Low frequency signals and the strategy of customer retention/ Sinais de baixa frequencia e a estrategia de retencao de clientes/Las senales de baja frecuencia y la estrategia de retencion de clientes.

Amancio, Jesse Alves ; Goncalves, Carlos Alberto ; Goncalves, Marcio Augusto 等

1. INTRODUCAO

O cenario de atuacao das empresas tem se tornado menos ordenado e previsivel, em virtude, entre outros motivos, do processo de globalizacao dos negocios e das turbulencias nos sistemas economicos e politicos. Novos modelos competitivos, mudancas conjunturais bruscas e demandas sofisticadas de clientes tem sido desafios constantes as estrategias empresariais tradicionais, algumas das quais ja nao sao mais capazes de oferecer respostas eficazes neste novo cenario (ANSOFF, 1993; HAMEL; PRAHALAD, 1995).

Ansoff (1993) expressa essa percepcao ao dizer que, em razao de uma maior presenca de mudancas e de um aumento da taxa de difusao dessas mudancas, os sistemas de gerenciamento, apesar de terem evoluido, respondem cada vez menos a busca por antecipacoes do futuro. O autor defende a necessidade de identificar--alem das ameacas e oportunidades--as "descontinuidades singulares que possam alterar as tendencias historicas" (ANSOFF, 1993:38), descontinuidades que tem sido mais intensas e comuns a cada dia.

De forma semelhante, Wood Jr. e Caldas (2002) dizem que as empresas tem feito consideraveis esforcos para responder a um ambiente mais volatil, atualizando suas praticas gerenciais e implementando sucessivamente programas e projetos baseados, por exemplo, em ISO 9000, reengenharia e ERP (Enterprise Resource planning

--Planejamento dos Recursos da Empresa), entre outros. Todavia, os autores advertem que essas atualizacoes podem ate aumentar a vulnerabilidade das empresas, uma vez que a busca--pura e simples --de novas praticas gerenciais nao garante necessariamente a solucao de problemas complexos e pode expor as empresas a outras ameacas. E o que demonstra Abrahamson (1991). O autor, explorando o tema da busca, pura e simples, de novas tecnologias, afirma que tais praticas podem ocorrer apenas por motivacoes simbolicas--com o objetivo de tornar visivel a certos agentes do ambiente que a empresa possui uma suposta capacidade gerencial--, de pouco efeito em seu desempenho economico e financeiro, entretanto. Como razoes para esse comportamento, o autor propoe--entre outras--o alto grau de incerteza sobre a eficiencia tecnica da tecnologia administrativa utilizada para responder as demandas do ambiente, que abriria espaco para acoes apenas de emulacao.

Em razao desse grau de incerteza enfrentado pelas empresas, Hammer e Champy (1993) dizem que estas precisam olhar em varias direcoes ao mesmo tempo para perceber importantes oportunidades e ameacas. Para os autores, muitos executivos pensam que suas empresas estao equipadas com eficientes "radares" sensiveis a mudancas, mas a maioria nao esta. Na maior parte delas, o que se detectam sao mudancas esperadas e programadas, ou seja, apenas uma categoria restrita de sinais que tem pequeno impacto no desempenho das empresas. Hammer e Champy (1993) afirmam ainda que as empresas, em geral, realizam pesquisas e monitoramentos que produzem resultados apenas para reforcar as acoes em curso, pois os resultados sao, em grande parte, os esperados. Assim, entendem que as empresas precisam realizar mudancas que estao fora de seu alcance, que estao alem de suas expectativas--e nessa necessidade que reside a maior parte de seu desafio.

De forma semelhante, Hamel e Prahalad (1995:14) ilustram esse fato, em relacao a industria automobilistica, dizendo:

 Quando a Toyota iniciou sua busca da producao
 enxuta? Resposta: Ha mais de quarenta anos. E surge
 outra pergunta: Por que a industria automobilistica
 norte-americana levou quarenta anos para decodificar
 os principios da producao enxuta? Resposta: Porque
 esses principios desafiavam todas as premissas e
 inclinacoes dos executivos da industria
 automobilistica norte-americana.

Conforme Hammer e Champy (1993), Abrahamson (1991) e Hamel e Prahalad (1995) disseram, os sinais mais relevantes para as empresas sao os mais dificeis de serem detectados, por estarem fora das expectativas dos gestores. Os sinais mais esperados e evidentes--mesmo sendo importantes--nao tem o potencial para por em destaque as mudancas estrategicas necessarias em ambientes com alto grau de incerteza. Esses dois tipos de sinais--os menos relevantes e os mais relevantes, ou seja, os sinais mais esperados e os menos esperados--sao identificados por Ansoff (1993) como sinais de alta e baixa frequencia. Os sinais de alta frequencia indicam de forma mais explicita as situacoes nas quais os gestores devem atuar; os de baixa frequencia nao sao tao explicitos.

Esclarecendo-se um pouco mais a distincao entre esses sinais, pode-se dizer, em analogia ao conceito fisico, que os sinais de alta frequencia sao aqueles de alta energia e, como tal, facilmente detectaveis. Eles sao, pode-se dizer, mais "explicitos". Os sinais de baixa frequencia, por sua vez, sendo de menor energia, exigem um aparato mais sensivel e especializado. Em termos empresariais, um sinal de alta frequencia poderia ser uma reclamacao de um cliente, enquanto um sinal de baixa frequencia seria uma diminuicao no numero de clientes novos atendidos por indicacao dos clientes mais antigos. O primeiro exemplo estaria no grupo dos sinais de alta frequencia, pois carrega muita "energia", nao requerendo um esquema muito sofisticado para sua deteccao. O segundo, por sua vez, precisa de mecanismos muito sensiveis para sua deteccao.

Em relacao aos sinais de baixa frequencia, Ansoff (1993) afirma ainda que sao os mais relevantes em ambientes de maior incerteza, mesmo contendo somente indicios tenues e imprecisos. Contudo, eles podem evoluir com o tempo e se transformar em sinais de alta frequencia. Em um ambiente de mudancas mais lentas e possivel esperar ate que esses sinais se tornem fortes e claramente detectaveis, pois ha tempo suficiente para que a empresa os avalie e prepare um plano de reacao. Entretanto, em ambientes de negocio turbulentos esse tempo pode nao ser suficiente.

Essa percepcao da necessidade de localizar situacoes distintas do esperado em seus estagios iniciais pode ser identificada em diversas estrategias empresariais modernas. Pode-se reconhece-la em estrategias como o Servico de Controle de Qualidade (SCQ), o Servico de Atendimento ao Cliente (SAC), os sistemas de informacoes ERP, o Marketing de Relacionamento e seus sistemas CRM (Customer Relationship Management). Com essas estrategias busca-se, por meio de mecanismos proprios, disponibilizar ao gestor informacoes muito amplas, que vao alem das fronteiras da organizacao, com o intuito de fornecer condicoes para que sejam detectadas as situacoes que sao ou podem vir a ser relevantes para o negocio.

No caso especifico do Marketing de Relacionamento, essa estrategia--segundo Morgan e Hunt (1994)--permite diminuir as ameacas impostas pelo ambiente ao estabelecer com os clientes relacionamentos mais intensos e prolongados. Esses relacionamentos mais intensos e prolongados sao o resultado de acoes que visam garantir o atendimento constante das necessidades dos clientes, para o que requerem um monitoramento preciso de suas demandas, como tambem dos recursos e capacidades da propria empresa, alem da evolucao do ambiente. Essas acoes, por sua vez, demandam a identificacao e tratamento de sinais de baixa frequencia, aqueles menos explicitos, pois para serem acoes eficientes e preciso uma atuacao antecipada e, em muitos casos, previdente.

Utilizando-se desse conceito de sinais de alta e baixa frequencia, analisou-se uma estrategia de Marketing de Relacionamento de uma empresa de servicos de transporte de cargas, buscando-se avaliar a capacidade de seus sinais de alta frequencia, os mais facilmente detectaveis, para identificar situacoes de perda eminente de clientes. Como resultado, constatou-se, em conformidade com a literatura, que esses sinais foram insuficientes para a deteccao precoce da intencao de abandono da empresa pelos clientes que assim fizeram. Isso porque esses sinais, os de alta frequencia, em geral nao sao detectados com tempo habil para as acoes corretivas correspondentes. Concluiu-se que, conforme preconizado por Ansoff (1993), em ambientes turbulentos os sinais de baixa frequencia sao essenciais para a implementacao de estrategicas eficazes, no caso, a estrategia de retencao de clientes.

Para atender ao objetivo do artigo, o texto esta organizado em cinco topicos. No primeiro e feita esta introducao. No segundo sao apresentadas as referencias teoricas da pesquisa. No terceiro, descreve-se a metodologia utilizada. No quarto topico sao apresentadas as analises de dados, bem como suas interpretacoes e os resultados. Finalmente, no quinto e ultimo topico sao apresentadas as conclusoes.

2. REFERENCIAS TEORICAS

Como fundamento teorico para esta pesquisa, foram utilizados conceitos da Teoria da Contingencia (WOODWARD, 1977; PERROW, 1972; MINTZBERG, 1994; QUINN, 1980; PETERS; WATERMAN, 1986), de Marketing de Relacionamento (BLOIS, 1996; MORGAN; HUNT, 1994; PERRIEN; RICHARD, 1995; WILCOX; GURAU, 2003) e o conceito de sinais de alta e baixa frequencia de Ansoff (1993). Este ultimo sera um pouco mais desenvolvido, por ser mais diretamente relacionado ao tema deste trabalho.

2.1. Teoria da Contingencia

Ao crescerem as organizacoes--tanto em tamanho quanto em complexidade--, a dificuldade de administra-las tambem aumenta. Reconhecendo essa dificuldade e na busca de compreensao desse fenomeno, algumas teorias organizacionais expressaram um receituario universal, buscando encontrar a melhor maneira de realizar tarefas desse ambito. Nelas nao e possivel perceber circunstancias particulares, e a regra geral parece sobrepor-se a adaptacao situacional. Entretanto, teorias mais recentes ja reconheceram e evidenciaram a importancia das particularidades e das contingencias, ou seja, relacionam as acoes que devem ser implementadas com as caracteristicas especificas da organizacao e do ambiente no qual esta esta inserida (WOODWARD, 1977).

Para entender o comportamento das organizacoes e necessario considerar que estas sao parte fundamental do ambiente em que se encontram, sao influenciadas pelo ambiente no qual atuam e o influenciam (PERROW, 1972; ANSOFF, 1993; PORTER, 1992). Assim, o sucesso delas depende dessa dinamica entre adaptabilidade e ajustamento as contingencias ambientais. Caminhando nesse sentido, a Teoria Contingencial centra-se no conceito de ausencia de um modo universal a ser aplicado a todas organizacoes e em todas as circunstancias. A analise e o conhecimento do contexto tornam-se essenciais para a identificacao das acoes a serem aplicadas, visando-se o sucesso e a sobrevivencia da organizacao.

Abordagens dessa natureza ganharam importancia por considerarem a analise que foca a situacao, o que parece levar nao apenas ao desenvolvimento de melhores tecnicas, mas tambem a uma compreensao maior das qualidades e habilidades da organizacao, alem das oportunidades disponiveis no mercado (WOODWARD, 1977). Perrow (1972:129) reforca a importancia do ambiente ressaltando a necessidade de adotar posturas que sejam aceitas por esse mesmo ambiente:

A sobrevivencia, que aparentemente e uma preocupacao constante de quase todas as organizacoes, depende nao so de assuntos materiais como eficiencia e lucros, mas tambem da aceitacao do produto e dos metodos de operacao por um numero significativo dos componentes do ambiente da organizacao.

Esse traco caracteristico do pensamento sobre a estrategia pode ser identificado a partir da decada de 1950, quando o problema estrategico, que era tido como uma questao tecnico-economica, foi definido como a falta de sintonia entre a oferta de produtos e o mercado. Esse mesmo entendimento tem sido manifestado por autores mais recentes, os quais tem enfatizado a relevancia de insights, criatividade, aprendizagem, inovacao e habilidades relacionadas as pessoas (MINTZBERG, 1994; QUINN, 1980; PETERS; WATERMAN, 1986).

Entretanto, Woodward (1977) lembra que o cuidado na analise das particularidades precisa ser mantido nas conclusoes, pois e preciso ter cautela com o argumento de que um arranjo, porque funciona, deve ser considerado correto--e tambem o contrario--, uma vez que esse argumento circular e, as vezes, dificil de evitar.

Alem de demonstrar que nao ha comprovacao de ligacao entre a utilizacao de algumas praticas administrativas e sucesso, Woodward (1977) lembra que nao existe consenso sobre o que seria sucesso e a sua escala de medida. Dessa forma, para a autora nao ha relacao direta entre o planejamento e os melhores resultados. Poderiamos acrescentar que, nesse ambiente, os conceitos de Marketing de Relacionamento--buscando um profundo conhecimento das necessidades e caracteristicas dos clientes (PERRIEN; RICHARD, 1995)--surgem como nocoes que podem ajudar a alcancar o sucesso empresarial, mesmo admitindo-se a dificuldade de reconhecer o que venha a ser "sucesso".

2.2. Marketing de Relacionamento

Segundo alguns autores (BLOIS, 1996; GRONROOS, 1994b; TZOKAS; SAREN; KYZIRIDIS, 2001), a aceitacao recente e ampla do Marketing de Relacionamento esta mudando a estrategia do marketing de acoes de curto prazo para acoes de longo prazo, menos focadas nas transacoes e mais focadas em relacionamentos. Para Gronroos (1994a), a tendencia de reconhecimento da importancia das acoes de longo prazo, e consequentemente da retencao de clientes, entre outras, tem sido a causa do amadurecimento dos conceitos do Marketing de Relacionamento.

Diversos autores, entretanto, reconhecem que o termo "Marketing de Relacionamento" ainda carece de uma definicao precisa (BLOIS, 1996; MORGAN; HUNT, 1994; PERRIEN; RICHARD, 1995). O termo faz referencias gerais a resultados, mas nao explicita as entradas necessarias que poderiam auxiliar os pesquisadores a verificar se uma empresa esta praticando marketing de relacionamento ou nao. Todavia, nao ha duvidas de que essa nova dimensao do marketing proclama uma aproximacao entre a empresa e os clientes.

Para Wilcox e Gurau (2003), a importancia do relacionamento de longo prazo entre empresa e cliente e resultado do reconhecimento de que a lealdade deste esta correlacionada positivamente com a lucratividade empresarial. Entendem os autores que a lealdade e influenciada tanto pela satisfacao com o produto adquirido quanto pelo relacionamento estabelecido com a empresa, conforme mostrado na Figura 1.

[FIGURE 1 OMITTED]

Na Figura 1 observa-se, segundo a terminologia de Wilcox e Gurau (2003), que os clientes podem ser classificados em quatro grupos: os vulneraveis, os leais, os sabotadores e os esperancosos. Os clientes vulneraveis estao satisfeitos com o produto e insatisfeitos com o relacionamento, pois o relacionamento afeta profundamente seja a maneira pela qual os clientes veem os produtos, seja o seu comportamento futuro. Os clientes leais sao os que estao satisfeitos tanto com o produto quanto com o relacionamento. Esses sao o alvo das empresas, pois exibem o maior potencial de negocios e provavelmente sao as melhores referencias para os novos clientes. Os clientes sabotadores sao os clientes insatisfeitos tanto com o produto quanto com o relacionamento. Eles nao somente nao compram mais da empresa como tambem desencorajam outros a negociar com ela. Clientes esperancosos sao os clientes insatisfeitos com o produto, mas satisfeitos com o relacionamento. Eles esperam que nas compras futuras os produtos venham a atender satisfatoriamente as suas expectativas. Essa classificacao proposta por Wilcox e Gurau (2003) ressalta a importancia de um bom relacionamento para criar uma reserva de boa vontade, a qual possibilita a empresa uma nova chance.

Esse entendimento sobre a satisfacao dos clientes e tambem compartilhado por Berson (1999), para quem o relacionamento e o principal fator influenciador das percepcoes positivas e da lealdade dos clientes. Todavia, um relacionamento capaz de influenciar positivamente a percepcao dos clientes exige informacoes, as quais, segundo Ansoff (1993), passam pela compreensao dos sinais de alta e baixa frequencia.

2.3. Sinais de Alta e Baixa Frequencia

Considerando o ambiente no que diz respeito as informacoes, Ansoff

(1993), como antecipado na introducao deste trabalho, utiliza-se de uma analogia fisica para identificar o que chama de sinais de alta e baixa frequencia. O sinal de alta frequencia e o sinal facilmente percebido. Em geral, todas as empresas tem planos de reacao a ele. O sinal de baixa frequencia, ao contrario, e aquele de dificil percepcao. Quanto ao sinal de alta frequencia, ele esta relacionado as variacoes significativas identificadas--por meio do monitoramento do ambiente--em indicadores quantitativos. Essas variacoes sao suficientemente intensas e concretas para permitir a empresa avaliar seu impacto e elaborar planos especificos de reacao (ANSOFF, 1993). De forma inversa, os sinais chamados de baixa frequencia contem indicios imprecisos de eventos importantes. Entao, a facilidade de deteccao e o potencial de gestao desses sinais sao inversamente proporcionais. Eles, de acordo com Ansoff (1993:42), apresentam a seguinte dinamica:

 Assim, ha um paradoxo claro: se a empresa esperar ate
 que a informacao seja adequada para uma resposta
 decisiva, ela sera cada vez mais surpreendida por
 crises; se aceitar informacoes vagas, o conteudo nao
 sera suficientemente especifico para uma analise
 completa e uma resposta bem refletida para a questao.

O autor defende que, em vez de esperar ate que haja informacao suficiente, as empresas devem determinar medidas progressivas de planejamento e acoes factiveis a medida que informacoes estrategicas vao se tornando disponiveis, a partir da evolucao de uma ameaca ou oportunidade.

Diz o autor que em um ambiente de mudancas mais lento e possivel esperar ate que os sinais de baixa frequencia se tornem fortes e claramente detectaveis, pois ha tempo suficiente para que a empresa os avalie e prepare um plano de reacao. Entretanto, quando a velocidade de mudanca e alta, um sinal fraco pode se tornar um sinal forte rapidamente, impossibilitando uma reacao apropriada a tempo. Portanto, em ambientes dinamicos e necessario iniciar a reacao quando ainda ha apenas sinais de baixa frequencia, mesmo que a empresa enfrente dificuldade para identificalos.

Ansoff (1993) entende que a dinamica que envolve os sinais comporta tres consideracoes. A primeira e que a presenca de um sinal confirma que o ambiente nao e estatico, logo, ha uma sensacao de ameaca ou de oportunidade. A segunda e que a organizacao precisa mudar conforme previa sua estrategia, e, assim, apresenta pouca informacao nova. A terceira consideracao e que ha mudanca que a estrategia pode nao ter antecipado. Essa dinamica aponta para a necessidade de a empresa monitorar o ambiente e estabelecer novos planos de acao e reacao.

Essa concepcao pode ser util por tornar a gestao empresarial suficientemente sensivel para responder a mudancas ainda tenues, os sinais de baixa frequencia, as quais podem propiciar vantagens consideraveis caso sejam implementadas em tempo habil. Para isso, e necessario um conjunto composto de um processo de monitoramento ambiental sensivel a novas questoes, gestores com atitudes favoraveis a mudancas, uma atitude decisoria que aceite riscos e um enfoque de solucao de problemas que equilibre experiencia e novos conhecimentos (ANSOFF, 1993).

Entende-se que os sinais de baixa frequencia, por conterem, em termos teleologicos, um conteudo de informacoes valioso, justificam a atencao requerida dos gestores. Isso porque sao capazes de produzir resultados significativos, se detectados em sua fase inicial. Ressalte-se que detectar--no sentido empregado neste artigo--corresponde a distinguir e separar, entre todos os sinais, aqueles com potencial de impacto nos negocios. Utilizando-se, como ilustracao, os componentes do modelo das cinco forcas de Porter (1992)--entrantes potenciais, produtos substitutos, poder de negociacao dos compradores, poder de negociacao dos fornecedores e comportamento dos concorrentes na industria--, e possivel dizer que as interfaces e relacoes da organizacao em cada um desses componentes poderia ser um locus estrategico para o monitoramento dos sinais de baixa frequencia.

Procurando-se verificar empiricamente a pertinencia desses conceitos--os sinais de alta e baixa frequencia--e a retencao de clientes, realizouse uma pesquisa conforme descrito no topico Metodologia, a seguir.

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa foi do tipo descritiva por expor caracteristicas de determinado fenomeno (VERGARA, 2003)--no caso, a relacao entre o monitoramento de variaveis internas a empresa, tais como os registros do Servico de Atendimento ao Cliente (SAC) e do Servico de Controle de Qualidade (SCQ), e a retencao de clientes. Quanto a estrategia de pesquisa, Yin (2001) estabelece que os criterios orientadores para sua definicao sao: (1) o tipo de questao de pesquisa proposta; (2) a extensao de controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais efetivos; (3) e o enfoque temporal dos acontecimentos. Assim, considerou-se o estudo de caso como estrategia adequada para esta pesquisa, uma vez que esta buscou compreender as caracteristicas de um fenomeno contemporaneo, cujos eventos nao sofrem a intervencao do pesquisador.

A selecao da empresa foi realizada segundo o atendimento dos seguintes criterios: (1) atuar em um ambiente de alta competicao e volatilidade para justificar a proposta de Ansoff (1993); (2) atuar em um mercado no qual o consumo e continuo ou periodico e (3) onde o cliente controla a selecao do fornecedor para justificar o desenvolvimento de relacionamentos (MORGAN; HUNT, 1994).

A partir da estrategia metodologica escolhida--o estudo de caso--e da empresa selecionada, definiuse a coleta de dados em duas fases. A primeira fase buscou dados quantitativos relativos a situacao dos clientes, conforme o Quadro 1.

A partir das acoes destacadas no Quadro 1, os dados necessarios para identificar se os clientes que abandonaram a empresa geraram sinal de alta frequencia foram obtidos. Isso porque registros no SAC e no SCQ sao facilmente detectados pela empresa; logo, conforme apresentado na fundamentacao teorica, sao sinais de alta frequencia.

Essa fase ocorreu em novembro de 2004 e os dados coletados foram relativos ao periodo de agosto de 2003 a agosto de 2004. Essa coleta foi feita por meio de arquivos magneticos disponibilizados pela empresa, com a restricao de que o sigilo dos mesmos fosse mantido.

Na segunda fase da coleta de dados buscou-se suplementar e reinterpretar os dados obtidos na primeira fase por meio de entrevistas semiestruturadas, conforme preconizado por Miles e Huberman (1995), com dois gestores da empresa: o diretor administrativo e o gerente comercial. As entrevistas foram em numero de quatro (duas com cada entrevistado) em dezembro de 2004, e levaram de 30 a 40 minutos cada. Os dados coletados nessas entrevistas ajudaram a identificar as variaveis monitoradas pela empresa para garantir a manutencao do relacionamento com os clientes e, consequentemente, sua retencao.

Apos a coleta dos dados, estes foram analisados conforme descrito no topico a seguir.

4. ANALISE, INTERPRETACAO DE

DADOS E RESULTADOS

Para a analise dos dados obtidos na primeira fase da coleta de dados utilizou-se a tecnica de mineracao de dados (Data mining). Esta e uma tecnica qualitativa de analise de documentos--no caso, em formato digital--com algoritmos computacionais. Em razao da natureza da propria tecnica, os limites entre a analise propriamente dita, a interpretacao dos dados e o resultado nao sao claramente definidos, razao pela qual estao reunidos neste topico.

Para atingir o objetivo geral da pesquisa, buscouse, por meio das acoes descritas no Quadro 2, atingir tres objetivos especificos: (1) identificar os clientes que abandonaram a empresa; (2) selecionar os clientes que abandonaram a empresa e que possuiam maior potencial financeiro; (3) identificar os sinais de alta frequencia emitidos por esses clientes de maior potencial financeiro enquanto transacionavam com a empresa. Esses objetivos especificos permitiram avaliar se os conceitos defendidos por Ansoff (1993) se mostraram relevantes no caso estudado.

A analise registrada no Quadro 2 teve como objetivo identificar os clientes mais importantes (em termos de faturamento) que abandonaram a empresa e verificar se eles emitiram sinais de alta frequencia (aqueles facilmente detectados) de sua insatisfacao. Os resultados da analise de dados sao apresentados a seguir na mesma ordem descrita no Quadro 2, de acordo com a metodologia de Data Mining utilizada nesta pesquisa.

A empresa possuia 19.179 clientes cadastrados, dos quais 15.002 eram clientes ativos. Esses clientes ativos foram responsaveis por 327.479 transacoes no periodo analisado. Dos clientes que transacionaram com a empresa, 75% atuavam em segmentos de mercado (ramo de atividade) identificados pela empresa, enquanto os outros 25% atuavam em segmentos nos quais a empresa considerava que nao era necessario monitoramento especifico. A partir da entrevista com o gerente, constatou-se que a empresa classificava os clientes em segmentos para focar suas acoes de marketing e acompanhar a demanda deles. A justificacao dessa estrategia--informada pelo gerente--baseou-se na constatacao de que os clientes respondem de maneiras variadas as variaveis macroeconomicas e as estrategias de marketing, bem como tem demandas distintas durante o ano conforme o segmento a que pertencem. Os clientes agrupados por segmentos sao apresentados na Tabela 1.

Observa-se na Tabela 1 uma assimetria acentuada na distribuicao de clientes em segmentos de mercado, com forte predominancia dos segmentos de texteis e material de escritorio. Estes responderam por mais da metade dos clientes.

As transacoes realizadas no periodo foram agrupadas mes a mes e totalizadas pela quantidade e por seus respectivos valores, conforme a Tabela 2.

Verifica-se na Tabela 2 que, em termos gerais, a demanda por servicos de transporte e bem distribuida no ano, com uma pequena queda em janeiro. As variaveis QUANTIDADES e VALORES possuem indice de correlacao de 0,86 (significante ao nivel de 1%), indicando um alto grau de relacionamento entre elas, conforme o Grafico 1 a seguir. Dessa forma, utilizou-se nas analises subsequentes apenas a variavel de nome VALOR como representativa das transacoes.

[GRAPHIC 1 OMITTED]

Analisando-se os valores totais das transacoes mensais, representados no Grafico 2, identifica-se uma situacao bem estavel, com media de R$ 1.140,38, desvio-padrao de R$ 107,34 e coeficiente de variacao de 9,4% (ANDERSON; SWEENEY; WILLIAMS, 2002). Nesta situacao nao se detecta nenhum sinal de problema do tipo declinio de demanda, ou mesmo alguma irregularidade acentuada. Nao se constatam nem mesmo clientes concentrados em segmentos sazonais ou a entrada de concorrentes no mercado, uma vez que o numero de transacoes nao sofre nenhuma grande variacao. Ressalta-se que esse tipo de monitoramento corresponde ao monitoramento de sinais de alta frequencia, conforme classificacao de Ansoff (1993).

[GRAPHIC 2 OMITTED]

Ao se analisarem os valores mais detalhadamente, agora nao mais agrupados por mes, mas por semanas, identifica-se uma variacao relativa maior que a apresentada anteriormente, apesar de os dados serem os mesmos. Esse fato e evidenciado pela comparacao do Grafico 2 acima (que representa as transacoes agrupadas por mes) com o Grafico 3 a seguir (que representa as transacoes agrupadas por semana).

[GRAPHIC 3 OMITTED]

No Grafico 3, que representa as transacoes agrupadas por semana, observa-se uma variacao maior, com coeficiente de variacao de 13,7% (media de 270 e desvio-padrao de 37). Desses dados, foram desconsideradas tres semanas atipicas, a saber: a semana do Natal, a semana da virada do ano e a semana do carnaval. Observa-se que o coeficiente de variacao dos VALORES de transacoes agrupados por semana e 45% maior que o coeficiente de variacao dos VALORES de transacoes agrupados por mes (13,7 do Grafico 3 em relacao a 9,4% do Grafico 2).

Ao se compararem as transacoes agrupadas por mes (no Grafico 2) com as transacoes agrupadas por semana (Grafico 3), percebe-se que as variacoes relativas sao mais expressivas quando o detalhamento e maior. No agrupamento semanal ja se percebe um padrao menos homogeneo. Apesar da maior variacao no Grafico 3, ainda nao se identifica nenhuma situacao de alerta clara, ou seja, nao se detecta um sinal.

Ao se verificar que diferentes detalhamentos na analise dos dados revelavam percepcoes diferentes, procedeu-se a analise da variacao em clientes, buscando-se conhecer quais clientes abandonaram a empresa no periodo analisado, para avaliar a relevancia desta suposta perda. Para isso, identificaram-se esses clientes e projetaram-se os valores que esses clientes proporcionariam a empresa caso nao a tivessem abandonado.

Constatou-se que o segmento de mercado em que a empresa perdeu mais clientes foi o de equipamentos eletronicos (14 clientes abandonaram a empresa, deixando de proporcionar-lhe um faturamento mensal projetado de R$ 30.030,00), conforme mostrado na Tabela 3.

Buscou-se conhecer os clientes desse segmento de equipamentos eletronicos com o intuito de verificar os sinais emitidos por eles que indicariam sua propensao a deixar a empresa. Foram identificados 14 clientes e seus respectivos valores de faturamento projetado, conforme a Tabela 4.

Nas entrevistas realizadas tanto com o diretor administrativo quanto com o gerente comercial, constatou-se que o indicador de qualidade mais importante de seus servicos era o tempo de atendimento. Assim, buscou-se verificar no Servico de Controle de Qualidade (SCQ) os tempos de atendimento aos clientes que deixaram a empresa.

Em relacao a qualidade do servico prestado, o aspecto mais relevante percebido nas entrevistas com os gestores foi a preocupacao em ter um desempenho nao inferior a media do mercado (empresas de servicos de transporte concorrentes) e nao ter um preco superior, ou seja, a empresa buscava manter-se competitiva no mercado.

Segundo o gerente comercial da empresa, em termos gerais o atendimento-padrao e realizado dentro de um dia util. Atendimentos em ate dois dias podem ocorrer, mas alem disso ja se considera o servico como de baixa qualidade. Se houver atraso--em geral superior a tres dias--o cliente recebe alguma indenizacao monetaria.

Verificando-se o historico das transacoes no Servico de Controle de Qualidade (SCQ), foram identificados os prazos de entrega realizados, conforme a Tabela 5.

A partir das entrevistas realizadas, percebeu-se que a preocupacao com a prestacao de um servico com qualidade media no setor de atuacao da empresa e um preco compativel com o mercado sao as diretrizes perseguidas pela empresa. Acreditam seus gestores que essa politica e a que produz melhores resultados. A busca de ganhos isolados poderia comprometer o padrao e produzir um resultado geral inferior. Questionados sobre a possibilidade de um esforco para superar as medias do setor e conquistar mais participacao de mercado, os gestores mostraram-se confiantes, dizendo que "conheciam seu negocio" e sabiam como "ganhar dinheiro" nele. Assim, os dados da Tabela 5 foram recebidos com naturalidade pelos gestores. Entretanto, ao verificarem os valores perdidos projetados dos clientes que abandonaram a empresa, eles se mostraram surpresos, pois esperavam valores menores.

Buscando-se outros sinais no Servico de Atendimento aos Clientes (SAC), identificou-se que apenas 4 clientes dos 14 que abandonaram a empresa, ou seja, apenas 28,5%, haviam utilizado esse servico. Os outros 10 clientes que abandonaram a empresa nao haviam feito qualquer contato com esse servico, conforme mostrado na Tabela 6.

Dos contatos realizados no SAC, 48 dentre 51, ou seja, 94,1%, foram contatos de rotina. Os contatos de rotina sao realizados pelo pessoal de telemarketing, conforme um roteiro predeterminado com perguntas ao cliente sobre sua satisfacao com os servicos prestados. Mesmo nesses contatos nao consta qualquer registro de problemas apontados pelos clientes.

Os contatos do cliente "E" foram relativos a "Negociacao contratual" e realizados durante um periodo de 20 dias; esse cliente utilizou os servicos da empresa por mais sete meses antes de deixa-la. Esse prazo indica que o abandono nao ocorreu por insucesso da negociacao, pois no setor em que a empresa atua nao e dificil a troca de fornecedor, e o cliente, caso estivesse insatisfeito com a negociacao, poderia ter trocado de fornecedor em um prazo muito mais reduzido.

A partir desses dados, constata-se que os sinais de alta frequencia monitorados nao foram suficientes para apontar a disposicao dos clientes em abandonar a empresa. Esses dados, juntamente com a teoria, sao discutidos no topico Conclusoes, a seguir.

5. CONCLUSOES

De acordo com o caso estudado, constata-se que a estrategia implementada pela empresa nao atingiu o seu objetivo de retencao de clientes: a empresa perdeu os clientes identificados nesta pesquisa sem perceber sinais da disposicao de abandono da empresa por eles. Considerando-se o objetivo desta pesquisa, tal fato permite concluir que os sinais de alta frequencia nao foram suficientes para que a empresa identificasse a disposicao desses clientes de abandona-la.

O monitoramento dos servicos e dos clientes por meio dos Servicos de Controle de Qualidade e Atendimento aos Clientes--no caso estudado ratificou afirmacoes de Hammer e Champy (1993), Abrahamson (1991) e Hamel e Prahalad (1995) de que as empresas, em geral, realizam pesquisas e monitoramentos que produzem resultados apenas para reforcar as suas acoes ja em curso. Os dados apresentados aos gestores durantes as entrevistas finais foram recebidos com naturalidade (Tabelas 5 e 6). Eles consideraram que, em termos gerais, eram dados "normais". Todavia, como afirmado anteriormente, o valor do faturamento perdido projetado (Tabela 4) os surpreendeu, em razao da ausencia de monitoramente dos sinais de baixa frequencia, que acarreta perdas a empresa (ANSOFF, 1993).

Observou-se que mesmo os clientes que foram atendidos de forma considerada insatisfatoria (prazo maior do que dois dias, de acordo com os entrevistados) nao demonstraram insatisfacao, segundo o monitoramento de sinais de alta frequencia, ou a empresa nao a registrou devidamente. Seja por uma razao ou por outra, detecta-se uma possivel limitacao dos instrumentos em uso na epoca, caracterizados por um monitoramento superficial que nao promove o conhecimento das impressoes autenticas do cliente sobre o servico prestado ou ate mesmo de sua disposicao de trocar de fornecedor. Esse fato mais uma vez ressalta a relevancia dos sinais de baixa frequencia (ANSOFF, 1993), do relacionamento (BLOIS, 1996; MORGAN; HUNT, 1994; PERRIEN; RICHARD, 1995) e da contingencia (WOODWARD, 1977; PERROW, 1972; MINTZBERG, 1994; QUINN 1980; PETERS; WATERMAN, 1986).

Um aspecto a ser destacado e a preocupacao da empresa em prestar servicos de qualidade media, no dizer de seus gestores. Entretanto, observa-se que o perfil dos clientes, conforme mostrado na Tabela 1, apresenta variacoes bem significativas em termos de segmentos de mercado e tambem de exigencias (conforme Tabela 3), mostrando que a estrategia de "qualidade media" pode esconder variacoes e tendencias importantes. Esse fato levanta a adequacao do posicionamento da empresa, definida como uma empresa que busca atender bem na "media", mas trabalha com clientes que nao apresentam um perfil tao homogeneo.

Conclui-se que informacoes importantes para a retencao podem nao vir de canais convencionais (como, no caso estudado, o SQC e o SAC), conforme Ansoff (1993), Hammer e Champy (1993) e Hamel e Prahalad (1995), os quais sustentam que as estrategias de algumas empresas nao estao preparadas para detectar os sinais de baixa frequencia, os mais importantes em ambientes incertos.

Para aprofundar o tema estudado, pesquisas futuras poderiam ser realizadas com o intuito de conhecer, dentre outros: os sinais monitorados pelos varios stakeholders da empresa; o alinhamento entre os sinais monitorados pelos stakeholders de uma empresa; a importancia do monitoramento do ambiente na implementacao de estrategias.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ABRAHAMSON, E. Managerial fads and fashion: the diffusion and rejection of innovation. Academy of Management Review, v. 16, n. 3, p. 586-612, 1991.

ANDERSON, D. R.; SWEENEY, D. J.; WILLIAMS, T. A. Estatistica aplicada a administracao e economia. Sao Paulo: Pioneira, 2002.

ANSOFF, H. I. Implantando a administracao estrategica. 2. ed. Sao Paulo: Atlas, 1993.

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BLOIS, K. J. Relationship marketing in organizational markets; when it is appropriate? Journal of Marketing Management, v. 12, p. 161-173, 1996.

GRONROOS, C. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, v. 32, n. 2, 1994a.

GRONROOS, C. Quo vadis, marketing? Toward a relationship paradigm. Journal of Management, v. 10, p. 347-360, 1994b.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Re-engineering the corporation. Nicholas Brealey: London, 1993.

MILES, M. B.; HUBERMAN, M. A. Qualitative data analysis: an exploratory text book. 2. ed. London: SAGE, 1995.

MINTZBERG, H. The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, v. 72, n. 1, p. 107-114, Jan.-Feb. 1994.

MORGAN, R. M.; HUNT, S. D. The commitment trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, v. 58, p. 20-38, 1994.

PERRIEN, J.; RICHARD, L. The meaning of marketing relationship: a pilot study. Industrial Marketing Management, v. 24, n. 1, p. 37-43, 1995.

PERROW, C. Analise organizacional: um enfoque sociologico. Sao Paulo: Atlas, 1972.

PETERS, T. J.; WATERMAN, JR., R. H. Vencendo a crise. Sao Paulo: Harbra, 1986.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

QUINN, J. B. Managing strategic change. Sloan Management Review, v. 21, n. 4, p. 3-21, Summer 1980.

TZOKAS, N.; SAREN, M.; KYZIRIDIS, P. Aligning sales management and relationship marketing in the services sector. The Services Industries Journal, v. 21, n. 1, p. 195- 210, 2001.

VERGARA, S. C. Projetos e relatorios de pesquisa em administracao. Sao Paulo: Atlas, 2003.

WILCOX, P. A.; GURAU, C. Business modeling with UML: the implementation of CRM systems for online retailing. Journal of Retailing and Customer Services, v. 10, p.181-191, 2003.

WOOD JR., T.; CALDAS, M. P. Adopting imported managerial expertise in developing countries: The Brazilian experience. Academy of Management Executive, v. 16, n. 2, p. 18-32, 2002.

WOODWARD, J. Organizacao industrial: teoria e pratica. Sao Paulo: Atlas, 1977.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e metodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Jesse Alves Amancio

Mestre em Administracao pelo Centro de Estudos de Pesquisa, Ensino e

Administracao da Universidade Federal de Minas Gerais--CEPEAD-UFMG

Doutorando em Administracao no CEPEAD-UFMG

E-mail: jesseamancio@yahoo.com.br

Carlos Alberto Goncalves

Doutor pela Faculdade de Economia e Administracao da Universidade de Sao Paulo

FEA-USP

Professor Titular da Fundacao Mineira de Educacao e Cultura (FUMEC) da UFMG

E-mail: carlos@face.ufmg.br

Marcio Augusto Goncalves

PhD pela Aston University, Inglaterra

Professor Titular no CEPEAD-UFMG

E-mail: marcio@cepead.face.ufmg.br

Christiane Antunes Cury da Silveira

Graduanda do Curso de Ciencias Contabeis da Faculdade de Ciencias Economicas

(FACE) da UFMG

E-mail: christianea@c-cont.grad.ufmg.br

pedro Coelho siqueira

Graduando do Curso de Administracao da FACE-UFMG

E-mail: pedrocs@adm.grad.ufmg.br

Recebido em: 6/10/2009

Aprovado em: 19/10/2009

Tabela 1: Clientes agrupados por segmentos de mercado

Segmento Numero de clientes Porcentagem

Textil 5.585 37,2
Publicacoes 728 4,8
Pecas veiculos 397 2,6
Material escritorio 2.326 15,5
Variedades 126 0,8
Eletronicos 1.030 6,9
Quimicos 320 2,3
MAq. e equipamentos 470 3,2
Material esportivo 223 1,5
Outros 3.797 25,3
Total 15.002 100,0

Fonte: Autores da pesquisa.

Tabela 2: Transacoes realizadas pelos clientes

Transacoes realizadas Quantidades Valores

08/2003 25.370 1.031
09/2003 27.011 1.079
10/2003 31.740 1.289
11/2003 29.239 1.307
12/2003 23.748 1.124
01/2004 18.353 955
02/2004 20.789 1.036
03/2004 22.662 1.082
04/2004 26.887 1.210
05/2004 27.571 1.235
06/2004 22.870 1.086
07/2004 25.800 1.217
08/2004 25.439 1.174
Totais 327.479 14.825

Fonte: Autores da pesquisa.

Tabela 3: Faturamento "perdido" por segmento de clientes

Segmento de mercado Quantidade Valor por mil Porcentual
 sobre Valor

Pecas veiculos 1 1,30 1,0
Quimicos 1 1,46 1,2
MAq. e Equip. 2 2,43 1,8
Variedades 2 4,82 3,6
Material Escritorio 3 5,63 4,2
Material Esportivo 3 10,19 7,7
Textil 11 24,20 18.2
Publicacoes 5 25,89 19.5
Equip. Eletronicos 14 30,23 22.8
Outros 10 26,59 20,0

Total 52 132,77 100,0

Fonte: Autores da pesquisa.

Tabela 4: Clientes do segmento de eletronicos

Cliente Valor

A 1,12
B 1,13
C 1,13
D 1,14
E 1,23
F 1,33
G 1,34
H 1,42
I 2,47
J 2,63
K 2,77
L 2,8
M 2,85
N 6,8
Total 30,23

Fonte: Autores da pesquisa.

Tabela 5: Historico de prazo de entrega

Cliente Quantidade de Transacoes com prazo de Porcentual
 Transacoes entrega superior
 a dois dias

A 4 2 50,0
B 2 1 50,0
C 146 6 4,1
D 661 8 1,2
E 35 4 11,4
F 84 7 8,8
G 20 5 25,0
H 74 5 1,9
I 149 9 6,0
J 45 5 11,1
K 21 7 33,3
L 7 3 42,8
M 16 2 12,5
N 2.404 13 0,5

Fonte: Autores da pesquisa.

Tabela 6: Contatos dos clientes que abandonaram a empresa

Clientes Contato Quantidade

E Rotina 16
E Negocicao contratual 3
F Rotina 12
H Rotina 10
M Rotina 10

Total 51

Fonte: Autores da pesquisa.

Quadro 1: Dados coletados na primeira fase

Acao Descricao

1 Identificacao de todos os clientes da empresa e segmento de
 mercado em que atuavam.

2 Identificacao de todas as transacoes realizadas, ou seja, os
 servicos prestados aos clientes (quantidades e valores).

3 Identificacao de todos os registros do SAC (Servico de
 Atendimento ao Consumidor) e do SCQ (Servico de Controle
 de Qualidade), ou seja, as comunicacoes entre clientes e
 empresa (data e tipo do registro).

Fonte: Autores da pesquisa.

Quadro 2: AnAlise de dados

Item Descricao Tipo

1 Os dados sobre as transacoes foram agrupados
 por clientes, para identificar os clientes
 que pararam de transacionar com a empresa no
 periodo.

2 Projetou-se o faturamento para os clientes
 que abandonaram a empresa pela variacao media
 do segmento de mercado no qual os clientes
 atuavam.

3 Os clientes mais importantes que abandonaram
 a empresa foram identificados pelo
 faturamento projetado.

4 Consultou-se o registro do Servico de
 Controle de Qualidade para verificar se houve Sinais de alta
 problemas com transacoes dos clientes que
 abandonaram a empresa.

5 Consultou-se o registro do Servico de
 Atendimento aos Clientes para verificar se frequencia
 houve manifestacao de insatisfacao dos
 clientes que abandonaram a empresa.

Fonte: Autores da pesquisa.