Maturity analysis of succession processes in family businesses/ Analise de maturidade de processos sucessorios em empresas Familiares/Analisis de madurez dep rocesos de sucesion en empresas familiares.

Duarte, Francisco Dias ; de Oliveira, Leonardo Rocha

1. INTRODUCAO

O medo de falhar e uma caracteristica comum a quase todos os empresarios e gestores. Deixando o sentimento a parte, a utilizacao de tecnicas gerenciais representa um caminho para aqueles que buscam uma estrutura organizacional cada vez mais profissionalizada. A transicao de comando na empresa familiar exige atencao adicional nesse contexto desafiador e deve ser enfrentada como um processo estrategico, a ser conduzido ao longo da historia da empresa.

A sucessao empresarial geralmente enfrenta muitos desafios, que sao ainda maiores quando ela ocorre nos niveis mais altos da hierarquia de comando. A continuidade no poder e a prerrogativa de decidir os fins de uma organizacao sao algumas das maiores tentacoes dos superiores hierarquicos. Isso se evidencia em varias empresas familiares, quando aqueles que detem o poder procuram atrasar a sucessao, resistindo a abrir mao do controle acionario e a enfrentar a necessidade de mudancas, desconsiderando por vezes o bem-estar da companhia (BERNHOEFT; GALLO, 2003). A sucessao e um dos principais testes da empresa familiar. Apos esta ser transformada em um empreendimento, sua sobrevivencia torna-se uma preocupacao constante. Os ciclos de vida individuais e os das empresas podem divergir ou nao. No mercado, e possivel identificar duas realidades diferentes: o ciclo de vida correlacionado as geracoes e o ciclo de vida correlacionado ao estagio da empresa (BORNHOLDT, 2005).

O profissionalismo da sucessao empresarial deve ser visto como peca-chave nos planos de negocios da empresa familiar. Destaca-se ainda que esse profissionalismo deve servir para facilitar a evolucao da companhia em direcao aos seus objetivos, contemplando seu proprio planejamento estrategico. Ward (2005) defende que o planejamento ajuda a obter respostas as variacoes do ambiente, informacao para a tomada de decisoes, otimizacao de processos produtivos e, consequentemente, melhorias nas formas de gestao.

Alem disso, a sucessao como parte do planejamento estrategico oportuniza a empresa antecipar-se as mudancas, contribuindo para o alcance de seus objetivos. A empresa deve ser estimulada a competir consigo mesma e com seus concorrentes, de forma a contribuir para sua preservacao, indo alem da existencia dos socios fundadores (LEONE, 2005).

Este artigo tem como base a necessidade de trabalhar a evolucao do planejamento do processo sucessorio em empresas familiares. E preciso que as empresas vislumbrem como atingir seus objetivos relativos a sucessao e quais as acoes e estrategias a serem adotadas, considerando uma visao de curto, medio e longo prazo. O equilibrio entre as esferas familiar, empresarial e societaria tambem deve ser contemplado. Portanto, considerando a relevancia da sucessao empresarial no planejamento estrategico da empresa familiar, este trabalho procura avaliar a empresa de forma a diagnosticar o estagio em que se encontra seu processo sucessorio. Para isso, apresenta os resultados da aplicacao de um modelo para avaliacao do processo sucessorio em empresas familiares.

2. PROCESSO SUCESSORIO EM EMPRESAS FAMILIARES

Empresas familiares podem ser observadas desde a origem das sociedades agricolas preindustrializadas, que formaram o nucleo central da primeira revolucao industrial na Inglaterra e nos Estados Unidos. No Japao, existem empresas com mais de 1.400 anos de historia. No Brasil, a historia da familia empresaria esta vinculada a imigracao (BERNHOEFT; GALLO, 2003). Atualmente, representam 50% do PIB nacional, atuam em diversos setores da atividade economica, tais como o industrial (37%), o de servicos (21%) e o de varejo (21%), e podem ser de grande (29%), medio

(42%) e pequeno porte (29%) (VIDIGAL, 2000).

Empresas familiares nas economias capitalistas nascem de ideias de empreendedores e, por vezes, contam com a presenca de amigos e parentes. A partir dessa composicao inicial, empresas familiares sao a forma predominante de criacao e representam a maioria das empresas em todo o mundo (GERSICK et al., 2006).

E comum em empresas familiares a espera--em razao de incapacidade do lider ou de ocorrencia de resultados negativos--para iniciar atividades de planejamento estrategico sucessorio ou de negocios (OLIVEIRA, 2006). Alem disso, a rotina absorve facilmente os dirigentes de empresas, que acabam subestimando a importancia de planejar. Segundo Oliveira (2006), a preocupacao com o planejamento sucessorio deve ocorrer de maneira constante e o mais cedo possivel. Se esses fatores nao estiverem presentes na empresa, o processo sucessorio pode ter como consequencias: um herdeiro ser escolhido de forma incorreta, a venda para um grupo externo, a fusao com outra empresa do ramo ou a abertura do capital com venda de acoes em bolsa de valores.

Administrar profissionalmente as empresas seguindo principios comuns a todos os socios e um desafio para os empresarios. Para isso, podem ser colocadas em pratica regras de governanca corporativa, como instrumento de melhoria da gestao e de reducao de riscos inerentes as empresas familiares. Essas praticas buscam transparencia, credibilidade e responsabilidade pelos resultados, influem no relacionamento entre os socios e facilitam o processo de sucessao (FLORIANI, 2002).

Nao ha duvida de que o processo sucessorio e um dos fatores mais preocupantes nas empresas, principalmente no caso das familiares, uma vez que repercute diretamente em sua sobrevivencia, desenvolvimento e continuidade. A estrategia para a sucessao representa a manutencao de todo um historico e nao esta baseada somente na racionalidade da ciencia e na arte da administracao. As variaveis que a compoem tangenciam a propria otica do negocio e devem ser consideradas em acoes de planejamento estrategico, governanca corporativa e gestao profissionalizada (SILVERMAN, 2006).

De forma simplificada, o processo sucessorio pode ser visto sob a perspectiva de substituicao do executivo e dos gestores de uma empresa, com o objetivo de proporcionar a continuidade do negocio. Neste caso, o primeiro passo para desenvolver um plano de gestao estrategica que suporte o processo sucessorio e superar obstaculos tipicos da passagem do poder, tal como a resistencia do fundador a abrir mao do controle. O proprio mercado exige superacao administrativa e gerencial. Portanto, a sucessao deve ser gerenciada estrategicamente para servir de apoio aos desafios presentes no contexto economico e permitir que a empresa inove e se atualize para sobreviver no mercado.

A estrategia corporativa e a representacao do modelo de objetivos e politicas que definem a empresa e seus negocios (OLIVEIRA, 2006). Essa representacao sera resultado da combinacao entre a formulacao (decidir o que fazer) e a implementacao (atingir resultados). Na formulacao da estrategia estao contemplados aspectos inter-relacionados relativos a identificacao de oportunidade e de risco, a determinacao de recursos materiais, tecnicos, financeiros e gerenciais da empresa, bem como aos valores e aspiracoes pessoais da diretoria (MINTZBERG et al, 2006). Esses desafios estao presentes tambem nas estrategias de sucessao, cuja implementacao envolve aspectos correlacionados referentes a estrutura e as relacoes da organizacao, a divisao da mao de obra, a coordenacao de responsabilidades, a tecnologia de informacao, aos processos e comportamentos organizacionais e da alta lideranca (MINTZBERG et al., 2006).

Para o desenvolvimento deste trabalho, fatoreschave que representam o processo sucessorio em empresas familiares foram buscados na literatura. O resultado dessa revisao foi a elaboracao de um quadro de constructos com cinco Dimensoes de Analise (DAs), cada qual composta de itens de avaliacao denominados Fatores de Analise, os quais sao pertinentes aos objetivos de cada DA. A versao final do modelo manteve essa estrutura original com cinco dimensoes, para a avaliacao da maturidade no processo sucessorio. Detalhes sobre a evolucao e o processo de validacao do modelo estao disponiveis em Duarte (2006), e uma breve descricao das DAs e de seus respectivos Fatores de Analise (FAs) e apresentada a seguir.

DA-1--Estrategia Empresarial--(FA 01) Formacao da estrategia; (FA 02) posicionamento estrategico; (FA 03) fatores economicos; (FA 04) mercado; (FA 05) cadeia de valor; (FA 06) desempenho; e (FA 07) debate estrategico (COSTA, 2003; MINTZBERG et al., 2006; MORAES; FLORENCIO; OMAKI, 2001; OLIVEIRA, 2002; TAVARES; AMARAL; GONCALVES, 2003).

DA-2--Planejamento Estrategico--(FA 01) Valores, negocio e missao; (FA 02) cronologia; (FA 03) pontos fortes; (FA 04) pontos a melhorar; (FA 05) estrategias para pontos fortes e a melhorar; (FA 06) metodologia; e (FA 07) relacao com o processo sucessorio (ANSOFF; MCDONNEL, 1993; BORN, 2006; CAMPOS, 2004; JOHNSON, 2006; KAPLAN; NORTON, 2000; OLIVEIRA, 2002; WARD, 2005).

DA-3--Distincao entre familia, propriedade e Empresa--(FA 01) distincao; (FA 02) expectativas da familia; (FA 03) expectativas da empresa; (FA 04) envolvimento dos familiares; (FA 05) relacionamento entre familiares; (FA 06) caracteristicas da empresa; e (FA 07) patrimonio familiar (BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT, 2005; FLORIANI, 2002; GERSICK et al, 2006; LODI, 1998; NEUBAUER; LANK, 1998; OLIVEIRA, 2006; PASSOS, BERNHOEFT; TEIXEIRA, 2006; WARD, 2005; WERNER, 2004).

DA-4--Governanca Corporativa--(FA 01) conselho de administracao; (FA 02) atividades dos socios; (FA 03) profissionalismo da gestao; (FA 04) comunicacao; (FA 05) clima organizacional; (FA 06) prestacao de contas; e (FA 07) acordo societario (BERNHOEFT; GALLO, 2003; BERTUCCI; BERNARDES; BRANDAO, 2006; CLARKSON, 1995; COSO, 2006; CVM, 2002; FLORIANI, 2002; GALLO, 1995; IBGC, 2006; NEVES, 2006; PASSOS et al, 2006; WARD, 2005).

DA-5--Gestao do Processo Sucessorio--(FA 01) entendimento do processo; (FA 02) afastamento do lider; (FA 03) novo lider; (FA 04) objetivos; (FA 05) comprometimento; (FA 06) metodologia; e (FA 07) atencao ao sucedido (AMENDOLARA, 2005; BERNHOEFT; GALLO, 2003; BORNHOLDT, 2005; COSTA, 2003; DAVIS, 2006; FLORIANI, 2002; FREEDMAN, 2003; GARCIA, 2001; JAFFE, 2006; LEE, 2006; OLIVEIRA, 2006; PASSOS et al., 2006; SHERMAN, 2006; SILVERMAN, 2006; TONDO, 1999; TUCKER, 2006; WERNER, 2004).

Partindo-se dessa estrutura com DAs e FAs seria possivel analisar a presenca de acoes relacionadas ao processo sucessorio. No entanto, este estudo buscava mais do que apenas a identificacao dessas acoes--objetivava tambem uma avaliacao da maturidade considerando a maneira pela qual essas acoes estao sendo praticadas na empresa. Nesse sentido, foi elaborada uma revisao da literatura com o objetivo de buscar solucoes que permitissem avaliacoes sobre a qualidade e a evolucao da maturidade de processos. Detalhes sobre essa revisao e a escala proposta para este trabalho estao descritas no item a seguir.

3. AVALIACAO DO PROCESSO SUCESSORIO

A evolucao do processo sucessorio esta relacionada com o ciclo de vida da empresa familiar e a forma pela qual evoluem as relacoes familiares de seus proprietarios (GERSICK et al., 2006). O principal objetivo da sucessao e a propria sobrevivencia da empresa em condicoes que lhe permitam enfrentar os constantes desafios e manterse competitiva no mercado com seus produtos e servicos (JAFFE, 2006).

Na etapa inicial, a empresa surge da motivacao de seu fundador. Ao longo do tempo, e natural que os filhos comecem a se envolver com os negocios dos pais (GORGATI, 2000). Esse e o momento em que surgem as dificuldades relativas ao processo de sucessao, no qual se busca uma forma que permita a entrada da proxima geracao e o crescimento do negocio.

A atual conjuntura de aumento constante da concorrencia em praticamente todos os mercados economicos apresenta um conjunto de premissas a serem consideradas para a empresa se manter competitiva, o que exige uma gestao profissionalizada. O ambito do sistema familiar se constitui a partir da definicao do papel da familia nos niveis gerenciais e diretivos, o que torna necessaria uma politica criteriosa de participacao dos familiares em todos os niveis hierarquicos da organizacao. Outras questoes pertencentes a esse sistema incluem a politica de retirada de lucros, treinamento especifico para gestao de negocios familiares e participacao da familia em novos investimentos. O profissionalismo deve tanto uma caracteristica presente na organizacao, para a permanencia desta no mercado e para seu processo sucessorio, quanto responsavel pela maturidade do processo gestao.

A maturidade do processo sucessorio da empresa familiar se caracteriza pela definicao de regras que contemplem a sociedade entre membros de diversas geracoes da familia e o processo sucessorio dos cargos e responsabilidades dos profissionais que trabalham na empresa (DAVIS, 2006). Portanto, o nivel de maturidade do processo sucessorio esta relacionado ao grau de profissionalizacao com que este esta sendo desenvolvido dentro da empresa (DAVIS, 2006).

Crosby (1979) foi um dos primeiros autores a escrever sobre avaliacoes com base em escala de maturidade de processos. A escala proposta pelo autor foi decorrente do interesse em avaliar a qualidade de processos de fabricacao em empresas de manufatura. A avaliacao proposta pelo autor e similar a das escalas do tipo Likert, onde cada valor apresenta uma frase ancorando o resultado. O instrumento proposto em Crosby (1979) foi considerado pelo autor um aferidor de maturidade das praticas de gestao da qualidade em processos produtivos, os quais seriam avaliados em cinco estagios.

1) Incerteza: confuso e descompromissado. A gerencia nao considera a qualidade um dos seus instrumentos positivos. Nao ha compreensao dela como instrumento de gerencia. Este estagio vive no presente, fazendo o que e necessario para descobrir e solucionar os problemas do cotidiano e deixando para o dia seguinte o que surgir depois. Ou seja, nao ha um trabalho preventivo, somente corretivo.

2) Despertar: agradavel, mas frustrante. Comecase a perceber que gerencia pela qualidade e util, mas nao ha disposicao de gastar tempo e recursos financeiros para colocar ideias em pratica. Neste estagio, comeca-se a identificar um comprometimento com o futuro, mas so existem movimentos de melhorias quando os custos comecam a aparecer.

3) Esclarecimento: consciencia da necessidade de iniciar um trabalho de melhoria continua para a qualidade. Neste estagio, estabelece-se um departamento especifico cuja incumbencia e fazer uma politica regular de avaliacao da qualidade. Este estagio envolve toda a equipe multidisciplinar na busca de melhorias.

4) Sabedoria: estagio em que a empresa tem a oportunidade de tornar as mudancas uma constante. Busca-se a manutencao das conquistas ate entao alcancadas e tambem a criacao de novos interesses e novas formas

de melhorar.

5) Certezas: considera a gerencia da qualidade como parte vital da empresa. E um estagio em que ocorre um numero extremamente baixo de problemas, em razao do trabalho preventivo, atingindo total prevencao de defeitos.

O grau de maturidade de um processo esta relacionado com o tipo de organizacao e a estrategia adotada. Exemplificando, uma organizacao que esta desenvolvendo um trabalho com um foco especifico precisa assegurar a integridade de todas as suas transacoes. Portanto, os processos que suportam essas transacoes devem garantir alto grau de seguranca, confiabilidade e confidencialidade, sendo assim o foco do monitoramento e controle da qualidade dos processos de transacao (CROSBY, 1979).

A revisao da literatura encontrou outros exemplos de avaliacoes com base em escalas de maturidade, com destaque para dois tipos de aplicacao: (i) mapeamento da situacao atual e (ii) certificacao de qualidade. Escalas do tipo (i), Mapeamento, sao usadas para apresentar avaliacoes em formato de tabulacao da situacao de maturidade em relacao aos objetivos da analise. As avaliacoes sao baseadas em itens independentes, que indicam pontos fortes e fracos, permitindo que gestores tomem decisoes sobre quais devem receber melhorias. Exemplos sao escalas como as propostas por Luftman (2003) e Crosby (1979), cujos resultados sao apresentados na Figura 1a.

Escalas do tipo (ii), Certificacao, sao baseadas em itens cumulativos para a avaliacao da maturidade. Nesta forma de avaliacao existe uma escala crescente de itens a serem contemplados, de forma que uns servem de precedentes aos outros, com certos blocos de itens representando um determinado nivel de maturidade. O Modelo denominado CMM (Capability Maturity Model) e um dos mais conhecidos internacionalmente e tem como objetivo certificar empresas desenvolvedoras de software quanto a qualidade de seus processos de desenvolvimento de software (SEI, 2006). O modelo CMM apresenta cinco niveis de maturidade, e empresas podem ser certificadas em niveis de 2 a 5. Outro exemplo de escala de certificacao e proposta pelo modelo MPS-BR, desenvolvido pela SOFTEX (2006). E um modelo que apresenta uma escala com 7 niveis de maturidade e, similarmente ao CMM, tem como objetivo a certificacao de empresas de desenvolvimento de software. A Figura 1b apresenta um exemplo de resultado gerado com a aplicacao de escalas de maturidade do tipo Certificacao.

[FIGURE 1B OMITTED]

A avaliacao da maturidade proposta neste trabalho busca quantificar a evolucao do processo sucessorio de empresas familiares. Como o objetivo do modelo nao e fornecer certificacao, mas uma avaliacao do processo sucessorio, optou-se por uma escala de maturidade do tipo Mapeamento. Essa avaliacao possibilita a elaboracao de planos e acoes para o alcance de determinados objetivos estrategicos (ANTUNES, 2001).

Quanto aos niveis de avaliacao a serem considerados na escala do modelo, a revisao da literatura oportunizou a identificacao de diversos modelos e com diferentes tamanhos de escalas para a avaliacao de maturidade de processos. Alem da escala de 5 pontos proposta por Crosby (1979), foram consideradas as escalas propostas em modelos como o CMM e o CMMI (SEI, 2006), o OPM3 (PMI, 2003) e o COBIT (ITGI, 2005). Tal como a maioria dos modelos presentes na literatura, o modelo proposto no trabalho considera 5 niveis de maturidade, os quais serao usados para classificar as respostas obtidas a partir das entrevistas. Os cinco niveis de maturidade utilizados no modelo estao descritos a seguir.

Nivel 01--Processo Inicial: a empresa se encontra em estagio elementar ou inexistente em relacao ao que esta sendo analisado. Por exemplo: "Falta de entendimento sobre a formacao da estrategia".

Nivel 02--Processo Comprometido: identifica a consciencia da necessidade de ter o assunto presente na empresa, mas ocorre de maneira informal ou sem padronizacao. Por exemplo: "Ha o entendimento sobre a necessidade de ter uma estrategia".

Nivel 03--Processo Estabelecido: existem documentos e praticas formais para realizar as atividades referentes ao assunto em estudo, mas sua evolucao nao e acompanhada de maneira sistematica, com uso de indicadores ou ferramentas de gestao. Por exemplo: "Existencia de uma estrategia documentada que orienta as acoes da empresa".

Nivel 04--Processo Gerenciado: ilustra uma situacao em que os assuntos em foco sao administrados e controlados de maneira formal, com indicadores de resultados. Por exemplo: "A estrategia e revisada periodicamente com a utilizacao de indicadores de desempenho".

Nivel 05--Processo Otimizado: representa o estagio maximo de maturidade e os resultados sao gerenciados por indicadores que contemplam objetivos de otimizacao. Por exemplo: "A estrategia e revisada constantemente com indicadores de desempenho que permitem sua adequacao de acordo com a necessidade".

A escala de maturidade permite observar o processo de entrevistas com uma descricao objetiva, sistematica e quantitativa do conteudo em analise (MALHOTRA, 2006). As categorias utilizadas para analisar as empresas estao sendo baseadas no conteudo das entrevistas e classificadas proporcionalmente ao nivel de maturidade do processo. Portanto, esta-se utilizando uma maneira formal para avaliar dados qualitativos.

Trabalhar a sucessao exige seriedade, uma vez que ela esta relacionada a assuntos como poder, expectativas e sentimentos. A sucessao e um processo a ser conduzido de forma seria e profissional, sempre tendo como foco a saude e preservacao da empresa e respeitando o desejo de seus socios. Embora seja crescente o numero de publicacoes sobre sucessao empresarial, a aplicacao de modelos e resultados obtidos com a avaliacao do processo sucessorio e sua evolucao ainda nao estao disponiveis na literatura. Portanto, este trabalho se insere nesse contexto e apresenta uma contribuicao que, espera-se, possa servir de referencia para futuros esforcos nesse sentido.

4. METODO DE TRABALHO

Para desenvolver o modelo foi elaborada uma pesquisa exploratoria, cujo objetivo era obter conhecimento sobre como avaliar o processo sucessorio em empresas familiares. Estudos exploratorios tem como objetivo permitir ao pesquisador um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa, sendo indicados para a fase inicial de investigacoes, uma vez que a compreensao do assunto pelo pesquisador ainda e limitada (COOPER; SCHINDLER, 2003; MATTAR, 1996). A pesquisa exploratoria utilizada para desenvolver o modelo contou com revisao de literatura, entrevistas com especialistas em sucessao empresarial e potenciais respondentes de empresas familiares.

A revisao da literatura proporcionou a criacao da versao inicial do modelo. Esta versao foi submetida a analise de cinco especialistas, cujos comentarios foram considerados e levaram a alteracoes na versao inicial, especialmente em aspectos como estrutura, conteudo, linguagem e abrangencia (COOPER; SCHINDLER, 2003). A seguir, o modelo foi submetido a analise do respondente, com o objetivo de simular a sua aplicacao em uma situacao real com um gestor de empresa familiar, o que permitiria adquirir conhecimento especialmente em aspectos como tempo necessario para aplicacao, entendimento dos objetivos de analise, linguagem, facilidade para responder e treinamento do pesquisador para futuras entrevistas (COOPER; SCHINDLER, 2003). O respondente selecionado exercia papel de executivo e fundador de uma empresa familiar com mais de 1.000 funcionarios. Sua empresa estava desenvolvendo projeto para qualificar seu processo sucessorio e, para isso, contava ate mesmo com a participacao de consultores externos. Essas etapas de validacao (ou pre-teste) do modelo contaram com as recomendacoes feitas por Cooper e Schindler (2003). Mais detalhes sobre a versao final do modelo podem ser encontrados em Duarte (2006).

A segunda parte do trabalho foi desenvolvida como estudo de caso multiplo em empresas familiares. Estudos de caso sao utilizados para investigacoes empiricas de determinado fenomeno da atualidade, dentro do seu contexto de vida real, principalmente quando os limites entre o fenomeno e o contexto nao estao nitidamente definidos (YIN, 2005). Baseiam-se em diversas fontes de evidencias, beneficiando-se do desenvolvimento da fundamentacao teorica para conduzir a coleta e analise de dados (YIN, 2005). Segundo Martins (2006), o estudo de caso conduz o pesquisador a realizar a investigacao empirica de um fenomeno a partir de sua ocorrencia em uma situacao real. Cada empresa representa uma situacao particular a ser analisada em detalhes de acordo com sua situacao atual. Portanto, o estudo de caso foi especialmente util por oferecer esclarecimentos sobre o atual estado de maturidade do processo sucessorio das empresas estudadas.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com os gestores de empresas familiares, responsaveis pela implantacao das diretrizes de sucessao supostamente definidas no planejamento estrategico. Os dados foram coletados das entrevistas, por meio das quais buscava-se uma colocacao classificatoria e quantitativa das empresas com base nas escalas de maturidade dos fatores de analise. As entrevistas foram gravadas com o objetivo de identificar a justificativa pela escolha das respectivas posicoes nas escalas de maturidade. Mais detalhes sobre o processo de entrevistas e analises das empresas sao apresentados no item a seguir.

5. ANALISE DE RESULTADOS

Cada entrevista com os profissionais das 3 empresas analisadas gerou como resultado dois documentos: (i) a indicacao do nivel de maturidade em que a empresa se encontra em relacao a cada fator de analise de maturidade presente no instrumento de pesquisa; e (ii) gravacoes das conversas que ocorreram durante o processo de entrevistas para resposta ao instrumento. Portanto, foi possivel analisar os resultados de forma quantitativa e qualitativa. A analise quantitativa oferece como resultado um mapeamento da maturidade do processo sucessorio de cada empresa. A analise qualitativa oferece detalhes sobre os motivos que levaram a empresa a ser classificada em cada nivel de maturidade. Esse tipo de analise tambem permite coletar opinioes diversas dos entrevistados sobre como os itens estao sendo encarados na empresa.

5.1. Entrevistas para aplicacao do modelo

As unidades de analise foram selecionadas respeitando-se o criterio de serem empresas familiares e foram obtidas por conveniencia, segundo a definicao obtida da revisao de literatura. Por se tratar de assuntos estrategicos, algumas empresas mostraram interesse na pesquisa, responderam as questoes e fizeram comentarios sobre o modelo, mas nao permitiram a divulgacao dos resultados relativos a maturidade de seus processos sucessorios. Para as entrevistas foram buscados profissionais com cargos estrategicos de direcao e com vinculo familiar com herdeiros que poderiam vir a exercer o papel de sucessores.

Segundo as caracteristicas do modelo, as entrevistas foram aplicadas de forma presencial, seguindo a ordem de questionamento presente no instrumento. Com base nos resultados da etapa exploratoria de validacao do modelo, o tempo estimado para as entrevistas era de 60 minutos, fato que foi devidamente explicado aos potenciais respondentes. Apesar da expectativa inicial de uma quantidade maior de casos para aplicacao do instrumento, 3 empresas foram envolvidas e 3 profissionais responderam ao modelo proposto no trabalho. Detalhes sobre essas empresas estao apresentados no Quadro 1.

A analise de resultados e proveniente de cada dimensao e de seus respectivos fatores. Apesar de as empresas atuarem em mercados distintos, as respostas as questoes permitiram que a analise e a respectiva classificacao pudessem ser feitas de modo comparativo, sob o ponto de vista qualitativo. Portanto, o nivel de maturidade das empresas familiares foi avaliado de acordo com as particularidades da empresa, e as justificativas para o posicionamento atual permitiram as comparacoes. Mais detalhes sobre a analise de resultados sao apresentados a seguir.

5.2. Estudo de Caso 1

A primeira empresa entrevistada foi uma agencia de publicidade e propaganda, que teve como respondente seu Diretor e socio fundador. Durou cerca de 90 minutos e foi realizada na sede da empresa, no dia 7 de outubro de 2006. Os principais resultados desta entrevista em suas respectivas dimensoes de analise estao apresentados a seguir.

* Dimensao 1 (Estrategia Empresarial)--O desempenho da empresa ficou entre os niveis dois e tres de maturidade, com destaque para o sexto fator de analise, que recebeu a classificacao de Nivel Gerenciado, ja que existe uma rotina de acompanhamento das estrategias por meio de varios indicadores de desempenho.

* Dimensao 2 (Planejamento Estrategico)--A empresa esta em processo de planejamento e apresenta potencial para migrar para niveis mais avancados em fatores como definicao dos seus valores, negocio e missao, bem como no estabelecimento de estrategias para seus pontos fortes e pontos a melhorar. Portanto, embora grande parte dos resultados tenha atingido os niveis 1 e 2 de maturidade, existe a preocupacao e a consciencia da importancia de eleva-los ao nivel 4, de Processos Gerenciados.

* Dimensao 3 (Distincao entre Familia, Propriedade e Gestao)--O nivel 3, de Processo Estabelecido, foi predominante nos resultados da analise, pois e sabida e colocada em pratica a diferenciacao entre familia, propriedade e empresa. Apesar disso, essa diferenciacao ainda e reconhecida como um assunto a ser aprofundado, e foi bem aceita a sugestao de trabalhar de forma a atingir os niveis 4 e 5 de maturidade sugeridos no instrumento de pesquisa

* Dimensao 4 (Governanca Corporativa)--Embora nao haja praticas formais de governanca corporativa, nem um conselho de administracao definido, a empresa se enquadrou no nivel 3 e 4 de maturidade em tres fatores de analise. O comite executivo acaba se misturando com o conselho de administracao, uma vez que a unica diferenca na composicao dos dois e a ausencia do socio e do diretor minoritario neste ultimo. Foi admitida a oportunidade de melhoria com a oficializacao das funcoes de cada socio--os tres principais socios possuem o cargo de diretor, embora exercam atividades com diferentes escopo e responsabilidades.

* Dimensao 5 (Sucessao)--Atualmente estao sendo exercidas atividades estrategicas para promover a sucessao empresarial e a gestao do processo sucessorio, mas a maioria dos fatores de analise obteve nivel entre 1 e 3 de maturidade. Este assunto esta sendo trabalhado com o comprometimento dos socios familiares da agencia e com o apoio de especialista externo, que atua como consultor e facilitador. A principal questao a ser salientada e a necessidade de definicao de um novo lider na ausencia do pai, partindo-se do principio de que o negocio tem potencial para a continuidade. Foram identificadas algumas caracteristicas pessoais dos dois filhos, que levaram a uma divisao de suas atividades, tal como o atendimento a diferentes clientes e grupos de conta. Considerando-se o porte da empresa e sua evolucao, deve-se ter cuidado para que essa divisao nao leve ao isolamento entre eles, com reflexos que comprometeriam o processo sucessorio. A Tabela 1 apresenta os resultados quantitativos da avaliacao realizada pelo instrumento de pesquisa.

5.3. Estudo de Caso 2

O segundo caso de aplicacao do instrumento foi em empresa de meios de comunicacao e contou com a presenca simultanea de 2 diretores. Teve duracao aproximada de 120 minutos e foi realizada na sede da empresa no dia 21 de novembro de 2006. Os principais resultados desta entrevista, em suas respectivas dimensoes de analise, estao apresentados a seguir. Cabe destacar que nao houve dificuldade em obter o consenso dos entrevistados nas respostas ao instrumento de pesquisa.

* Dimensao 1 (Estrategia Empresarial)--A dimensao foi classificada, na maioria das questoes, no terceiro nivel de maturidade, ou seja, suas estrategias sao conduzidas de forma estabelecida. Observou-se haver uma centralizacao desse processo no presidente, pois e ele quem define as diretrizes estrategicas da organizacao. Identificou-se existir um posicionamento claro de mercado, que consiste no desenvolvimento de produtos ja existentes. Fatores economicos e de mercado influenciam a definicao das estrategias a serem desenvolvidas na empresa, como concorrentes e cambio. A cadeia de valor e sua logistica, que envolvem o negocio, sao compreendidas e analisadas pela empresa. O desempenho das estrategias estabelecidas e monitorado de forma centralizada e aleatoria. A definicao sobre a formacao de estrategias e de estrategias competitivas e debatida entre os diretores com simulacoes de contextos provaveis no futuro. As estrategias estao muito focadas na sucessao.

* Dimensao 2 (Planejamento Estrategico)--A empresa cresceu rapido, com ausencia de um planejamento estrategico formal, apesar de apresentar com clareza uma distincao entre compromissos de curto, medio e longo prazo. Por isso, predominaram os dois primeiros niveis de maturidade ao longo dos fatores de analise. Os pontos fortes sao identificados e existem acoes para maximiza-los em diversas areas da empresa. Os pontos a melhorar estao bem definidos e de forma consensual entre os diretores. Nao existem estrategias para administrar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. A relacao entre o planejamento estrategico e o processo sucessorio foi identificada, ou seja, a empresa acredita que em um cenario ideal estes deveriam ocorrer juntos.

* Dimensao 3 (Distincao entre Familia, Propriedade e Gestao)--Foi possivel atribuir o mais alto nivel de maturidade ao fator que analisa o relacionamento entre os familiares no ambiente de trabalho. A familia tem claro o que deseja da empresa e ha consenso sobre a importancia de existirem regras gerenciadas para o envolvimento de familiares no negocio. O relacionamento amigavel faz parte do processo estrategico de administrar as relacoes familiares dentro e fora da empresa. Nao foram apontadas ferramentas especificas de gestao, como na area de recursos humanos ou ate mesmo na area financeira. Isso tambem pode ocorrer no caso de essas informacoes estarem sendo centralizadas na Diretoria Financeira e na Presidencia. Transparente e profissional, comprometida com socios, colaboradores e clientes, a empresa tem uma preocupacao com o patrimonio familiar, que nao chega a ser administrado isoladamente da empresa.

* Dimensao 4 (Governanca Corporativa)--Nao se identificou uma estrutura formal de Governanca Corporativa para o planejamento sucessorio. No entanto, o Processo Estabelecido foi o nivel que prevaleceu nesta dimensao de analise. Um fato positivo foi existir um acordo societario, motivo pelo qual se aplicou o Nivel Gerenciado de maturidade. A atividade do conselho de administracao se mistura com a area executiva da empresa. Todavia, a empresa ja possui um porte que justificaria construir um orgao especifico para orientar suas diretrizes estrategicas, ate mesmo com a participacao de um conselheiro externo. Nao ficou nitida a existencia de um modelo profissional como exigencia da presidencia da empresa, mesmo tendo sido identificada uma relacao saudavel entre os familiares que trabalham nela.

* Dimensao 5 (Sucessao)--O entendimento sobre o tema recebeu o nivel maximo de maturidade, pois existe uma preocupacao evidente com a continuidade do negocio sem a presenca do atual lider, o que reforca a cultura de continuidade do empreendedorismo originado pelo fundador. O destaque foi o relato ao pesquisador de que o presidente e seus filhos e filhas se reunem semanalmente para debater aspectos referentes ao processo sucessorio. No caso de afastamento do atual lider (fundador e presidente), quem assumiria o cargo seria seu vice-presidente. Atualmente, a sucessao e um dos temas mais debatidos entre os diretores integrantes da familia.

5.4. Estudo de Caso 3

O terceiro caso de aplicacao do instrumento foi uma empresa de consultoria na area da saude e contou com a presenca simultanea de 2 diretores. Teve duracao aproximada de 120 minutos e foi realizada na sede da empresa no dia 21 de novembro de 2006. Os principais resultados desta entrevista, em suas respectivas dimensoes de analise, estao apresentados a seguir. Cabe destacar que nao houve dificuldade em obter o consenso dos entrevistados nas respostas ao instrumento de pesquisa.

* Dimensao 1--A empresa tem uma cultura de trabalho bem definida, que lhe permite uma posicao no mercado ante seus publicos relevantes. Ademais, a direcao da empresa tambem conhece seu negocio. Houve uma predominancia de respostas com nivel 3 de maturidade nas funcoes de analise desta dimensao e, pelo conteudo das conversas, os entrevistados apresentavam bastante sintonia nas suas opinioes sobre o papel da empresa, com experiencia e conhecimento especializado em assuntos de gestao estrategica de negocios.

* Dimensao 2--A empresa realiza trabalhos de planejamento, mas confessa suas dificuldades em gerenciar os planos e acoes tracadas para a empresa e em dar seguimento a eles. De toda forma, embora o planejamento esteja presente, pouco se consideram assuntos de sucessao empresarial, e os respondentes se mostraram muito dispostos a considerar o papel e a importancia do instrumento de pesquisa. A sincera consciencia dos entrevistados ficou evidente quando estes apontaram niveis baixos de maturidade nas funcoes de analise desta dimensao.

* Dimensao 3--Ficou clara a expectativa dos entrevistados de ver seus filhos dando continuidade ao negocio, mas pouco foi apresentado em relacao a capacitacao profissional destes e ao objetivo de distincao dos papeis de herdeiro e sucessor. Nao ficou claro na entrevista se havia consciencia de que, pelo fato de ser filho, a pessoa poderia nao ocupar um espaco na empresa. As respostas as funcoes de analise desta dimensao atingiram no maximo o nivel 3 de maturidade, principalmente por mostrarem que os entrevistados sabem distinguir entre assuntos de familia, propriedade e empresa.

* Dimensao 4--Oos entrevistados informaram que qualquer alternancia na composicao societaria da empresa dependeria do socio majoritario, mas nao ha conhecimento especializado em assuntos de governanca corporativa. Observa-se que essa e uma condicao necessaria em qualquer sociedade, independentemente de estar explicita no contrato social. De fato, a empresa realiza poucas praticas de governanca corporativa e nao possui um conselho de administracao definido, com politicas e normas de trabalho que garantam a prestacao de contas entre as partes envolvidas no sistema de governanca. O nivel 2 de maturidade foi o que apresentou maior frequencia de resposta nas funcoes de analise desta dimensao.

* Dimensao 5--O segundo fator de analise desta dimensao foi o unico que sobressaiu aos demais e foi considerado com nivel 3 de maturidade. A sucessao e o processo sucessorio ainda nao estao definidos para os diretores da empresa, os quais afirmam que isso pode ser devido ao fato de jamais terem se sentido ameacados pela indefinicao de uma nova lideranca. Tal como nas outras entrevistas, os profissionais viram de forma bastante positiva o papel do instrumento de pesquisa no processo sucessorio e seu potencial para auxilia-lo. Foi demonstrado pelos profissionais elevado dominio de aspectos do negocio da empresa, mas o mesmo nao pode ser dito em relacao as questoes societarias. No entanto, a motivacao para dar continuidade a empresa, mantendo com a familia essa responsabilidade, ficou evidente na conversa com os diretores. A Tabela 3 apresenta os resultados da avaliacao realizada pelo instrumento de pesquisa.

5.5. Analise Geral dos Resultados

As empresas oportunizaram a aplicacao do instrumento de pesquisa, sem criticas a sua forma e aos resultados oferecidos. A abrangencia dos fatores de analise, que contemplou os diversos assuntos que envolvem o processo sucessorio, foi considerada adequada. As empresas se mostraram receptivas ao conteudo das entrevistas e nao apresentaram dificuldades em obter as informacoes necessarias para responder ao instrumento. Foi tambem observada, em todos os respondentes, uma maior motivacao para atuar sobre o processo sucessorio apos a conclusao da coleta dos dados. Essa observacao e considerada positiva, uma vez que o trabalho alerta sobre a importancia de promover a sucessao da empresa familiar.

O instrumento de pesquisa foi aplicado de forma presencial, e por vezes eram solicitados mais detalhes para entendimento dos FA. Nenhum dos entrevistados era especialista em assuntos como governanca corporativa e sucessao em empresas familiares, o que, por vezes, tornava necessarias explicacoes sobre as DA. Os termos usados no instrumento sao conhecidos por quem estuda o assunto, mas nao por um empresario cujo conhecimento e voltado a essencia de seu negocio e de suas operacoes. Portanto, foi indispensavel a presenca do pesquisador nas entrevistas, bem como o conhecimento especializado em assuntos como o processo sucessorio e a forma como o instrumento realiza as avaliacoes de maturidade.

O planejamento estrategico esta diretamente relacionado com as atividades empresariais e isso estava claro para os entrevistados. A possibilidade de contratar consultores externos para facilitar o processo de planejamento era reconhecida nas empresas. No entanto, a necessidade de considerar a sucessao empresarial como assunto estrategico para a vida da empresa nao era reconhecida no planejamento estrategico. O instrumento de pesquisa teve o papel importante de salientar a relevancia do tema e, principalmente, sua insercao no processo sucessorio.

Incentivar uma cultura orientada para a governanca corporativa pode representar um fator a ser trabalhado. Os gestores de niveis diretivos podem estabelecer foruns especificos para deliberar sobre assuntos organizacionais e estrategicos. A existencia de estruturas formais, como o conselho de administracao, representa evidencias da maturidade das empresas familiares, alem de proporcionar inducao ao processo sucessorio. No entanto, a presenca de foruns especificos para assuntos operacionais, gerenciais e estrategicos nao foi verificada em nenhum dos casos estudados.

A dimensao de analise que contempla a distincao entre familia, propriedade e empresa indica que estas devem ser administradas separadamente, mas considerando-se a influencia mutua e direta que existe entre elas. Os entrevistados possuiam entendimento dessa necessidade e de algumas praticas para garantir que isso fosse executado. No entanto, nao foi notado qualquer conhecimento especializado sobre a forma de conduzir a presenca dos herdeiros no processo sucessorio. O interesse dos herdeiros e sabidamente influenciado pela saude da empresa e pela projecao de futuro. A sugestao e que o assunto sucessao, em aspectos como financas, marketing, tecnologia, recursos humanos e producao, seja discutido de forma estrategica na familia e na empresa.

No que tange a analise comparativa dos estudos de caso, as tres empresas se encontram em niveis heterogeneos de maturidade em relacao ao processo sucessorio. Foram identificados potenciais especificos em cada contexto, os quais poderiam servir de direcionadores de esforcos para atuacao no processo sucessorio. Por outro lado, muitos aspectos importantes para a sucessao precisam ser mais bem trabalhados. Por fim, os resultados obtidos nos casos permitiram uma analise individual de cada empresa, oferecendo uma visao tanto geral do processo quanto especifica de cada DA.

6. CONCLUSOES

O processo sucessorio esta relacionado com a escolha dos sucessores, os quais devem comprovar competencia profissional em sintonia com o negocio. Precisa ser adequadamente conduzido para nao comprometer a sobrevivencia do empreendimento, pois representa uma das fases mais dificeis do ciclo de vida da empresa familiar. O planejamento do processo sucessorio deve, isento de emocoes, decidir se o comando fica com um membro da familia ou com um profissional externo. As decisoes decorrentes dessa reflexao devem passar pela analise do interesse pela continuidade do negocio e priorizar a questao da competencia profissional como principal objeto da decisao. Os proprios herdeiros podem representar alternativas de execucao das transformacoes necessarias para conduzir o sucesso empresarial, tendo a seu favor a historia do proprio empreendimento, desde que atendam aos criterios de competencia profissional (COSTA, 2003).

O instrumento de pesquisa apresentado neste trabalho deve ser visto como uma proposta para avaliar o processo sucessorio em empresas familiares. Entretanto, nao e o fato de avaliar o processo sucessorio que ira torna-lo menos complexo ou desafiador. Por mais que se tenha um diagnostico do processo sucessorio, compreendendo as relacoes entre familia, propriedade e empresa, a sucessao deve ser tratada como assunto essencial na pauta dos responsaveis pela definicao das estrategias de negocios. Ou seja, a sucessao deve ser avaliada e planejada considerando-se as relacoes intrinsecas ao negocio familiar e priorizando-se o bem-estar da empresa.

A atual versao do instrumento busca oferecer diretrizes estrategicas para que se promova a maturidade do processo de sucessao empresarial. As analises dos resultados dos estudos de caso apresentam pontos passiveis de melhoria, que sao diferentes para cada empresa, de certa forma aferindo a utilidade do instrumento. O desenvolvimento dos niveis avancados de maturidade tambem agrega valor a forma de gestao ao expor objetivos a serem atingidos pelas diretrizes estrategicas para promover o processo de sucessao em empresas familiares. Essas diretrizes estrategicas devem ser estruturadas sob a perspectiva de que a empresa, primeiramente, precisa definir estrategias de negocios, praticas de governanca, distincao entre familia, propriedade e gestao, e, paralelamente, desenvolver seu plano sucessorio.

A facilidade em aplicar o modelo atendeu as expectativas do pesquisador, ja que houve compreensao dos questionamentos e interesse dos entrevistados nos assuntos e resultados da pesquisa. Nao obstante isso, pelo formato do instrumento proposto em razao do perfil dos diretores das empresas, a coleta das informacoes foi um processo claro e objetivo. No entanto, e preciso ter consciencia de que o processo sucessorio possui inumeras variaveis. Ou seja, cabe aos empresarios eleger os fatores-chave, para atuar com base nos resultados da pesquisa.

Os pre-testes foram importantes para orientar o pesquisador na construcao do instrumento de pesquisa. Os especialistas e a empresa usada como pre-teste contribuiram com observacoes relevantes que auxiliaram na composicao das perguntas e na estrutura como um todo do instrumento apresentado no trabalho. Esta etapa tambem teve o papel importante de auxiliar o pesquisador a captar a atencao dos entrevistados, os quais se mostraram receptivos a abordagem do pesquisador.

Pelo fato de o modelo ter sido aplicado somente em duas empresas, nao e correto generalizar os resultados obtidos. A aplicacao em apenas duas empresas se deve muito a dificuldade em conseguir que empresas abram sua intimidade para um trabalho cientifico de pesquisa, mesmo deixando-se claro que se trata de um trabalho serio, rigoroso e que pode gerar beneficios a empresa.

Por fim, conclui-se que a sucessao e assunto importante para a sobrevivencia da empresa familiar, e o processo sucessorio tem papel fundamental na definicao das condicoes para que isso ocorra. Portanto, estrategias de mercado, planejamento estrategico e governanca corporativa sao assuntos que devem acompanhar o desenvolvimento da sucessao.

Recebido em: 28/1/2009

Aprovado em: 13/11/2009

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Francisco Dias Duarte

Mestre em Administracao e Negocios pela PUCRS. MBA Executivo em Marketing de Servicos pela ESPM-RS. Administrador de Empresas pela PUCRS--Porto Alegre, RS, Brasil

E-mail: francisco@serdil.com.br

Leonardo Rocha de Oliveira

Ph.D. pelo Departamento de Tecnologia de Informacao da Universidade de Salford (UK). Professor e Pesquisador do Programa de Pos-graduacao em Administracao (PPGAd) da PUCRS--Porto Alegre, RS, Brasil

E-mail: leorocha@pucrs.br

Quadro 1: Perfil das empresas avaliadas

Unidades de Atividade de Tempo no Numero de
Analise Negocios Mercado Colaboradores

Caso 01 Publicidade e 05 anos 55
 Propaganda
Caso 02 Meios de 36 anos 1.000
 comunicacao
Caso 03 Consultoria 15 anos 45
 em saude

Unidades de Faturamento Geracao no
Analise Anual (em R$) Comando

Caso 01 5.600.000 Primeira e
 Segunda
Caso 02 Nao Divulgado Primeira e
 Segunda
Caso 03 3.500.000 Primeira e
 Segunda

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 1: Resultados da avaliacao de maturidade do
processo sucessorio no Caso 1

 FA 01 FA 02 FA 03 FA 04 FA 05 FA 06 FA 07

DA 01 03 02 03 03 02 04 02
DA 02 01 03 02 02 01 03 04
DA 03 02 03 04 03 03 03 03
DA 04 02 03 03 02 04 02 02
DA 05 02 03 01 01 03 04 03

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 2: Resultados da avaliacao de maturidade do processo
sucessorio no Caso 2

 FA 01 FA 02 FA 03 FA 04 FA 05 FA 06 FA 07

DA 01 03 03 03 03 02 02 02
DA 02 01 02 03 03 01 01 02
DA 03 03 03 04 04 05 03 04
DA 04 02 03 03 03 03 02 04
DA 05 05 04 03 01 03 03 03

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 3: Resultados da avaliacao de maturidade do processo
sucessorio no Caso 3

 FA 01 FA 02 FA 03 FA 04 FA 05 FA 06 FA 07

DA 01 03 03 03 02 04 02 03
DA 02 03 01 02 02 02 03 01
DA 03 02 03 03 03 03 02 03
DA 04 02 01 03 03 04 02 02
DA 05 02 03 01 01 02 02 02

Fonte: Dados da pesquisa.

Figura 1a: Resultado de escala de
maturidade do tipo Mapeamento

Item 1 1 2 3 4 5

 Subi tem 1.1 XX
 Subi tem 1.2 XX XX XX
 Subi tem 1.3 XX XX XX XX

Item 2 1 2 3 4 5

 Subi tem 2.1 XX XX XX
 Subi tem 2.2 XX
 Subi tem 2.3 XX XX XX
 Subi tem 2.4 XX XX

Fonte: os Autores.