Barriers and incentives to organizational learning: a case study/Barreiras e incentivos a aprendizagem organizacional: um estudo de caso/Barreras e incentivos al aprendizaje organizativo: un estudio de caso.

Caldeira, Adilson ; Godoy, Arilda Schmidt

1. INTRODUCAO

A sobrevivencia de uma organizacao esta condicionada a capacidade de seus gestores para identificar mudancas e agir no sentido de adaptala e aproveitar novas oportunidades. Como uma das formas de encontrar solucoes para problemas que se apresentam constantemente, a aplicacao dos conhecimentos adquiridos com as experiencias do passado promove um carater evolutivo que requer constante adaptacao.

Diante da necessidade de mudanca, os individuos agem e impelem a organizacao a agir em busca de caminhos que lhes parecam os mais adequados. O exercicio de identificar novos fatos ocorridos no meio ambiente e analisa-los com o objetivo de promover a adaptacao da organizacao resulta em conhecimentos que, em essencia, representam o resultado de processos de aprendizagem.

Fiol e Lyles (1985) ressaltam que as organizacoes precisam se adaptar ao ambiente para se manterem competitivas e inovadoras. Essa necessidade de adaptacao, por sua vez, promove aprendizagem por meio da aquisicao de informacoes ou conhecimentos que os membros que integram a organizacao consideram uteis para a qualidade do desempenho organizacional.

A propria natureza evolutiva do ambiente conduz ao aprendizado, pois "quanto maiores as incertezas, maior a necessidade de aprender" (DODGSON, 1993:378). De acordo com essa visao, a aprendizagem e necessaria e ocorre simultaneamente como causa e efeito da evolucao, independentemente da vontade de quem administra a organizacao. Esta ao alcance dos administradores, contudo, promover um ambiente favoravel a ocorrencia da aprendizagem.

Neste estudo, busca-se identificar e analisar os aspectos que favorecem e os que dificultam a aprendizagem nas organizacoes, de acordo com a percepcao de executivos que vivem os desafios da necessidade de adaptacao e mudanca organizacional. Essa preocupacao faz parte de um estudo mais amplo, que procurou compreender "o que" e "como" uma determinada organizacao aprende ao executar suas atividades de formulacao e implementacao de estrategias. Embora o estudo original esteja centrado no processo de formulacao e implementacao de novas estrategias na organizacao, acredita-se que os dados relativos aos aspectos que favoreceram ou dificultaram a aprendizagem desse processo sejam suficientemente significativos e merecedores de discussao entre aqueles que estudam a aprendizagem que ocorre no interior das organizacoes. Portanto, explora-se aqui a questao dos fatores que influenciam, facilitam ou dificultam os processos de aprendizagem nas organizacoes, que tem sido objeto de estudo tanto de pesquisadores nacionais, conforme detectado em relatorio de pesquisa de Antonello e Godoy (2008), quanto estrangeiros.

Assim, o estudo que ora se apresenta busca uma resposta ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais fatores que facilitam ou dificultam a aprendizagem organizacional, segundo a visao dos executivos de uma empresa?

Tem como objetivo identificar e analisar como o processo de aprendizagem em uma organizacao pode ser favorecido e quais as possiveis barreiras que o prejudicam.

O trabalho segue a seguinte estrutura. A secao 2, a seguir, traz a fundamentacao teorica, apresentando os autores do campo da aprendizagem escolhidos como norteadores da concepcao de aprendizagem organizacional adotada neste estudo. Alem disso, apresenta a contribuicao dos estudiosos que tratam especificamente dos elementos que se constituem como obstruidores e facilitadores desse processo. A secao 3 descreve as opcoes metodologicas para a realizacao da pesquisa de campo e as justificativas para essas opcoes. Os resultados relativos ao foco deste trabalho sao apresentados e analisados na secao 4. Encerrando o texto, a seccao 5 apresenta as consideracoes finais, com as conclusoes decorrentes da pesquisa realizada, uma breve exposicao das suas limitacoes, assim como sugestoes para estudos futuros.

2. FUNDAMENTACAO TEORICA

Esta secao revisa alguns principios e conceitos presentes na literatura relacionada a Aprendizagem nas Organizacoes, buscando esclarecer a linha teorica adotada no contexto do trabalho. Destaca, em especial, como a aprendizagem se processa no interior das organizacoes e de que forma ela pode ser facilitada ou dificultada.

2.1. Aprendizagem nas organizacoes

A ideia de que uma organizacao e capaz de aprender por caminhos independentes dos dos individuos que a integram, proposta por Cyert e March (1963), representa um marco na evolucao da literatura especializada nesse campo. Os autores propoem uma teoria geral de aprendizagem organizacional como parte de um modelo de tomada de decisao da empresa que enfatiza regras, procedimentos e rotinas como forma de responder aos desafios do ambiente externo e a ele se adaptar. Essas regras devem ser sempre revistas e adequadas a atualidade, a partir do proprio aprendizado obtido com as experiencias anteriores da empresa.

Outra concepcao bastante difundida a respeito da aprendizagem organizacional vem de Argyris e Schon (1996), e afirma que a aprendizagem pode significar tanto um produto (algo aprendido) quanto um processo responsavel pela aquisicao, processamento e armazenamento da informacao que se transforma em conhecimento. Para Argyris e Schon (1996:16):

 Aprendizagem organizacional ocorre quando
 individuos dentro de uma experiencia
 organizacional com uma situacao problematica
 questionam as crencas organizacionais. Eles
 experimentam um desencontro surpreendente
 entre o esperado e o resultado de fato da acao e
 respondem a esse desencontro atraves do
 processo de pensamento e posterior acao que
 leva-os a modificar suas imagens da
 organizacao ou de sua compreensao do
 fenomeno organizacional e para reestruturar
 suas atividades de forma a buscar resultados e
 expectativas esperados, embora mudando as
 teorias em uso organizacionais. De forma a se
 tornar organizacional, a aprendizagem que
 resulta do questionamento organizacional deve
 tornar-se embutida nas imagens das
 organizacoes existentes nas cabecas dos
 individuos e/ou nos artefatos epistemologicos
 (os mapas, memorias e programas) embutidos
 no ambiente organizacional.

Para que o produto do questionamento organizacional possa ser entendido como aprendizagem, ele precisa incluir evidencias de mudanca nas teorias em uso da organizacao. Assim Argyris e Schon (1996) formulam a teoria da acao, fundamentada na hipotese de que as pessoas possuem mapas mentais que influenciam a maneira pela qual planejam, executam e veem suas acoes. Pode haver diferenca, porem, entre a teoria que orienta o comportamento das pessoas e a que elas usam para explicar suas acoes efetivas. A primeira, a teoria em uso, governa o comportamento real, tende a ser tacita e parte da visao do individuo sobre si proprio, os outros e o ambiente. Ja o discurso sobre o que se faz, ou o que se gostaria que os outros pensassem que se faz, pode ser chamado de teoria esposada. Ao se perguntar a alguem sobre como se comporta em determinadas circunstancias, a resposta geralmente e a teoria esposada da acao; entretanto, a teoria que governa realmente as acoes e a teoria em uso.

Quando as consequencias de uma acao correspondem ao que se pretendia, a teoria em uso e confirmada. Caso, porem, o resultado nao seja o que se almejava, surge a oportunidade, segundo Argyris e Schon (1978), para a aprendizagem. A comparacao entre o que fazem, segundo a teoria em uso, e o que acreditam ser o melhor a fazer leva as pessoas a aprender, recorrendo a um processo composto de dois mecanismos: o aprendizado de ciclo simples (single-loop learning) eo de ciclo duplo (double-loop learning).

Segundo Argyris e Schon (1978), a aprendizagem de ciclo simples na organizacao pode ser comparada a acao de um termostato, que assimila a temperatura circunstante e liga ou desliga o aquecedor. Ele recebe informacao sobre a temperatura ambiente e processa a acao corretiva. A aprendizagem em ciclo duplo, por sua vez, ocorre quando, alem da deteccao e correcao do erro, ocorre a modificacao de normas, politicas e objetivos. Ou seja, quando, alem da correcao do erro, a aprendizagem tambem abrange o desenvolvimento da capacidade de evita-lo, da-se a aprendizagem de ciclo duplo.

Alem dos ciclos simples e duplo, Argyris e Schon (1996) identificam o ciclo triplo, tambem denominado aprendizagem do tipo Deutero (VISSER, 2007), que ocorre quando os principios da organizacao sao questionados quanto ao que ela pretende ser, que contribuicoes deseja proporcionar, o que valoriza e assim por diante. Em sintese, a habilidade de aprender a aprender, de compreender o que se aprendeu em ciclo simples e duplo e de promover incrementos constitui a aprendizagem de ciclo triplo. Enquanto a aprendizagem de ciclo simples propicia um ajuste das acoes para o alcance dos resultados desejados eade ciclo duplo conduz a transformacao dos modelos mentais para a geracao de novos significados e acoes, a de ciclo triplo resulta no entendimento e criacao de novos modelos mentais.

Para Argirys e Schon (1996), o esquema generico da aprendizagem organizacional inclui: o produto, que e o conteudo informacional; o processo, que e a aquisicao da informacao; o processamento e o armazenamento da informacao; e o aprendiz, a quem o processo de aprendizagem e atribuido. Huber (1991) ve o processo de aprendizagem organizacional de forma semelhante, como consistindo de aquisicao de conhecimento, sua distribuicao, interpretacao e memorizacao. Segundo Huber, um dos principais fatores determinantes para a aquisicao e a continuidade da aprendizagem organizacional e a capacidade de distribuicao da informacao. Quanto mais fontes de conhecimento existirem e mais a informacao for difundida na organizacao, maior a possibilidade de sucesso dos individuos e da organizacao na aprendizagem.

Em raciocinio semelhante, March (1991) sustenta que a aprendizagem depende da capacidade de armazenagem e memoria, distribuidas ao longo das diversas areas da organizacao, que deve encontrar um equilibrio entre o uso de competencias existentes e o desenvolvimento de novas competencias para obter um desempenho superior. Outra contribuicao importante vem das ideias de Kim (1998), que desenvolve um modelo de integracao entre a aprendizagem individual e a organizacional. Para esse autor, a aprendizagem organizacional e fruto de um processo que se inicia pela aprendizagem individual. Ela ocorre por meio de um ciclo em que o individuo assimila um dado novo, reflete a respeito de experiencias passadas, chega a conclusoes sobre o novo fragmento de informacao e armazena essa informacao em forma de modelos mentais. Esses modelos mentais, mais do que um conjunto de ideias, memorias e vivencias, representam uma visao do mundo do individuo a partir de seus conhecimentos, determinando assim o contexto segundo o qual ele passa a observar e interpretar novos dados, alem de determinar a relevancia das informacoes em uma dada situacao.

Kim (1998) entende que a aprendizagem organizacional e mais complexa e dinamica do que a aprendizagem individual, pois o processo e fundamentalmente diferente. A aprendizagem individual se processa mediante ciclos de modificacao e codificacao das crencas nos modelos mentais dos individuos. Esses ciclos afetam a aprendizagem em nivel organizacional por meio de sua influencia nos modelos mentais compartilhados. Em sua passagem pela organizacao, os individuos deixam o legado de sua aprendizagem nos grupos a que pertenceram. Ou seja, a aprendizagem nas organizacoes iniciase pelos individuos, cujo conhecimento e compartilhado e entao disseminado pela organizacao (KIM, 1998), constituindo, assim, segundo Huber (1991), a memoria organizacional.

Outra contribuicao importante para o entendimento do fenomeno da aprendizagem organizacional vem da proposta de Marsick e Watkins (1997) a respeito das diferentes formas de aprendizagem que ocorrem nos ambientes de trabalho. Para essas autoras, os maiores ganhos profissionais e organizacionais se originam da aprendizagem que ocorre no proprio ambiente de trabalho, como resultado do confronto com situacoes nao rotineiras. O desenvolvimento dos individuos que atuam no processo decisorio de uma empresa se inicia por um processo natural de aprendizagem e passa por processos informais e acidentais, em que a solucao de problemas ocorre por meio de um ciclo baseado em uma "subsuperficie que compreende crencas, valores e pressuposicoes que guiam a acao em cada estagio" (p. 296-297). A aprendizagem informal caracteriza-se por nao ocorrer, necessariamente, de forma tradicional, como, por exemplo, mediante acoes de treinamento. Pode, contudo, ser planejada. A aprendizagem incidental acontece de forma inconsciente, no dia a dia de trabalho, quando o individuo vivencia uma transformacao de perspectiva como resultado da reflexao, sem necessariamente ter consciencia de que esta aprendendo (MARSICK; WATKINS, 1997).

Tomando-se como referencia as ideias expostas pelo conjunto dos autores acima apresentados, assumem-se, neste trabalho, os seguintes pressupostos: a aprendizagem nas organizacoes corresponde ao aumento da capacidade de realizar acoes efetivas de melhoria de desempenho (KIM, 1998), que e obtida pelo aperfeicoamento das acoes, da compreensao, do conhecimento (FIOL; LYLES, 1985) e do processamento de informacoes (HUBER, 1991). Por meio da deteccao de erros (ARGYRIS; SCHON, 1978) e da aquisicao de novos conhecimentos pelos individuos, depois compartilhados com o grupo e disseminados pela organizacao (KIM, 1998), as teorias em uso e os comportamentos potenciais da organizacao sao sucessivamente modificados, constituindo-se, assim, um processo evolutivo em que ocorre aprendizagem (EASTERBY-SMITH; ARAUJO, 2000). Tal processo pode ser formal, intencional, ou informal, incidental, como fruto de acoes inconscientes ou conscientes e planejadas (MARSICK; WATKINS, 1997).

O processo de aprendizagem, por sua vez, pode ser facilitado, ao se proporcionar um ambiente favoravel ao seu desenvolvimento na organizacao, ou prejudicado, quando ha barreiras a aprendizagem. A seguir, sao apresentados alguns dos principais autores que examinam essa questao.

2.2. Facilitadores e Barreiras a Aprendizagem Organizacional

De acordo com representativos autores que estudam a aprendizagem organizacional, existem meios que favorecem e meios que dificultam sua ocorrencia. Dentre as contribuicoes dedicadas a identificacao de aspectos facilitadores, destaca-se a de Friedman, Lipshitz e Overmeer (2001), que agrupa as condicoes ideais para a aprendizagem em tres categorias: fatores contextuais, que interagem com variaveis psicologicas, que, por sua vez, interagem com caracteristicas comportamentais tipicas. Como fatores contextuais, figuram: a tolerancia em admitir erros, ou seja, a ausencia de punicao quando as pessoas erram; a issue orientation, tendencia de julgar com base muito mais em fatos do que em interesses politicos, status ou preferencias e opinioes pessoais; o igualitarismo nas praticas de divisao de poder e responsabilidade; o comprometimento de toda a organizacao em aprender. As variaveis psicologicas resumem-se a duas: a duvida, como pre-condicao psicologica para o questionamento; e, em compensacao, o senso de seguranca psicologica, dado que o reconhecimento da existencia de duvida geralmente causa desconforto as pessoas. As caracteristicas comportamentais essenciais a aprendizagem sao: o acesso a informacoes e a plena e honesta transparencia destas; o incentivo ao questionamento e a visao critica; a propensao a deixar de lado crencas e interesses pessoais, reconhecendo novas perspectivas e interpretacoes emergentes; e, finalmente, a accountability, ou seja, a assuncao da responsabilidade pelas proprias acoes e suas consequencias, porem acompanhada da vontade de adotar medidas corretivas e de experimentar.

Na concepcao de Friedman, Lipshitz e Overmeer (2001), a aprendizagem organizacional pode ser favorecida por diferentes combinacoes de seis estrategias basicas. A primeira e a combinacao da aprendizagem com o objetivo instrumental; a segunda e a geracao de incerteza otima; a terceira, o controle do processo articulado de aprendizagem; a quarta representa o formato das conversas; a quinta se refere ao modelo adotado; e a sexta consiste no mapeamento da aprendizagem. Alem dessa combinacao de estrategias, a aprendizagem e facilitada quando a organizacao aprende a aprender, substituindo atos de controle e de prognostico por habitos de questionamento e experimentacao.

Rigano e Edwards (1998), apoiados nos resultados de uma pesquisa empirica, tambem consideram a reflexao como um processo que pode modificar o conhecimento, a crenca e as acoes pessoais. Quando os empregados pensam mais profundamente sobre seus trabalhos e suas relacoes com a companhia em que desempenham suas atividades profissionais, a aprendizagem, pautada na reflexao, e favorecida.

O processo de aprendizagem organizacional nao e visto apenas como algo que flui espontaneamente. Ha obstaculos que o dificultam, ou ate mesmo impedem sua efetivacao.

Segundo Berthoin Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001), as barreiras a aprendizagem organizacional identificadas na literatura podem ser agrupadas em tres categorias: interrupcao dos processos de aprendizagem, bloqueios culturais e psicologicos, e obstaculos relacionados a estrutura organizacional e a lideranca.

Na primeira categoria, figuram autores como Kim (1998), que assinala que o ciclo de aprendizagem nas organizacoes pode ser interrompido quando as crencas e as acoes dos individuos nao se conectam; quando os individuos mudam seu proprio comportamento, mas nao conseguem persuadir os demais a mudarem regras comportamentais da organizacao; quando os individuos tiram conclusoes incorretas do impacto da acao organizacional sobre o ambiente ou quando as mudancas desse ambiente nao sao identificadas.

Com base nesses preceitos, Kim (1998) identifica sete barreiras que tornam a aprendizagem organizacional incompleta: (1) aprendizagem limitada pelo papel, quando a aprendizagem individual de ciclo simples nao se efetiva em decorrencia de restricoes do papel do individuo; (2) aprendizagem pela audiencia, na qual o individuo pode afetar a acao da organizacao de forma ambigua e assim bloquear a aprendizagem organizacional de ciclo simples; (3) aprendizagem supersticiosa, caracterizada pela falta de conexao entre as acoes da organizacao e as respostas ambientais, o que dificulta a aprendizagem em ciclo simples; (4) aprendizagem ambigua, decorrente da falta de clareza na relacao de causa e efeito entre as acoes da organizacao e as respostas do ambiente; (5) aprendizagem situacional, em que se verifica um rompimento entre a aprendizagem individual e o modelo mental individual--como ocorre, por exemplo, em momentos de gerenciamento de crise--, o que obstrui a realizacao da aprendizagem individual de ciclo duplo; (6) aprendizagem fragmentada: os individuos aprendem, mas as organizacoes nao; e (7) aprendizagem oportunistica, quando individuos ou grupos nao seguem os padroes normais da organizacao e dificultam a aprendizagem em ciclo duplo.

Em uma visao complementar das barreiras ocasionadas pela interrupcao do processo de aprendizagem organizacional, Berthoin Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001) destacam a dificuldade dos individuos e das organizacoes em desaprender e descartar modelos mentais previamente estabelecidos, para dar vez a aprendizagem. Schein (1993) ja sustentava ser mais dificil desaprender comportamentos aprendidos mediante punicoes do que os aprendidos por meio de recompensas, enquanto Starbuck e Hedberg (2001) discutiram as resistencias das estruturas e politicas organizacionais a "desaprendizagem".

Na segunda categoria de barreiras a aprendizagem organizacional, que se refere aos obstaculos psicologicos e culturais, ha abordagens, como a de Argyris e Schon (1996) sobre a tendencia das pessoas a assumirem atitudes defensivas diante de ameacas, buscando justificativas, em vez de solucoes de problemas. Segundo esses autores, algumas situacoes que funcionam como barreiras para o desenvolvimento desse processo envolvem: poder, armadilha da competencia, dificuldade em mudar as teorias em uso, raciocinio defensivo e rotinas defensivas.

O poder constitui barreira para a aprendizagem quando os membros do grupo agem como se houvesse uma disputa. Quando o conflito caracteriza um jogo de poder, nenhum dos lados aprende sobre a natureza do conflito e seu significado para as teorias em uso. Algumas teorias em uso sao desenvolvidas para evitar conflitos com algumas pessoas poderosas da organizacao, possibilitando aos individuos permanecerem em uma zona de conforto.

A armadilha da competencia refere-se as situacoes em que a experiencia leva a organizacao a persistir no modelo de pensamento e acao bemsucedido do passado, que nao garante que ele permanece efetivo quando a situacao se altera. A dificuldade em mudar as teorias em uso dos individuos e das organizacoes e assim descrita por Argyris e Schon (1996): os seres humanos aprendem suas teorias em uso ainda na infancia, tornando-se habilidosos em executar as tarefas a que estao acostumados. Mesmo as tarefas mais complexas sao desempenhadas com tao pouco esforco, que as acoes sao produzidas como se fossem automaticas, o que faz com que se tornem inconscientes e nao precisem mais ser questionadas, gerando um processo de autorreforco, pois se acredita que, se os objetivos foram alcancados, nao existe motivo para mudar a acao.

Muitas vezes os individuos mostram interesse em resolver problemas do trabalho, mas a forma como conduzem conversas, combinada com sua propria censura, leva a um dialogo defensivo, que funciona como uma barreira ao aprendizado (ARGYRIS; SCHON, 1996). A conversa pode produzir reacoes defensivas em todos os participantes, reforcando e intensificando a defensividade, mesmo que inicialmente essa conversa tenha sido estruturada com intencoes positivas.

O raciocinio defensivo consiste em transformar as premissas e inferencias implicitas em argumentos ou procedimentos que nao podem ser testados ou questionados por outras pessoas. Isso faz com que os individuos acreditem que tais premissas somente sao testaveis dentro dos limites da logica utilizada pelos atores que tiveram a habilidade da conclusao, surgindo, entao, a logica referencial propria, porque o teste nao pode ser estruturado segundo uma logica independente daquela utilizada para gerar a primeira conclusao. Assim, o raciocinio defensivo, rigorosamente sancionado, torna-se o modo correto de pensar e proceder, reduzindo-se as condicoes propicias a questionamentos que levem a aprendizagem.

Ha dois motivos que induzem os individuos a utilizar o raciocinio defensivo: o primeiro esta relacionado a maneira pela qual os individuos resolvem lidar com os aspectos embaracantes e ameacadores, ou seja, esta relacionado a falta de seguranca psicologica; o segundo decorre da estrutura organizacional, que reforca a existencia dos dialogos contraprodutivos por meio das rotinas defensivas, outra importante barreira a aprendizagem (ARGYRIS; SCHON,1996).

Conforme Argyris e Schon (1996:99-100), as rotinas defensivas organizacionais sao:

 [...] acoes e politicas, legalizadas dentro do
 contexto organizacional, que pretendem
 proteger os individuos das experiencias
 ameacadoras ou embaracantes, enquanto ao
 mesmo tempo previnem os individuos, ou a
 organizacao como um todo, de identificar as
 causas do embaracamento ou ameaca para
 corrigir os problemas relevantes.

As rotinas defensivas nao permitem a reflexao, porque sao baseadas em uma logica que faz com que sejam protegidas e reforcadas pelas mesmas pessoas que gostariam de se libertar delas. Em organizacoes onde ocorrem rotinas defensivas, ha desconfianca, distanciamento e cinismo a respeito da potencialidade de aprendizagem organizacional produtiva, o que caracteriza barreira a aprendizagem (ARGYRIS; SCHON, 1996).

Scherer e Tran (2001), com base em Schein (1993), tambem se utilizam da Psicologia para ilustrar a ansiedade como obstaculo a aprendizagem organizacional. Para esses autores, as organizacoes constroem mecanismos que geram ansiedade e agem como poderosos escudos contra a aprendizagem. Em empresas caracterizadas por mecanismos gerenciais controladores e punitivos, e dificil convencer os funcionarios de que a aprendizagem e segura para eles.

Starbuck e Hedberg (2001) afirmam que percepcoes individuais equivocadas ou dissonantes em relacao aos grupos podem dificultar a aprendizagem. Schein (1993) tambem ja havia assinalado que essas percepcoes afetam significativamente as culturas das organizacoes, que nao sao monoliticas, mas compostas de subculturas com diferentes metas e codigos, podendo constituir-se em obstaculos a aprendizagem, concernentes tanto a aquisicao quanto a compreensao ou, mesmo, a aceitacao de novos comportamentos.

A terceira e ultima categoria de barreiras a aprendizagem poe em foco a estrutura organizacional, vista como um possivel obstaculo em estudos como o de Fiol e Lyles (1985), nos quais se propoe que estruturas centralizadas bloqueiam a aprendizagem, ja que tendem a reforcar comportamentos passados.

Morgan (1996) assinala que estruturas departamentais podem inibir a aprendizagem organizacional, por concentrarem a atencao dos individuos em problemas paroquiais, em detrimento daqueles que afetam a organizacao como um todo.

No que se refere a possiveis barreiras a aprendizagem ocasionadas pela lideranca, Sadler (2001) indica o risco suscitado pelo fato de os altos executivos serem tidos como pessoas sabias, o que os liberaria da necessidade de aprender. Alem disso, Argyris (1994) entende que a forma pela qual os processos de comunicacao sao conduzidos pelas liderancas pode reforcar as barreiras a aprendizagem e a incorporacao da mudanca, ao inves de elimina-las.

Os processos de comunicacao sujeitam as organizacoes a barreiras de aprendizagem porque, em geral, promovem o raciocinio defensivo e inibem a conscientizacao que dispoe os individuos para a mudanca, uma vez que enfatizam o estimulo, ao inves da motivacao. Schein (1996) se refere a comunicacao como elemento fundamental a aprendizagem organizacional, destacando, dentre as principais causas das falhas na aprendizagem, a incapacidade de criar canais de comunicacao que permitam a negociacao entre os diversos grupos de interesses, como, por exemplo, o trabalhador, o tecnico, o gestor, o consumidor ou cliente.

Em uma visao complementar e consonante com as abordagens citadas anteriormente, estudos desenvolvidos por Edmondson (1999, 2002, 2008) e colaboradores (CANNON; EDMONDSON, 2001) mostram que, alem da falta de seguranca psicologica, mais seis situacoes podem dificultar a aprendizagem nos grupos de trabalho das organizacoes: habito de esconder os erros, falhas na comunicacao, ignorar informacoes importantes, reflexao incompleta, competicao interna nociva e ameaca ambigua.

Tais estudos revelam que, por receio de punicao ou depreciacao, e comum a ocorrencia de falhas nao assumidas pelos individuos que as cometem. Igualmente comuns sao as barreiras de comunicacao entre individuos e entre equipes; alem disse, nao comunicar resultados decorrentes de erros ou acertos ocasiona uma obstrucao na aprendizagem. Ainda no que se refere a comunicacao, a relevancia das informacoes nem sempre e percebida, e o resultado e a ocorrencia de lacunas, que truncam a compreensao ou a visao integral da licao de uma experiencia vivenciada. Por motivos semelhantes, as pessoas podem se precipitar ao analisar uma ocorrencia de forma parcial, interpretando os resultados sem refletirem sobre todos os elementos envolvidos. Alem de tal precipitacao, os autores identificaram situacoes, talvez ainda mais graves, em que a aprendizagem e obstruida intencionalmente, por acoes decorrentes de interesses individuais, resultantes de uma excessiva e prejudicial competicao entre os participantes de uma organizacao. Finalmente, ocorrem obstaculos a aprendizagem em situacoes de causas e efeitos nao muito claros, ou seja, em que a interpretacao pode ser ambigua, gerando mais duvidas do que certezas.

Como forma de sintetizar as diversas visoes presentes na literatura especializada, elaborou-se um rol de aspectos facilitadores e aspectos abstrativos da aprendizagem nas organizacoes, a partir de um agrupamento de ideias que convergem em direcao a posicoes comuns (e o que se apresenta no Quadro 1). A construcao dessa sintese inclui a interpretacao de aspectos implicitos constantes na literatura, pois, ainda que alguns autores se restrinjam a indicar barreiras a aprendizagem, pode-se inferir que a eliminacao de tais obstaculos representa um meio de facilita-la. De forma analoga, se um aspecto representa um meio de facilitar a aprendizagem, sua ausencia poderia se constituir em uma barreira.

3. ASPECTOS METODOLOGICOS

Como se indicou na introducao deste trabalho, o relato de pesquisa aqui apresentado faz parte de um estudo mais amplo, desenvolvido na modalidade estudo de caso qualitativo (HARTLEY, 1994) e orientado pelos pressupostos do paradigma interpretativo (MERRIAM, 1998; ALVES-MAZZOTTI, 2002), por considerar que a aprendizagem organizacional representa um fenomeno construido socialmente. O estudo se desenvolveu com proposito exploratorio, tendo como um de seus objetivos compreender o modo pelo qual a aprendizagem organizacional foi favorecida e quais obstaculos ela encontrou no ambiente estudado.

Escolheu-se como caso para estudo uma empresa de grande porte que a primeira vista nao necessita desenvolver conhecimento ou inovar para tornar-se mais competitiva, por ser uma industria monopolista, mas que declara preocupacao com a aprendizagem organizacional. Trata-se da Petrobras, organizacao brasileira, o que confere a pesquisa um carater investigativo regional, motivado, principalmente, pela escassez de estudos sobre aprendizagem em organizacoes cujos padroes culturais nao sao os norteamericanos. O caso pode ser considerado interessante para o estudo da aprendizagem organizacional pelo fato de a empresa operar em atividades diversificadas, que requerem uma estrutura organizacional relativamente complexa. Nota-se, nessa estrutura, a existencia de bases administrativas instaladas em diversas localizacoes geograficas, com um natural distanciamento nas acoes cotidianas dos gestores, que necessitam, contudo, agir de forma integrada para o cumprimento dos objetivos estrategicos. A escolha tambem se justifica por tres caracteristicas da dinamica de negocios da empresa: (1) os desafios ambientais, tais como a instabilidade do mercado mundial no setor petrolifero, a queda do monopolio das estatais e as crises politicas internacionais; (2) a divulgacao constante das principais estrategias ao publico (PETROBRAS, 2009); e (3) a representatividade, por ser a maior empresa brasileira em patrimonio liquido, receita, lucro, criacao de riqueza, pagamento de salarios e impostos (EXAME, 2006).

A unidade de analise consta do grupo de gestores que compoem o Comite de Negocios. Embora no estudo de caso realizado tenham sido utilizadas tres estrategias de coleta de dados--a observacao nao-participante, a analide de documentos e a realizacao de entrevistas semiestruturadas--, os dados aqui apresentados referem-se basicamente as informacoes obtidas por meio de entrevistas.

O numero de entrevistas foi determinado com base na recomendacao de Johnson (2002), para quem o numero ideal e aquele que o pesquisador ache suficiente para a consecucao de seu escopo, podendo o estudioso, ate mesmo, conferir especial atencao a alguns dos informantes que aparentemente detenham maior conhecimento sobre um assunto especifico de uma determinada categoria. Dessa forma, foram escolhidos sujeitos considerados mais preparados para fornecer as informacoes desejadas. Foram selecionados dezesseis profissionais que atuam ha mais de duas decadas na empresa, integrantes do grupo que analisa o desempenho atual, identifica pontos a melhorar e estabelece as estrategias corporativas. Todos foram entrevistados em seu local de trabalho. O tratamento dos dados seguiu o metodo proposto por King (1998), com o apoio do software Nvivo, versao 7.0. Efetuou-se, assim, a interpretacao das respostas dos entrevistados por meio de uma analise de conteudo categorica. A apresentacao de alguns trechos extraidos da entrevista, considerados relevantes para a realizacao dos objetivos propostos, preserva a identidade dos entrevistados, denominando-os E_01 (entrevistado No. 1), E_02 (entrevistado No. 2), assim prosseguindo, ate E_16 (entrevistado No. 16).

4. APRESENTACAO E DISCUSSAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Esta secao apresenta os dados obtidos na pesquisa de campo. Inicia-se pela caracterizacao da empresa em que ocorre o caso em estudo. Uma vez apresentados os dados historicos e o atual status da empresa, descreve-se o ambito de atuacao dos entrevistados. Na sequencia, sao apresentadas e analisadas as informacoes obtidas junto aos gestores entrevistados.

4.1. Caracterizacao da organizacao participante

Em consonancia com a propria evolucao historica da companhia, sua equipe gestora vem se desenvolvendo e aperfeicoando, o que parece indicar a presenca de aprendizagem. Ate a mudanca do modelo regulatorio da industria no pais, em 1998, a missao da companhia se resumia a "abastecer o pais com petroleo e derivados aos menores custos para a sociedade" (PETROBRAS, 2009). A regulamentacao do setor petrolifero no Brasil impeliu a Petrobras a filosofia que postula a conscientizacao dos fatores caracteristicos de seu novo ambiente de negocios, em que surgia a possibilidade de a empresa vir a competir com grandes corporacoes internacionais. Nessa fase, o entao presidente da empresa decidiu convocar os colaboradores para uma mudanca nos rumos do processo pelo qual se elaboram as estrategias da companhia.

O atual estatuto da empresa, aprovado pelo Conselho de Administracao em 2002, regulamenta e confere legitimidade ao Comite de Negocios da Petrobras, composto de representantes das diversas areas da empresa com a finalidade de: "Ser um forum de integracao dos assuntos relevantes e estrategicos, visando promover o alinhamento entre o desenvolvimento dos negocios, a gestao da Companhia e as diretrizes do Plano Estrategico da Petrobras". Alem do Comite de Negocios, a Petrobras institucionalizou, por meio do Estatuto Social de 10/06/2002, aprovado pela Assembleia Geral Extraordinaria, a participacao de sua Diretoria Executiva e do proprio Conselho de Administracao no Planejamento Estrategico da companhia. Cabe a primeira legitimar as estrategias propostas pelo Comite de Negocios, e ao segundo aprovar o Plano Estrategico, bem como os respectivos Planos Plurianuais e Programas Anuais de Dispendios e de Investimentos.

As atribuicoes do Comite de Negocios, do qual todos os entrevistados desta pesquisa participam, sao: recomendar propostas para a Direcao, analisar temas relevantes, discutir, formular e propor diretrizes para as varias areas da companhia, e definir as necessidades de informacoes e analises para a tomada de decisao em temas estrategicos para a empresa. O Comite se reune semanalmente, constituindo um forum no qual os participantes discutem as mais variadas questoes de cunho estrategico sobre o mercado e suas tendencias.

Em todos os anos se efetua uma revisao formal do plano estrategico, em uma serie de etapas que se desenvolvem mediante um calendario formal. Ao final de cada ciclo anual produz-se o Plano de Negocios, integrado ao Plano Estrategico Corporativo, com a declaracao da Visao de futuro aplicada a um periodo de longo prazo e a Missao corporativa, revista e adequada a essa nova visao. Os resultados desse processo podem ser observados por meio de um cotejo entre o Plano Estrategico vigente ate julho de 2007 e o que se estabeleceu a partir de agosto daquele ano. No primeiro, a Visao e a Missao declaradas eram:

Visao 2015: A Petrobras sera uma empresa integrada de energia com forte presenca internacional e lider na America Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

Missao: Atuar de forma segura e rentavel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da industria de oleo, gas e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servicos adequados as necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos paises onde atua. (PLANO DE NEGOCIOS PETROBRAS 2015-2007, 2008).

A revisao efetuada pelo Comite de Negocios ao longo do exercicio de planejamento de 2007 resultou na alteracao dessas diretrizes:

Visao 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos publicos de interesse.

Missao: Atuar de forma segura e rentavel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servicos adequados as necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos paises onde atua. (PLANO ESTRATEGICO PETROBRAS 2020-2007, 2008).

4.2. Facilitadores da aprendizagem na organizacao pesquisada

A pesquisa revela a presenca de aprendizagem na visao dos executivos, ja que esses reconhecem a ocorrencia de aumento da capacidade de apresentar acoes efetivas de melhoria do desempenho. Esse aumento decorre do aperfeicoamento das acoes, da compreensao e do conhecimento (FIOL; LYLES, 1985). Alem do aperfeicoamento das acoes, da compreensao e do conhecimento, os entrevistados veem, como agente de melhoria do desempenho, a capacidade de processamento das informacoes (HUBER, 1991). Para promover esses objetivos, a empresa investe em tecnologia, processos e treinamento de seus colaboradores. Outros elementos interpretados pelos entrevistados como facilitadores da aprendizagem, por meio do aperfeicoamento das acoes, da compreensao e do conhecimento, sao o patrocinio da empresa a formacao academica e profissional de seus colaboradores, atraves de cursos externos e internos, e a contratacao de consultorias e palestras, para que se adquiram novos conhecimentos de gestao.

Como ilustracao, seguem-se alguns trechos das entrevistas que abordam essa questao:

 Da mesma forma que a Petrobras formou o seu
 grupo tecnico de geologos e engenheiros de
 petroleo[...] nao existia nenhuma formacao [...]
 na universidade brasileira, entao o que ela fez na
 decada de cinquenta, sessenta? Ela pegou esse
 pessoal, mandou para o exterior, formou eles la
 fora [...] nossa area de planejamento naquela
 epoca, com ajuda dessa consultoria,
 desenvolveu o processo [...] seguindo algumas
 orientacoes metodologicas e teoricas, mas ela
 desenvolveu um processo (E_02).

 [...] para nos chegarmos la, nos temos que ver
 gerentes executivos com visao mais ampla, com
 a visao mais aberta da gestao [...] (E_10).

 [...] eu sempre procuro trazer pessoas de fora
 para trabalhar, para falar para nos sobre
 assuntos que possam refletir diretamente nas
 nossas estrategias, e e um processo
 extremamente participativo, que eu faco questao
 que todas as areas participem [...] (E-05).

 [...] nos nos reunimos, uns quarenta
 executivos, em Angra dos Reis, com a
 direcao, com consultoria externa, "olha o
 que e que aconteceu em um pais quando
 abriu, o que pode vir acontecer com a Petrobras"
 (E_10).

Por outro lado, Argyris (1994), com base na visao experiencial da aprendizagem, entende que a forma pela qual os processos de comunicacao sao conduzidos pelas liderancas pode ser considerada essencial para que a aprendizagem ocorra. Segundo esse autor, um processo de comunicacao ineficiente pode se constituir em barreira a aprendizagem, sobretudo se os papeis e responsabilidades dos individuos nao incentivarem seu comprometimento integral. Os gestores entrevistados mencionam a preocupacao com a promocao de oportunidades que oferecam as pessoas uma visao integral da organizacao, indo alem das particularidades de suas respectivas areas. Tambem se faz mencao da adocao de meios que facilitem a comunicacao, que possam habilitar pessoas nao so a desenvolver a visao integral da organizacao, mas tambem a enxergar os objetivos e monitorar seu desempenho, facultando-lhes aprender pela observacao do que esta dando certo ou nao.

 [...] nos convocamos toda a forca de trabalho e
 [...] nosso diretor apresenta as estrategias, os
 objetivos [...], a nossa carteira de projetos, entao
 ir alem do que nos fazemos por escrito, isso ai e
 dado por via eletronica, que hoje facilita e muito
 [...]; olha aqui o desdobramento do plano
 estrategico da area, voce tem aqui [...] a sua
 estrategia, o seu objetivo, as suas iniciativas, o
 seu plano de acao e os responsaveis (E_05).

 Criar uma linguagem acessivel [...]; assim, ele
 vai poder contribuir mais, mas muito mais do
 que ele receber isso aqui, ele receber isso aqui
 pode contribuir se ele ler pelo menos, perceber
 (E_11).

 As pessoas comecam a perceber a empresa de
 uma forma integrada[...] E um ganho imenso,
 um aprendizado imenso no planejamento
 estrategico [...] todas as pessoas que participam
 ganham muito nesse processo, como
 aprendizado (E_02).

 [...] o grande aprendizado e na visao espacial, e
 como voce ver a corporacao de uma maneira
 mais ampla, integrada, entender os diversos
 negocios, como os negocios sao impactados
 pelo cenario, entao e essa a aprendizagem
 (E_10).

 [...] mais um aspecto da organizacao, que ela e
 muito grande, muito complexa, entao e
 impossivel uma pessoa ter dominio sobre tudo o
 que acontece [...] Cada vez que a gente tem um
 olhar sobre isso, a gente faz aprendendo mais
 coisas (E_12).

Outro aspecto citado pelos entrevistados se alinha com as ideias de Argyris (1994), complementadas por Kim (1998). Trata-se do papel dos lideres como facilitadores ou dificultadores da aprendizagem. Em razao de sua posicao hierarquica, esses lideres teriam maior poder de influir para que os mapas mentais da equipe gestora fossem compartilhados na organizacao (KIM, 1998). Argyris (1994) entende que a forma pela qual os processos de comunicacao sao conduzidos pelas liderancas pode reforcar as barreiras a aprendizagem e a incorporacao da mudanca, ao inves de elimina-las. Isso ocorre, sobretudo, se os papeis e responsabilidades dos individuos sao tratados de forma fragmentada, o que a dificulta um comprometimento integral desses individuos.

Na visao de Argyris (1994), as teorias sobre lideranca apontam os altos executivos como pessoas sabias, o que pode sugerir que eles estao liberados da necessidade de aprender, situacao que constitui uma barreira a aprendizagem organizacional. Nao e, contudo, o que entendem os participantes desta pesquisa.

Os integrantes do Comite de Negocios sao pessoas com bastante experiencia na organizacao, na qual trabalham ha muito tempo e sao reconhecidos como pessoas com muito conhecimento acumulado sobre ela. Segundo declaram, essa experiencia de trabalho em equipe promove entrosamento e comprometimento com os resultados e com o processo de aprendizagem, principalmente por sua visao critica e pela capacidade de identificar e discutir possiveis falhas. Por meio da deteccao e correcao de erros (ARGYRIS; SCHON, 1978) e da aquisicao de novos conhecimentos pelos individuos, depois compartilhados com o grupo e disseminados pela organizacao (KIM, 1998), as teorias em uso e os comportamentos potenciais da organizacao sao sucessivamente modificados, proporcionando aprendizagem.

 [...] e preciso pessoas que tenham a cabeca
 aberta para poder entender adequadamente
 qual e a intencao da organizacao, o
 movimento que ela vai tomar, o caminho
 que ela vai tomar e sejam lideres [...] se a
 organizacao determinou que e aquele
 caminho, vamos ver; se der errado, a
 organizacao toda vai sofrer com isso e vai
 aprender (E_02).

 [...] eu falo uma coisa e ai pergunto "o que
 voce entendeu?" [...] a nossa grande meta e
 que facamos estrategias e que todo mundo,
 todas as pessoas leiam a estrategia e tenham
 o mesmo entendimento dessas estrategias
 (E_05).

Segundo Argyris e Schon (1978), o processo de correcao de erros, executado a partir da mudanca das rotinas, constitui um meio para a aprendizagem em ciclo simples, o que se constata na organizacao pesquisada, conforme os relatos de seus gestores. Tambem se observam situacoes que requerem reflexao mais aprofundada sobre as causas de possiveis erros, conduzindo a mudancas nos principios e orientacoes que permeiam as acoes correntes na organizacao. Assim, alem da solucao do problema, desenvolve-se tambem a capacidade de evita-lo, o que caracteriza a aprendizagem em ciclo duplo. A aprendizagem em ciclo triplo, por sua vez, se apresenta por meio do desenvolvimento de novos principios organizacionais, tanto de forma inconsciente como de forma consciente e planejada (MARSICK; WATKINS, 1997).

4.3. Barreiras a aprendizagem na organizacao pesquisada

Dentre as barreiras a aprendizagem citadas pelos entrevistados, destaca-se a resistencia a mudanca ou a consideracao de possiveis licoes que poderiam ser extraidas de procedimentos que nao foram bem-sucedidos, pois, conforme Argyris (1994), Edmondson (1999, 2002, 2008) e Cannon e Edmondson (2001), os processos de comunicacao podem representar barreiras a aprendizagem, caso fomentem o raciocinio defensivo e inibam a conscientizacao da necessidade de mudanca.

 [...] eu acho que tem uma barreira, barreira da
 comunicacao, sabe? Eu vejo o seguinte, para
 nos que trabalhamos ha anos nesse processo [...]
 e uma linguagem comum [...]; agora, voce
 imagina fazer uma projecao de um sujeito que
 trabalha na torre de perfuracao no meio do mar
 [...] (E_11).

Constitui tambem um obstaculo, indicado por Argyris (1994), Edmondson (1999, 2002, 2008) e Cannon e Edmondson (2001), a resistencia a mudanca ou as licoes que poderiam ser aprendidas com os atos malsucedidos:

 [...] o que dificulta a aprendizagem [...] e uma
 mente fechada [...]. Uma pessoa com mente
 fechada [...] tem dificuldade de mudar [...]
 (E_02).

 [...] eu acho que a gente nao faz analise, nao faz,
 nao pega as licoes aprendidas, porque elas vao
 dizer que a gente precisa destruir, "descriar"
 algumas coisas, e a gente nao tem bagagem e
 nao tem talvez uma cultura de companhia, de
 aceitar um novo modo de fazer, compreender
 [...](E_09).

 Para muita gente aqui dentro, mesmo no nivel
 executivo, falavam, "nao vai levar a nada essa
 mudanca... A gente conhece, a gente domina, o
 pessoal chega aqui e nao vai ter competitividade
 com a gente, nao vai mudar absolutamente
 nada". (E_10).

 [...] existem barreiras que estao associadas aos
 modelos mentais das pessoas de tomar decisoes;
 entao se voce propoe uma estrategia que foge ao
 entendimento daquilo que e adequado, seguro,
 enfim, factivel por parte de quem decide, eu
 diria que e uma barreira tambem cultural [...]
 (E_13).

A modificacao das teorias em uso e dos comportamentos potenciais da organizacao, que caracterizam sua evolucao, e proporcionada pela aprendizagem. Esta, por sua vez, pode ser obtida por meios formais ou informais (MARSICK; WATKINS, 1997). O desenvolvimento dos individuos que atuam no processo decisorio de uma empresa se inicia por um processo natural de aprendizagem, passando por processos informais e incidentais. A aprendizagem informal pode ser promovida fazendo-se com que as pessoas "desaprendam" antigas praticas e comportamentos. Conforme se observa nos depoimentos dos entrevistados, as pessoas sao levadas a enxergar um novo futuro para a empresa, declarado, em linhas gerais, na visao adotada como referencia. Essa visao, que posicionava, em um passado recente, os negocios da companhia prioritariamente na producao de petroleo para suprir a demanda interna do pais, hoje a considera uma empresa integrada em negocios de energia, que busca ser lider e desenvolver tecnologia para a producao de energia a partir de fontes renovaveis.

Ainda segundo Marsick e Watkins (1997), a aprendizagem incidental, como ramo da aprendizagem informal, ocorre no dia a dia do trabalho. As necessidades determinadas pelo trabalho envolvem o exame e a reflexao para encontrar e produzir solucoes, planejar os proximos passos e, assim, moldar a experiencia, conduzindo a um processo informal de aprendizagem.

Ao exemplificarem situacoes em que necessitaram desdobrar estrategias, transformando-as em metas de suas areas, analisar as variaveis intervenientes na implementacao de estrategias, discutir caminhos alternativos para o futuro dos negocios, decidir sobre como se adaptar a um contexto de mudanca, os entrevistados mencionaram acoes que se apresentam como mecanismos de aprendizagem informal e incidental.

5. CONSIDERACOES FINAIS

Segundo Hartley (1994), os estudos de caso sao feitos sob medida para explorar processos ou comportamentos novos ou pouco compreendidos, uma vez que possibilitam a analise e interpretacao de varias atitudes de uma organizacao, bem como da forma pela qual seu processo de tomada de decisoes se desenvolve e muda ao longo do tempo.

Como objeto de estudo elegeu-se a Petrobras, em razao de sua magnitude, do fato de ser uma empresa brasileira e da transparencia com que declara ao publico suas estrategias e acoes de aprendizagem. O caso foi estudado com o objetivo geral de compreender o que a organizacao aprende, como se da esse aprendizado e de que forma essa aprendizagem e utilizada na realimentacao do processo decisorio. Para realizar esse intento, foi fundamental conhecer e descrever as atividades envolvidas na formulacao de estrategias pela empresa. A partir desse conhecimento, procurou-se identificar a forma pela qual a aprendizagem ocorre durante a execucao dessas atividades, bem como a presenca de atividades formais e informais de aprendizagem. Buscou-se tambem verificar quais aspectos foram percebidos pelos gestores como favoraveis ou como obstaculos a aprendizagem na organizacao.

Embora o foco deste trabalho esteja centrado nos aspectos que se constituiram em barreiras ou facilitadores da aprendizagem no interior da organizacao, e relevante apresentar alguns dados que contextualizam esse fenomeno de uma forma mais ampla, articulando-o com outros elementos presentes nos resultados encontrados.

Uma das constatacoes a que o estudo conduziu foi a evidente compreensao dos entrevistados de que, com a preocupacao de identificar tendencias, sua interpretacao e a construcao de cenarios representam um processo de mudanca cognitiva, pois requerem do participante o desenvolvimento de uma visao voltada para o futuro e receptiva a mudancas em relacao ao que se praticou no passado. Pode-se concluir, tambem, que esse fato, associado a necessidade de formular estrategias que beneficiem a empresa de forma integrada, considerando as especificidades das diversas areas, proporciona aprendizagem como fruto do compartilhamento do conhecimento entre individuos de diversas areas.

Quando a empresa busca executar as acoes planejadas, ocorre um monitoramento de resultados, que proporciona um novo estagio de conhecimento para os gestores, o que caracteriza aprendizagem em ciclo duplo. Como esse novo estagio de conhecimento ira influenciar a visao de futuro dos gestores, pode-se sugerir a presenca de aprendizagem em ciclo triplo, em razao do aumento da capacidade de apresentar acoes efetivas de melhoria de desempenho em decorrencia do aperfeicoamento das acoes, da compreensao e do conhecimento.

Constata-se tambem que a aprendizagem ocorre, na organizacao pesquisada, por meios formais, tais como: cursos, treinamentos e palestras destinadas a divulgacao das tendencias futuras e das estrategias formuladas. Nao obstante, ha tambem situacoes de aprendizagem informal, promovidas pela constante revisao de praticas e comportamentos para adequa-los a novas condicoes. As pessoas precisam focalizar o futuro, o que pode leva-las a necessidade de rever as praticas do passado. O desdobramento de estrategias em metas setoriais, a analise das variaveis intervenientes na implementacao das estrategias, a discussao de caminhos alternativos para o futuro dos negocios e a adaptacao a um contexto de mudanca constituem mecanismos de aprendizagem informal e incidental.

O estudo possibilitou constatar que ha aspectos que facilitam e outros que dificultam a aprendizagem no processo decisorio da organizacao. Em consonancia com fatores como a qualidade da comunicacao, a influencia das liderancas, a propensao das pessoas a mudanca, a aprendizagem pode se tornar mais facil ou mais dificil.

De acordo com os gestores entrevistados, observa-se, em determinadas situacoes, a incidencia de resistencia a mudanca. Ha, tambem, licoes que poderiam ser aprendidas a partir de insucessos, mas que nao foram aproveitadas em razao da ineficiencia dos processos de comunicacao, que proporcionaram oportunidade para o raciocinio defensivo e inibiram a conscientizacao da necessidade de mudanca.

Por outro lado, a aprendizagem e vista pelos executivos como uma decorrencia natural de um processo em que, por um lado, a necessidade de encontrar caminhos para a adaptacao as mudancas e, por outro, o enfrentamento dos desafios da competicao sao favorecidos por aspectos como a sistematizacao do processo de analise critica dos pontos falhos, identificados por meio de um processo continuo de avaliacao de desempenho. Nao menos importante, o conhecimento de elementos como inovacoes tecnologicas e tendencias economicas e politicas, aliado a concepcao de um futuro desejado, proporciona um novo nivel de conhecimento, favorecendo a aprendizagem individual e organizacional.

Por mais cuidado e dedicacao que se tenha ao elaborar uma pesquisa, e comum que ela possua limitacoes. Este estudo tambem as tem. Especialmente pelo fato de ser um estudo exploratorio, o objetivo nao e conclusivo e as descobertas nao podem ser consideradas como aplicaveis a quaisquer situacoes. No entanto, exatamente por seu carater exploratorio, ele abre possibilidades para novas pesquisas. A partir dos achados aqui descritos, e possivel imaginar inumeras investigacoes adicionais que possibilitem constatar a existencia de aspectos que facilitam ou dificultam a aprendizagem nas organizacoes, contribuindo para que elas possam desenvolver meios para a gestao desse fenomeno e para alavancar ainda mais seu desempenho.

DOI: 10.5700/rege438

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Adilson Caldeira

Professor Adjunto em periodo integral e pesquisador do Centro de Ciencias Sociais e Aplicadas (CCSA) da Universidade Presbiteriana Mackenzie--Sao Paulo-SP, Brasil

Doutor em Administracao de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Mestre em Administracao pela Universidade de Sao Paulo E-mail: adilsoncaldeira@mackenzie.br

Arilda Schmidt Godoy

Professora e pesquisadora do Centro de Ciencias Sociais Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie--Sao Paulo-SP, Brasil

Pos-doutora pela Escola de Administracao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Mestre e Doutora em Educacao pela Universidade de Sao Paulo E-mail: arilda.godoy@mackenzie.br

Recebido em: 12/11/2009

Aprovado em: 16/3/2010

Quadro 1: Aspectos que facilitam ou dificultam
a aprendizagem nas organizacoes

Autores O que facilita

Friedman, Lipshitz Tolerancia a erros,
e Overmeer (2001) sem punicao;
Scherer e Tran (2001) julgamento fundamentado em
 fatos, acima de interesses
 politicos;
 igualitarismo na divisao de
 poder e responsabilidade;
 comprometimento da organizacao
 em aprender.

Argyris e Schon (1996) Clima favoravel a mudanca
Berthoin Antal, Lenhardt e inovacao;
e Rosenbrock (2001) desconstrucao dos modelos
Cannon e Edmondson (2001) mentais vigentes;
Edmondson (1999, 2002, 2008) compartilhamento de crencas
Kim (1993) e percepcoes;
Schein (1993) visao integrada e sistemica;
Starbuck e Hedberg (2001) eficacia do processo de
 comunicacao.

Fiol e Lyles (1985) Estruturas organizacionais
Morgan (1996) flexiveis, que despertem a
 atencao dos individuos para
 relacoes de causa e efeito
 interdepartamentais.

Sadler (2001) Lideres com humildade para
 reconhecer limites e admitir
 a necessidade de aprender

Autores O que dificulta

Friedman, Lipshitz Sistemas punitivos rigorosos,
e Overmeer (2001) intolerantes ao erro;
Scherer e Tran (2001) crencas e interesses
 individuais e de grupos
 especificos (feudos);
 falta de equilibrio na
 divisao de poder e
 responsabilidade;
 falta de motivacao dos
 colaboradores para aprender.

Argyris e Schon (1996) Atitudes defensivas;
Berthoin Antal, Lenhardt modelos mentais construidos
e Rosenbrock (2001) pela experiencia;
Cannon e Edmondson (2001) dificuldade em desaprender;
Edmondson (1999, 2002, 2008) percepcoes dissonantes entre
Kim (1993) individuos e grupos;
Schein (1993) aprendizagem fragmentada;
Starbuck e Hedberg (2001) reflexao incompleta;
 processo de comunicacao
 truncado e incompleto.

Fiol e Lyles (1985) Estruturas organizacionais
Morgan (1996) centralizadas e
 departamentais

Sadler (2001) Liderancas sabias, liberadas
 de aprender

Fonte: Elaborado pelos autores.