacional. Mintzberg (2008) configura esse funcionamento da cupula estrategica como parametro que tambem direciona a entidade a Adhocracia.

Constata-se, por fim, no que se refere aos fatores situacionais, que a EDISCA se caracteriza como uma organizacao madura, com sistema tecnico moderadamente sofisticado, que lida com um ambiente com grau relevante de previsibilidade e que esta concomitantemente atrelada a um forte controle externo. Todos esses aspectos caracterizam a estrutura da organizacao como burocratica, o que permite identifica-la como complexa.

6. CONSIDERACOES FINAIS

Tendo em vista o objetivo principal deste estudo, identificou-se que a estrutura organizacional caracteristica da EDISCA, a luz da teoria das configuracoes de Mintzberg (2008), e hibrida, composta predominantemente das configuracoes de Burocracia Mecanizada e de Adhocracia.

Pode-se verificar, a partir do exposto, que a entidade em questao possui aspectos notorios de uma gestao burocratica, na medida em que preza pela padronizacao e formalizacao de seus membros, centralizando questoes estrategicas-chave na alta cupula, que, por sua vez obtem o respaldo da area denominada tecnocracia para dar prosseguimento aos projetos mais ligados a sustentabilidade da entidade. As normas que devem ser seguidas, a existencia de mecanismos formais de comunicacao e integracao, bem como a descentralizacao horizontal e a necessidade de planejamento constante reforcam a veia burocratica da EDISCA.

Os elementos caracteristicos de uma Adhocracia, por sua vez, irrigam a estrutura em analise, uma vez que existe um continuo processo de renovacao e elaboracao de projetos especificos dos quais a entidade depende. Nesses projetos e articulacoes externas tem papel preponderante uma figura central situada na cupula estrategica, a dirigente e fundadora da EDISCA. A Adhocracia se faz presente ainda na peculiar flexibilidade da organizacao em relacao aos ajustes e acoes de interligacao de seus membros.

Mesmo apresentando aspectos ate mesmo opostos, essas configuracoes expoem um quadro comum a entidades como a EDISCA, que buscam gerenciar a si proprias de maneira cada vez mais eficaz, ajustando elementos informais e maleaveis proprios do Terceiro Setor a sistemas mais rigidos de planejamento e controle gerenciais.

A maior limitacao do estudo em questao consiste no fato de a pesquisa ter sido realizada em uma unica entidade. Contudo, a entidade pesquisada apresenta uma configuracao similar a de entidades bem consolidadas em tal segmento, no que diz respeito a estrutura organizacional. Como sugestao, este trabalho propoe que sejam realizados estudos futuros que explorem a mesma percepcao utilizada, porem com maior numero e diversidade de entidades, para que se possa analisar a configuracao predominante no Terceiro Setor.

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doi: 10.5700/rege 432

Larissa Teixeira da Cunha

Mestranda do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia, Administracao, Atuaria e Contabilidade (FEAAC) da Universidade Federal do Ceara (UFC)--Fortaleza-Ceara, Brasil E-mail: larissatc@gmail.com

Edmilson Pinto de Albuquerque Junior

Mestrando do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia, Administracao, Atuaria e Contabilidade (FEAAC) da Universidade Federal do Ceara (UFC)--Fortaleza-Ceara, Brasil E-mail: edjunior05@yahoo.com.br

Augusto Cezar de Aquino Cabral

Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia, Administracao, Atuaria e Contabilidade (FEAAC) da Universidade Federal do Ceara (UFC)--Fortaleza-Ceara, Brasil E-mail: cabral@ufc.br

Maria Naiula Monteiro Pessoa

Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia, Administracao, Atuaria e Contabilidade (FEAAC) da Universidade Federal do Ceara (UFC)--Fortaleza-Ceara, Brasil E-mail: naiula@ufc.br

Sandra Maria dos Santos

Professora do Programa de Pos-Graduacao em Administracao e Controladoria (PPAC) da Faculdade de Economia, Administracao, Atuaria e Contabilidade (FEAAC) da Universidade Federal do Ceara (UFC)--Fortaleza-Ceara, Brasil E-mail: smsantos@ufc.br

Recebido em: 14/12/2010

Aprovado em: 30/3/2011

Figura 1: As cinco configuracoes estruturais

 Configuracao Primeiro mecanismo de Parte-chave da
 estrutural coordenacao organizacao

 Estrutura Supervisao direta Cupula estrategica
 simples

 Burocracia Padronizacao dos Tecnoestrutura
 mecanizada processos

 Burocracia Padronizacao Nucleo operacional
 profissional dos habilidades

 Forma Padronizacao dos Linha intermediaria
 divisionalizada outputs

 Adhocracia Ajustamento mutuo Assessoria de apoio

 Configuracao Tipo de
 estrutural descentralizacao

 Centralizacao
 Estrutura vertical e
 simples horizontal

 Burocracia Descentralizacao
 mecanizada horizontal
 limitada

 Burocracia Descentralizacao
 profissional vertical e
 horizontal

 Forma Descentralizacao
 divisionalizada vertical limitada

 Adhocracia Descentralizacao
 seletiva

Fonte: MINTZBERG, 2008:174.

Figura 2: Parametros de design

Grupo Parametro de design

Design das posicoes Especializacao da tarefa
 Formalizacao do comportamento
 Treinamento e doutrinacao

Design da superestrutura Agrupamento de unidades
 Dimensao da unidade

Design dos vinculos laterais Sistema de planejamento
 e controle
 Instrumentos de interligacao

Design do sistema de tomada Tipo de descentralizacao
de decisao

Fonte: Adaptada de Mintzberg (2008).