Organizational cooperation networks to promote export/Redes interorganizacionais de cooperacao para a internacionalizacao/Redes de cooperacion entre organizaciones para la internacionalizacion.

Garcia, Sheila Farias Alves ; Lima, Gustavo Barbieri ; de Carvalho, Dirceu Tornavoi 等

1. INTRODUCAO

Para Candido (2001), uma das principais caracteristicas do atual ambiente de negocios e a necessidade das organizacoes de atuar de forma conjunta e associada, compartilhando todos os tipos de recursos a partir da definicao de estrategias especificas. O antigo modelo organizacional baseado na integracao vertical e na burocracia "weberiana", com relacoes entre os niveis, pessoas e grupos baseadas na autocracia, na busca de economias de escala e sem maiores preocupacoes com as variaveis do seu meio ambiente, nao atende as necessidades de flexibilidade e inovacao, requeridas pelos atuais modelos de gestao.

Uma das principais caracteristicas da nova economia e a transicao da eficiencia individual para a eficiencia coletiva. A competitividade, cada vez mais, relaciona-se ao desempenho de redes interorganizacionais e nao de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formacao dessas redes tem forte componente local, associado ao movimento de internacionalizacao das operacoes das grandes corporacoes transnacionais (FLEURY; FLEURY, 2003).

As trocas de tecnologia, cultura, informacao e mensagem na forma de uma unificacao universal no capitalismo pos-moderno compoem o conceito de globalizacao. Analisando-se esse fenomeno dinamico, pode-se observar que as capacidades tambem dinamicas dos sistemas locais com ambientes inovadores sao projetadas naturalmente para o exterior (BENKO, 1999). Esse processo promove o acirramento da concorrencia, que ja nao mais respeita fronteiras e se intensifica a cada dia, representando diversas ameacas e oportunidades que devem ser consideradas em decisoes sobre entrada em mercados internacionais (VEIGA; MARKWALD, 1998; VEIGA, 1999).

Varios sao os modos de internacionalizacao que uma empresa pode adotar: exportacao indireta, exportacao direta, consorcio de exportacao, subsidiaria propria no exterior, joint venture, licenciamento, investimento direto, franchising, os quais sao tratados por diversos autores (ANDERSON; GATINGNON, 1986; ANDERSON; COUGHLAN, 1987; KOTABE; HELSEN, 2000; KOTLER, 2000). Em comparacao as demais modalidades, as pequenas e medias empresas tem-se utilizado mais dos tres primeiros modos, em razao, principalmente, do menor grau de comprometimento, investimento e riscos envolvidos (NOONAN, 1999; JEANNET; HENESSEY, 2001; PALIWODA; THOMAS, 2001; BENKO, 1999).

Uma das formas de organizacao coletiva de pequenas empresas e o consorcio de exportacao, que possibilita a reuniao de empresas por segmentos produtivos e/ou segmentos complementares com o objetivo de exportar seus produtos para diferentes mercados, mantendo sua propria individualidade no mercado domestico, concorrendo com grandes fornecedores e beneficiando-se de sua eficiencia operacional e de baixos custos de producao. Constitui uma alternativa para suprir as limitacoes apresentadas pelas exportacoes indireta e direta feitas individualmente (PALIWODA; THOMAS, 2001).

Os estudos efetuados em diversos paises sobre marketing cooperativo para exportacao mostram a formacao de consorcios como um conceito promissor no engajamento de pequenas e medias empresas na exportacao. Para o Brasil, que tem no comercio exterior uma importante alavanca da economia, a formacao de consorcios para exportacao e vital (TOMELIN, 2000).

O presente artigo propoe-se a analisar o consorcio como forma de viabilizacao de acoes conjuntas entre empresas com vistas na internacionalizacao. Para isso, foram formulados os seguintes objetivos especificos:

1. organizar o conhecimento sobre consorcios de exportacao;

2. analisar as condicoes necessarias para a formacao de um consorcio;

3. identificar os beneficios esperados quando da decisao de participar de um consorcio;

4. conhecer as dificuldades enfrentadas no processo de formacao e operacao de um consorcio;

5. analisar as acoes desenvolvidas durante o processo de internacionalizacao, identificando as mais apropriadas para serem realizadas de modo conjunto com outras empresas.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Internacionalizacao

A internacionalizacao de empresas tem como pano de fundo a globalizacao, que e um fenomeno caracterizado pela reducao das fronteiras e aumento da interdependencia entre as economias dos paises. E muito comum a afirmacao de que o processo de globalizacao e um fenomeno diretamente ligado ao progresso da tecnologia da informacao e comunicacao, assim como o fluxo global do capital financeiro. No entanto, seu significado e muito mais complexo e dinamico, permitindo que se examine o tema sob diferentes perspectivas, como a economica, a politica, a legal e a cultural (SUEN, 1997).

A literatura da area relaciona a globalizacao com a aceleracao das trocas de bens, servicos, contratos e informacoes, das viagens e dos intercambios culturais. Embora o processo de troca entre os povos seja algo muito antigo, detecta-se um aumento na velocidade com que essas trocas estao sendo feitas hoje. Essa velocidade seria assim a principal caracteristica do processo de globalizacao.

A analise da globalizacao sob o enfoque economico permite afirmar que, para sobreviver neste cenario, e vital para um pais relacionar-se comercialmente com outros paises. Assim como, para uma empresa ser competitiva, e necessario que uma parcela de seus negocios ocorra no mercado internacional (MARTINELLI; VENTURA; MACHADO, 2004).

O conceito de internacionalizacao de empresa pode ser descrito como a participacao da empresa no mercado internacional. A Fundacao Dom Cabral (2002:5) propoe uma definicao mais precisa: "internacionalizacao e o processo de obtencao de parte ou totalidade do faturamento a partir de operacoes internacionais, seja por meio de exportacao, licenciamento, aliancas estrategicas, aquisicao de empresas em outros paises ou construcao de subsidiarias proprias".

Segundo Lemaire, Petit e Desgardins (1997), dentre os fatores desencadeadores da insercao de empresas no mercado internacional destacam-se o inevitavel processo de abertura internacional e a tendencia a globalizacao das economias e mercados, que se firmaram ao longo das ultimas decadas, num cenario em que as trocas de bens, servicos e capitais tornaram-se mais complexas.

Para internacionalizarem-se, as empresas precisam adotar estrategias competitivas adequadas a esse processo, como uma atitude competitiva, concentracao geografica, mecanismos de gestao, coordenacao de atividades, desenvolvimento interno de competencias dinamicas, absorcao e integracao de conhecimento, relacao com outras empresas (concorrentes, clientes, fornecedores) e capacidade de adaptacao e articulacao das diferentes condicoes locais--especificidades culturais, economicas, regulamentares e linguisticas dos paises ou regioes (CALDEIRA, 2002).

Muitos trabalhos tem sido desenvolvidos, nos ultimos quarenta anos, com o objetivo de explicar o processo de internacionalizacao (REZENDE, 2002). Entre eles, merece destaque o de Johanson e Wiedersheim-Paul (apud JOHANSON; VAHLNE, 1977), que ve a internacionalizacao como um processo de aprendizagem em que a empresa investe recursos de modo gradual e adquire conhecimentos sobre o mercado internacional de modo evolutivo. Por meio de estudo realizado com empresas suecas, os autores desenvolveram um modelo para internacionalizacao de empresas baseado em quatro etapas. Esse modelo apresenta graus crescentes de comprometimento, risco, controle e lucro em cada etapa, e pressupoe uma entrada gradual e sequencial em mercados internacionais. As etapas do modelo conhecido como "Uppsala", cidade da Suecia que da nome a universidade onde trabalham os autores, sao: (1) atividades de exportacao inconstantes; (2) exportacao por meio de representantes independentes (agentes); (3) estabelecimento de uma ou mais filiais de vendas e (4) estabelecimento de instalacoes de producao no exterior.

Um outro pressuposto do modelo Uppsala consiste na afirmacao de que a distancia psiquica entre paises e um fator de decisao para a internacionalizacao. Johanson e Wiedersheim-Paul (apud JOHANSON; VAHLNE, 1977) definem distancia psiquica como as diferencas percebidas entre valores, praticas gerenciais e educacao de dois paises. Ainda, segundo eles, existem evidencias de que a empresa comeca seu processo de internacionalizacao em paises considerados culturalmente proximos, a fim de diminuir o grau de incerteza do processo.

A partir desses resultados, Johanson e Vahlne (1990) apresentaram elementos adicionais ao modelo de Uppsala, articulando tres pressupostos: (1) a falta de conhecimento e o maior obstaculo em processos de internacionalizacao; (2) o conhecimento necessario a internacionalizacao e principalmente adquirido das experiencias atuais da empresa em determinado mercado-alvo e (3) a empresa internacionaliza suas operacoes investindo recursos de modo gradual.

Baseados nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1990) identificaram dois elementos presentes no processo de internacionalizacao: conhecimento e comprometimento. O primeiro refere-se ao conhecimento do mercado-alvo e o segundo ao montante de recursos investidos em determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos. Alem desses elementos ou estados, o modelo apresenta dois aspectos transitorios que lhes sao relacionados: as decisoes de investimento e as operacoes atuais. Existe uma relacao direta entre estados e aspectos transitorios: enquanto as decisoes de investimento definem o comprometimento da empresa em determinado mercado, as operacoes atuais constituem a principal fonte de conhecimento da empresa sobre esse mercado. Mas o modelo tambem sugere uma interacao dinamica entre estados e aspectos transitorios: quanto maior o investimento em determinado mercado internacional, maior o grau de conhecimento sobre esse mercado, maior o seu grau de aptidao para efetuar novos investimentos, e assim sucessivamente. Os aspectos transitorios possuem duplo papel no processo de internacionalizacao: resultam de conhecimento e comprometimento efetuados no passado e determinam os niveis de conhecimento e comprometimento futuros.

Varios outros autores tem confirmado o pressuposto de que a insercao de empresas em mercados internacionais se da de modo gradual e sequencial (CAMINO; CARZOLA, 1998; CALOF, 1995; CHANG, 1995 apud REZENDE, 2002). No entanto, outras pesquisas tem sugerido que a internacionalizacao de empresas pode ocorrer de maneira descontinua (BENITO; WELCH, 1997 apud REZENDE, 2002).

Alguns autores, com base na alteracao do cenario, justificam a inadequacao do modelo de Uppsala para representar a realidade atual. Afirmam que um modelo formulado no final da decada de 1970, epoca em que o ambiente de negocios era menos interligado internacionalmente, nao pode mais explicar a realidade, na qual a consolidacao da globalizacao e o aumento da interdependencia no mercado internacional se consolidaram (HEDLUND; KVERNELAND, 1993 apud REZENDE, 2002).

Dentre as criticas ao modelo de Uppsala, surgem propostas alternativas baseadas na teoria de redes industriais, que sugerem analisar processos de internacionalizacao como resultantes de relacionamentos intra e interorganizacionais (BARTLETT; BIRKINSHAW, 1996; GHOSHAL, 1986; FORSGREN, 1989; RICHARDSON, 1972 apud REZENDE, 2002). E a uniao desses dois campos do conhecimento--internacionalizacao e redes de empresas--o alvo principal deste trabalho.

2.2. Redes de empresas

Uma rede estrategica refere-se ao conjunto de relacionamentos de uma empresa com outras organizacoes--sejam elas fornecedores, clientes, concorrentes ou outras entidades--, incluindo relacionamentos que atravessam industrias e paises e sao compostos de lacos interorganizacionais duradouros, de significancia estrategica para as empresas envolvidas neles (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).

Conforme Balestrin e Vargas (2004), a reconhecida importancia das redes interorganizacionais tem demandado crescente interesse das pesquisas sobre esse fenomeno nas mais variadas areas do conhecimento, como a Economia, a Sociologia, a Ciencia Politica e a Administracao. A ideia subjacente dos estudos e de que a configuracao em rede promove ambiente favoravel ao compartilhamento de informacoes, de conhecimentos, de habilidades e de recursos essenciais para os processos de inovacao. A configuracao em rede consiste, entao, em uma forma eficaz de as empresas alcancarem competitividade nos mercados por meio de complexo ordenamento de relacionamentos, em que as firmas estabelecem inter-relacoes.

Para Porter (1998), o termo redes nao e utilizado apenas na teoria organizacional, mas tambem em uma ampla gama de outras ciencias, tais como na pesquisa operacional, na teoria da comunicacao e na teoria dos pequenos grupos. Adotar-se-a neste trabalho a definicao de redes como metodo organizacional de atividades economicas realizadas por meio de cooperacao interfirmas.

Segundo o Servico Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004), as redes de empresas constituem uma forma organizacional passivel de ser identificada em diversos tipos de aglomeracoes produtivas e inovadoras. As redes nascem da consolidacao sistematica entre firmas e assumem diversas formas, destacando-se a aquisicao de partes de capital, aliancas estrategicas, terceirizacao de funcoes de empresa, entre outras.

O sistema de cooperacao entre empresas pode ser descrito como composto geralmente de pequenas empresas independentes, organizadas juridicamente ou nao, pertencentes ao mesmo setor industrial ou especialistas em uma fase particular do processo, usualmente em uma regiao proxima, e promotoras de relacionamentos de competicao e cooperacao (PYKE, 1992).

De acordo com Tomelin (2000), as pequenas empresas reunidas de forma associativa em redes de negocios tem melhores oportunidades e maior potencial de sucesso. A disponibilidade das informacoes, a reducao de custos e o conhecimento de novos mercados por meio da exportacao sao algumas dessas oportunidades. A pequena empresa que atua de forma individualizada nao e mais um modelo empresarial do futuro. Ela deve unir-se em redes de negocios para garantir a sua competitividade (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).

[FIGURE 1 OMITTED]

Na revisao da literatura encontra-se uma variada tipologia de redes, proposta por diversos autores. Casarotto Filho e Pires (2001) propoem dois tipos de redes: a rede topdown e a rede flexivel. Conforme explicitado na Figura 1, na rede topdown a pequena empresa pode tornar-se fornecedora de uma empresa-mae ou, principalmente, subfornecedora. E uma rede na qual o fornecedor e altamente dependente das estrategias da empresamae e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influencia nos destinos da rede. Tambem chamada de modelo japones, consiste na uniao de todas as empresas em torno de uma lideranca, sincronizacao, negacao das divergencias, impedimento de conflitos. Exemplos dessa rede sao a industria automobilistica e o sistema de integracao das agroindustrias (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).

O segundo tipo mostra uma rede flexivel de pequenas e medias empresas (Figura 2). As empresas unem-se por meio de um consorcio com objetivos amplos ou mais restritos de cooperacao. Os consorcios italianos, por exemplo, podem abranger: a fabricacao do produto, valorizacao do produto, valorizacao da marca, desenvolvimento de produtos, comercializacao, exportacoes, padroes de qualidade, obtencao de credito, capacitacao (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).

[FIGURE 2 OMITTED]

A tipologia desenvolvida por Grandori e Soda (1995) classifica as redes com base nos seguintes criterios: a) tipos de mecanismo de coordenacao utilizados; b) grau de centralizacao da rede e c) grau de formalizacao. Usando tais dimensoes, os autores identificam tres tipos basicos de redes:

a) redes sociais (Social Network)--tem por caracteristica fundamental a informalidade nas relacoes interempresariais, isto e, prescindem de qualquer tipo de acordo ou contrato formal. Estao direcionadas para o intercambio da chamada mercadoria social (prestigio, status, mobilidade profissional e outros);

b) redes burocraticas--sao caracterizadas pela existencia de um contrato formal, que se destina a regular nao somente as especificacoes de fornecimento (de produtos e servicos), como tambem a propria organizacao da rede e as condicoes de relacionamento entre os membros.

c) redes proprietarias--caracterizam-se pela formalizacao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas de empresas, como a joint venture.

Para Santos et al. (1994 apud AMATO NETO, 2000), ha basicamente dois tipos de redes de cooperacao interempresariais:

a) redes verticais de cooperacao--sao normalmente encontradas nos casos em que as relacoes de cooperacao ocorrem entre uma empresa e os componentes dos diferentes elos ao longo de uma cadeia produtiva. As empresas, neste caso, cooperam com seus parceiros comerciais: produtores, fornecedores, distribuidores e prestadores de servicos. Esse e o caso tipico das relacoes de fornecimento no complexo automobilistico. A cooperacao vertical entre empresas ocorre com maior frequencia nos casos em que o produto final e composto de um grande numero de pecas e/ou partes componentes e passa por varios estagios durante o processo de producao. Nesse caso, as empresas/organizacoes envolvidas podem estar situadas em diferentes estagios de evolucao tecnologica;

b) redes horizontais de cooperacao--sao aquelas nas quais as relacoes de cooperacao se dao entre empresas que produzem e oferecem produtos similares, pertencentes a um mesmo setor ou setores complementares. Quando se trata de concorrentes diretos, que disputam acirradamente o mesmo mercado, esse processo merece cuidados especiais. Menores conflitos existem nas redes que a empresa pode construir com outras empresas de setores complementares. As redes horizontais de cooperacao sao implantadas, na maioria das vezes, quando as empresas, isoladamente, apresentam dificuldades em adquirir e partilhar recursos escassos de producao, em atender interna ou externamente o mercado em que atuam e em promover seus produtos de forma conjunta no exterior. E o caso dos consorcios de exportacao, tratado adiante no texto.

Encontra-se na literatura (BALESTRIN; VARGAS, 2004; CANDIDO, 2001; CASTELLS, 1999; SEBRAE, 2004; AMATO NETO, 2000; PERROW, 1992) a descricao de uma serie de vantagens proporcionadas as pequenas e medias empresas quando da formacao de redes interorganizacionais de cooperacao. No Quadro 1 apresenta-se uma sintese dessas vantagens.

2.3. Consorcios de exportacao

O consorcio de exportacao e a uniao de esforcos de pequenas e medias industrias de um mesmo setor produtivo ou de setores complementares para vender seus produtos no mercado internacional (NOONAN, 1999; PALIWODA e THOMAS, 2001). Dessa maneira as empresas consorciadas podem manter sua propria individualidade no mercado domestico e otimizar sua producao e venda de produtos no exterior (MINERVINI, 1997; FRANCA, 1999).

A Agencia de Promocao de Exportacao (APEX-Brasil, 2004) define o Consorcio de Exportacao como o agrupamento de empresas com interesses comuns, reunidas em uma entidade estabelecida juridicamente. Essa entidade e constituida sob a forma de uma associacao sem fins lucrativos, na qual as empresas produtoras tem maneiras de trabalho conjugado e em cooperacao com vistas nos objetivos comuns de melhoria da oferta exportavel e de promocao das exportacoes.

Segundo Franca (1999), o consorcio constitui uma importante ferramenta que, alem de facilitar a insercao de pequenas e medias empresas no comercio internacional, propicia o aumento de suas exportacoes. Por meio dele, praticamente todas as dificuldades encontradas pelas empresas quando ha uma atuacao isolada na exportacao podem ser transpostas. A otimizacao de esforcos de producao e comercializacao, a resposta as demandas de grande porte, a escala de producao, o aumento da competitividade e da especializacao das pequenas e medias empresas sao algumas possibilidades proporcionadas pelo consorcio de exportacao.

Conforme Casarotto Filho e Pires (2001), o consorcio de exportacao estimula o aprimoramento permanente de diversas funcoes estrategicas da empresa, tais como qualidade, tecnologia e logistica. Os consorcios de exportacao podem ser o instrumento adequado para a promocao de aliancas entre empresas de pequeno e de medio porte, desenvolvendo uma verdadeira rede de relacionamento entre essas e outras instituicoes envolvidas com o comercio internacional.

Tomelin (2000) observa que um dos principios que regem os consorcios de exportacao e o de prestacao de servicos comuns a seus associados, incluindo uma maior capacitacao gerencial de seus quadros diretivos, da producao e do nivel tecnologico, o que permite que cada um dos associados esteja no mesmo nivel dos demais, evitando-se assim custos de transacao maiores. Ao mesmo tempo, os consorcios sao uma forma sustentavel de aumentar as exportacoes brasileiras, uma vez que melhoram a capacidade exportadora das empresas de pequeno porte, incrementam o numero de novos atores no processo exportador e criam condicoes de mudanca de cultura na elaboracao do planejamento estrategico deles.

Maciel e Lima (2002) definem as caracteristicas dos consorcios de exportacao:

* Sao formados por um grupo de no minimo tres empresas, que desejam desenvolver conjuntamente acoes ou politicas de exportacao;

* Normalmente sao empresas industriais. Ha pouca participacao de empresas comerciais;

* Os produtos das empresas que se reunem em consorcios costumam ter um mesmo canal de distribuicao. Isso significa que os interlocutores comerciais--distribuidores, representantes, agentes ou simples revendedores--sao os mesmos, assim como sao comuns eventos promocionais como feiras, missoes e visitas de que possam participar;

* Adotam um compromisso economico ou comercial entre eles, definindo direitos e deveres de cada um em relacao ao consorcio e entre eles;

* Os produtos que as empresas trazem para serem exportados pelo consorcio devem ser do mesmo segmento produtivo e/ou complementares;

* Deve haver uma reparticao do poder entre os participantes do consorcio, e nenhuma empresa tem poder de decisao sobre as demais;

* Normalmente sao formados por micro, pequenas ou medias empresas.

Segundo Lima, Neves e Oliveira (2002), entre as principais vantagens dos consorcios de exportacao destacam-se: a reducao dos custos gerais de exportacao (pois estes sao divididos entre as empresas consorciadas); a diminuicao do risco de exportar individualmente; o aumento da competitividade de pequenas e medias empresas no seu mercado interno--produto tipo exportacao; o aumento do poder de barganha com clientes, fornecedores, bancos; o aumento do interesse de importadores; a melhoraria da eficiencia operacional (otimizacao de recursos); o atendimento de demandas de grande porte, o que nao seria possivel por uma unica empresa; a inovacao de rotulo e embalagem; a especializacao das empresas consorciadas; o acumulo de conhecimentos nas areas de Comercio Exterior e Marketing; a possibilidade de, futuramente, os membros do consorcio, ja experientes e estruturados, lancaremse individualmente no mercado internacional; o efeito "motivador" sobre os participantes; a facilitacao de aquisicao de equipamentos modernos e de nova tecnologia; a possibilidade de exportar com marca propria do consorcio; a participacao em feiras e missoes internacionais de forma conjunta.

Lima, Neves e Oliveira (2002) apresentam tambem uma sintese das principais barreiras a formacao de consorcios: individualismo e a preocupacao de que outro consorciado obtenha mais vantagens durante as atividades; os integrantes de um consorcio devem estar cientes de que a naoexistencia de segredos industriais entre os mesmos e favoravel ao bom desempenho de um consorcio e a preservacao das parcerias estabelecidas; falta de profissionalismo e de conhecimentos tecnicos pelo gerente do consorcio sobre os produtos comercializados; inexistencia de precos competitivos (mau planejamento das exportacoes); investimentos realizados sem planejamento previo; visualizar a exportacao como estrategia de curto prazo (resultados imediatos); considerar o consorcio como uma valvula de escape de crises; discrepancia em demasia no avanco tecnologico das empresas integrantes; inexistir confiabilidade e trabalho em conjunto; selecionar erroneamente os mercados e parceiros no exterior; prevalecer a vontade de uma ou poucas empresas, e nao a democracia; a rivalidade e a concorrencia devem ficar restritas ao mercado interno.

Para Minervini (1997), Franca (1999), Oliveira (1999) e Lima (2000), dentre as razoes que motivam a constituicao de consorcios de exportacao destacam-se: dependencia de poucos provedores; escassez de pessoal qualificado nas tecnicas de exportacao; falta de informacao sobre os mercados; falta de capital para investir no melhoramento da qualidade, dos processos produtivos, da promocao de ingresso nos mercados, da capacidade de producao; falta de poder contratual com os fornecedores, com os clientes, com os bancos e com as entidades governamentais; falta de volume para causar interesse nos grandes importadores; falta de uma marca propria.

Algumas estrategias devem ser seguidas para o sucesso do consorcio em sua atuacao no mercado internacional, entre elas a criacao de uma cultura internacional, o controle e a coordenacao na implementacao de suas estrategias, a motivacao das empresas e do representante oficial, e a criacao de um sistema de cooperacao (CHURRUCA, 1995 apud TOMELIN, 2000).

Os consorcios de exportacao podem ser classificados em relacao a sua finalidade: (1) promocionais (dirigem seu foco de atencao para a promocao comercial dos produtos, ficando a comercializacao sob a responsabilidade individual das consorciadas) e (2) vendas ou operacionais (realizam as exportacoes por meio de uma empresa comercial exportadora).

Consorcios tambem podem ser classificados de acordo com o ramo das empresas-membros: (1) monossetorial (agrega empresas de um mesmo setor produtor de mercadorias ou derivados da mesma materia-prima); (2) plurissetorial ou multissetorial (inclui empresas fabricantes de produtos de diferentes segmentos da cadeia produtiva, que podem ser complementares ou heterogeneos, destinados ou nao a um mesmo cliente) e (3) consorcios de area ou pais (reunem empresas que destinam seus produtos a uma unica area ou pais) (MACIEL; LIMA, 2002).

Apesar de nao existir na legislacao brasileira a figura juridica dos consorcios, para que recebam o apoio da Agencia de Promocao de Exportacoes (APEX-Brasil) e de outras entidades e preciso que se organizem de forma bem estruturada e formal. A Agencia solicita que a constituicao do consorcio de exportacao seja feita na forma de uma associacao sem fins lucrativos, com normas proprias dispostas em um estatuto e em um regimento interno. Esses instrumentos servirao para organizar o consorcio e dispor sobre regras de atuacao, adesao, numero de empresas participantes, responsabilidades, entre outros tantos itens importantes no dia a dia de qualquer tipo de sociedade (LIMA, 2000).

As diferentes citacoes conduzem a compreensao de que o consorcio de exportacao, assim como outras formas de associacao de empresas (grupos setoriais, redes de empresa, etc.), representa uma alternativa de entrada no mercado internacional por meio de acoes conjuntas entre os associados, formando-se assim uma rede de cooperacao. Esse fato leva a reflexao sobre quais acoes sao mais propicias a realizacao conjunta e quais sao realizadas preferencialmente de maneira individualizada no processo de internacionalizacao.

Dentre as acoes de internacionalizacao com potencial de serem realizadas de modo conjunto, na opiniao de empresarios e especialistas dos setores de cana-de-acucar, cafe, citrus e carne, destacam-se as relacionadas: (1) a pesquisa de marketing internacional; (2) ao planejamento das acoes de marketing; (2) as comunicacoes internacionais; (3) as relacoes publicas internacionais e (4) ao controle de resultados (avaliacao de desempenho setorial). Em todas essas areas, o planejamento em conjunto por diferentes empresas foi considerado positivo pelos respondentes, que enxergaram oportunidades de divisao de custos e de integracao de acoes, com ganhos de sinergia. Ja as acoes relacionadas a precificacao e a administracao de produtos requerem atuacoes individualizadas das empresas, em razao de seu carater estrategico (CASTRO; NEVES, 2002).

A revisao da literatura proporcionou o quadro conceitual em que um consorcio de exportacao e caracterizado como uma rede flexivel de cooperacao de empresas, burocratica (ha um contrato formal) e, normalmente, horizontal. No estudo de caso relatado a seguir, que foca um consorcio de exportacao no setor medicoodontologico, buscou-se verificar como os elementos conceituais se materializam em uma iniciativa concreta, explorando-se nuancas ou fenomenos que poderiam contribuir para o conhecimento dos processos de internacionalizacao e cooperacao empresarial.

3. METODOS DE PESQUISA

O metodo de pesquisa empregado foi o estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso constitui a melhor estrategia de pesquisa quando se colocam questoes do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco sao fenomenos contemporaneos inseridos em algum contexto da vida real. O metodo de estudo de caso e usualmente enquadrado como pesquisa qualitativa, de carater exploratorio.

O objetivo do estudo empirico foi, por um lado, verificar como os elementos conceituais das redes de cooperacao de empresas (flexivel, burocratica e horizontal) se materializaram em um consorcio de exportacao no setor medico-odontologico, e, por outro, descrever elementos relevantes dos processos de internacionalizacao e cooperacao empresarial ali presentes.

De acordo com Yin (2001), os componentes de um projeto de pesquisa especialmente importantes para o estudo de caso sao as questoes do estudo, as proposicoes e as unidades de analise. Para este estudo foram formuladas as seguintes questoes:

* Q1: Como os empresarios conceituam o seu consorcio de exportacao?

* Q2: Quais as condicoes necessarias para a formacao de um consorcio?

* Q3: Por que os empresarios decidem participar de um consorcio? Quais os beneficios esperados?

* Q4: Quais as principais dificuldades enfrentadas no processo de formacao e operacao do consorcio?

* Q5: As acoes desenvolvidas durante o processo de internacionalizacao sao apropriadas a sua realizacao de modo conjunto?

Em resposta as questoes de pesquisa foram formuladas as seguintes proposicoes:

* P1: O conceito de consorcio, na visao dos empresarios, e formado a partir dos modelos apresentados pelo governo para capacitar os consorcios a receber apoio financeiro para a promocao de exportacoes.

* P2: O modelo monossetorial e sugerido na formacao de um consorcio.

* P3: O principal beneficio esperado pelas empresas que decidem associar-se e o recebimento de apoio publico (incentivos governamentais).

* P4: A principal dificuldade enfrentada na formacao de consorcios diz respeito aos aspectos comportamentais necessarios ao trabalho conjunto e a dificuldade de operacionalizacao desses aspectos.

* P5: Nem todas as acoes desenvolvidas no processo de internacionalizacao sao passiveis de realizacao conjunta.

A unidade de analise foi o consorcio de exportacao Brazilian Health Products (BHP), formado por empresas do setor medicoodontologico de Ribeirao Preto-SP em parceria com a APEX-Brasil para promover as exportacoes das empresas consorciadas e inseridas no mercado internacional.

Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade, com o objetivo de sondar em detalhes o pensamento dos entrevistados (MALHOTRA, 2001). Foram realizadas dez entrevistas semiestruturadas, com uso de roteiro previo, com empresarios do setor medicoodontologico de Ribeirao Preto participantes do consorcio. As entrevistas foram realizadas no periodo de 24 de setembro a 1 de outubro de 2004. Duraram em media 95 minutos e foram gravadas e transcritas com a autorizacao dos entrevistados.

4. RESULTADOS OBTIDOS

Na apresentacao dos resultados, optou-se por organizar os achados, obtidos a partir das questoes de pesquisa, de acordo com as proposicoes derivadas do uso do referencial teorico-conceitual.

A primeira proposicao nao foi confirmada. O estudo revelou que nem todos os empresarios condicionam o consorcio ao recebimento de apoio publico.

A seguir, apresenta-se uma sintese da visao dos entrevistados sobre o conceito de consorcios de exportacao:

* E um agrupamento de empresas de um mesmo setor, de uma mesma localizacao geografica, que estabelece um planejamento estrategico para a conquista de novos mercados, no contexto internacional, por meio da promocao comercial ou da venda do produto.

* Usam a forma do grupo para conseguir um efeito de sinergia, gerando maior poder de negociacao.

* Sao projetos com contrato assinado. Podem ou nao receber apoio publico (destinacao de verba para estimular a formacao de consorcios, como o caso do BHP).

A segunda proposicao foi confirmada, pois na visao dos entrevistados e necessario um certo volume de empresas, de um mesmo setor, interessadas em associar-se, alem de a regiao ser propicia (universidades, centros de pesquisa, escolas). Alem disso, e necessario que essas empresas apresentem uma certa homogeneidade nos estagios de desenvolvimento, para nao haver muita dissonancia nos objetivos e metas (deve-se ter certeza de que as empresas envolvidas querem exportar; cada empresa deve ter a conviccao de que o negocio depende da exportacao).

A terceira proposicao nao foi confirmada, pois os entrevistados descreveram varios aspectos que justificam a formacao de consorcios, nenhum deles relacionado ao recebimento de incentivos governamentais. A maior parte dos beneficios descritos relaciona-se com: (1) aspectos comportamentais ligados a solidariedade e ao associativismo, a uma postura colaborativa e a um espirito cooperativo, ou (2) efeitos sinergicos (dar notoriedade, respeito e forca politica as empresas consorciadas e aumentar o poder de negociacao em acoes conjuntas).

As conclusoes sobre as principais barreiras a formacao de consorcios estao em sintonia com o estudo de Lima, Neves e Oliveira (2002). A maior parte dessas barreiras esta ligada aos aspectos comportamentais necessarios ao trabalho conjunto e a dificuldade de operacionalizacao desses aspectos, o que confirma a proposicao quatro. Dentre as dificuldades coletadas nos depoimentos, destacamse:

* o medo de dividir projetos com a concorrencia;

* a inseguranca em relacao ao cumprimento dos compromissos assumidos (aumento do volume de trabalho; compromissos de grande responsabilidade);

* o medo de que a conduta incorreta de uma empresa possa prejudicar o grupo todo;

* contornar problemas de vaidade e desconfianca entre as consorciadas.

A quinta proposicao foi confirmada. O estudo revelou que nem todas as acoes desenvolvidas no processo de internacionalizacao sao passiveis de realizacao conjunta. Os entrevistados afirmaram que, mesmo participando do consorcio, preferem continuar desenvolvendo algumas acoes de modo isolado. Foi solicitado aos entrevistados que identificassem, dentre as acoes de internacionalizacao, aquelas em que haveria ganhos de sinergia (custos, poder de negociacao, etc.) se fossem realizadas conjuntamente, diferentemente daquelas em que seria melhor empreender acoes individuais. Na opiniao dos entrevistados, destacam-se como conjuntas as acoes:

* ligadas a pesquisa de mercado internacional. Apresentarao ganhos se forem realizadas em conjunto (rateio dos custos; maior amplitude da pesquisa em relacao ao investimento realizado, etc.). A unica ressalva levantada foram as pesquisas mais focadas (empresa/produto), que devem ser feitas individualmente;

* para adaptacoes de produto, embalagem e registro de marca. As demais acoes ligadas ao produto devem ser individualizadas, pois se referem a questoes de ordem estrategica;

* de comunicacao. Apresentam ganhos de sinergia quando realizadas em conjunto, destacando-se a participacao em feiras internacionais, em que o trabalho conjunto proporciona maior visibilidade e gera maior respeito aos cooperados, em razao das dimensoes do estande. Dentre as excecoes destacam-se as campanhas publicitarias de marca propria da empresa, que devem ser individuais para fins de diferenciacao (em conjunto devem ser feitas apenas as campanhas institucionais);

* de relacoes publicas (exceto as viagens tecnicas, que devem ser individuais);

* para levantar aspectos que influenciam o preco no pais-alvo. As demais decisoes de preco sao estrategicas e individualizadas;

* para controle de resultados do consorcio. Todos concordam que o pos-venda exige acoes individuais;

* para a busca de informacoes ligadas a distribuicao internacional. Quanto ao transporte fisico, alguns consideram apropriado o trabalho conjunto; outros consideram inviavel sintonizar prazos, destinos, etc. O mesmo ocorre em relacao a documentacao: alguns consideram que haveria ganhos na acao conjunta e outros a consideram inviavel ja que cada empresa demandaria uma acao diferente. A abertura de novos mercados e a montagem de escritorios internacionais tambem dividiram a opiniao dos entrevistados, pelo fato de haver concorrentes entre as empresas associadas. Os que acham que a associacao poderia envolver concorrentes consideram essas acoes individuais. Os que acham que seria melhor montar uma associacao que nao permitisse a participacao de concorrentes consideram todas as acoes de distribuicao como apropriadas ao trabalho conjunto;

* ligadas aos processos de certificacao e atendimento de normas tecnicas e regulamentos internacionais. A busca de informacoes e coletiva, mas o processo de adaptacao e individual.

Alguns entrevistados consideram o consorcio a principal alternativa para acoes conjuntas de empresas com vistas na internacionalizacao, uma vez que apresenta maior controle, poder de barganha e decisao, alem de exigir profissionalismo, organizacao e seriedade no cumprimento dos compromissos firmados. Nas alternativas que envolvem a terceirizacao das exportacoes a empresa pode perder o rumo do negocio, pois geralmente nao ha um planejamento estrategico e a negociacao e o poder de decisao ficam na mao de terceiros.

5. CONSIDERACOES FINAIS, LIMITACOES DO ESTUDO E SUGESTOES PARA TRABALHOS FUTUROS

O artigo analisou o consorcio de exportacao como forma de viabilizacao da internacionalizacao da pequena empresa, neste caso, o setor medicoodontologico de Ribeirao Preto. A luz da teoria, o consorcio pesquisado pode ser classificado como promocional (promocao comercial de produtos) e monossetorial (agrega empresas do mesmo setor). Dentre as acoes de internacionalizacao desenvolvidas pelas empresas estudadas, destacamse como mais propicias a uma realizacao conjunta: a pesquisa de mercado, bem como a busca de outras informacoes gerais e comuns a todas as empresas (procedimentos para a certificacao de produtos e atendimento de normas tecnicas e regulamentos internacionais, adaptacoes necessarias aos produtos, adaptacoes na embalagem), registro de marca, promocao comercial e campanhas institucionais. Esses resultados caminham na mesma direcao do estudo realizado por Castro e Neves (2002) no setor de agronegocios de Ribeirao Preto (cana-de-acucar, cafe, citrus e carne), que apontou as acoes relacionadas a pesquisa, as comunicacoes, ao controle de resultados (setorial) e ao replanejamento como as mais adequadas ao trabalho conjunto.

Os entrevistados mostraram-se favoraveis a trabalhar conjuntamente com outras empresas. Estao conscientes de que, para enfrentar os grandes players, os pequenos devem se unir. Falaram, porem, de receios atuais ou passados de cooperar com a concorrencia. Nota-se que apenas acreditar que isso e importante nao basta para gerar o comportamento associativista, pois e necessario promover uma mudanca cultural nas empresas brasileiras.

Este e o principal saldo positivo dos consorcios de exportacao: ensinar as empresas a cooperar entre si. O trabalho em equipe, a cooperacao e a solidariedade sao pre-requisitos para a formacao de consorcios de exportacao. Isso implica uma mudanca cultural, pois muitos empresarios nao estao acostumados a trabalhar em conjunto com outras empresas. E necessario estimular o relacionamento entre os diversos atores do setor e promover uma atitude mais solidaria e profissional nas empresas. A literatura da area nao destaca essas questoes.

No caso do consorcio BHP, essa mudanca foi obtida por meio do conhecimento, da total transparencia das informacoes e da forma de gestao, que gerou uma confianca mutua entre os consorciados e a estrutura do consorcio, bem como entre os membros. Percebeu-se uma grande sintonia entre os participantes do consorcio BHP. Todos tem muito claro quais sao a missao do consorcio e os seus principios de funcionamento, e concordam com o saldo positivo que ele ira deixar. Destacam tambem a solidariedade, a organizacao do setor, o associativismo, o amadurecimento e a profissionalizacao das empresas e dos empresarios participantes como grandes beneficios deixados pelo BHP.

Por se tratar de um estudo qualitativo, de carater exploratorio, os resultados deste trabalho nao podem ser generalizados a toda a populacao. Diante dessa limitacao, parece pertinente propor que as informacoes aqui reunidas sejam testadas em uma amostra representativa. Uma sugestao seria a analise comparativa de varios consorcios para verificar o sucesso das metas estabelecidas, as razoes do sucesso ou das falhas apresentadas, as limitacoes presentes e a maneira pela qual as empresas consorciadas as superaram, com foco especial no conhecimento das acoes desenvolvidas para o gerenciamento dos aspectos comportamentais do trabalho conjunto.

Os aspectos comportamentais ligados a cooperacao devem ser trabalhados por quem pretende participar de consorcios ou outras associacoes de empresas, pois podem funcionar como barreiras a formacao e operacionalizacao destes. Essa conclusao constitui a principal contribuicao deste trabalho. A literatura cita a criacao de um sistema de cooperacao entre as estrategias a serem seguidas para o sucesso do consorcio em sua atuacao no mercado internacional (CHURRUCA, 1995 apud TOMELIN, 2000). No entanto, faltam estudos que priorizem essa questao com o proposito de propor uma metodologia para desenvolver sistemas de cooperacao.

Recebido em: 22/6/2009

Aprovado em: 9/10/2009

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Sheila Farias Alves Garcia

Doutora em Administracao pela Faculdade de Economia, Administracao e Contabilidade de Ribeirao Preto--Universidade de Sao Paulo (FEARP-USP) Mestre em Administracao pela Universidade Mackenzie--Sao Paulo Membro dos Grupos de Pesquisa ISSS (Grupo de Sistemas) e Markintec, ambos na FEARP-USP-Ribeirao Preto-SP, Brasil

E-mail: sfgarcia_2@yahoo.com.br

Gustavo Barbieri Lima

Mestre em Administracao pela FEARP-USP Pos-Graduado em Marketing--MBA-Fundace--FEARP-USP Pesquisador membro do Grupo de Pesquisa Markintec--Estrategias de Marketing e Negocios Internacionais da FEARP-USP-Ribeirao Preto-SP, Brasil

E-mail: gblima@hipno.com.br

Dirceu Tornavoi de carvalho

Professor Livre-Docente de Marketing na FEARP-USP Mestre e Doutor em Administracao pela FEA--Universidade de SaoPaulo Coordenador e Pesquisador do Markintec--Estrategias de Marketing e Negocios Internacionais. Coordenador do Curso MBA Marketing--FUNDACE-FEARP USP-Ribeirao Preto-SP, Brasil

E-mail: tornavoi@usp.br

Quadro 1: Beneficios da formacao de redes de empresas de pequeno
porte

* maiores trocas de informacoes e conhecimento entre as empresas;

* participacao e vendas de produtos em feiras;

* lobbying;

* melhorias nos processos empresariais;

* participacao em palestras e em cursos de formacao;

* barganha de preco junto aos fornecedores;

* marketing conjunto;

* acesso a novos representantes;

* maiores garantias no fornecimento de credito aos clientes;

* maior facilidade de comercializacao de insumos entre as empresas;

* ganhos de economia de escala;

* ganhos de economia de escopo;

* especializacao;

* inovacao de produtos e processos;

* reducao de custos gerais;

* maior dispersao de poder entre as varias empresas da regiao;

* flexibilizacao da hierarquia, decorrente do menor numero de
niveis verticais existentes nas pequenas empresas;

* mudanca na distribuicao da riqueza e nos padroes de consumo;

* o progresso resultante das redes de pequenas empresas e mais
equilibrado do que aquele produzido por grandes empresas, que
acabam investindo fora da regiao;

* incentivo ao desenvolvimento de uma estrutura de apoio do governo
regional, por meio do oferecimento de amplos servicos sociais que
apoiem a formacao de redes;

* melhoria da produtividade;

* poupanca de recursos;

* acesso a novos mercados;

* novas tecnologias;

* mao de obra e fornecedores;

* aumento do poder de barganha em compras e na comercializacao;

* troca de experiencias;

* maior acesso a informacao;

* melhoria da reputacao do setor na regiao;

* maior acesso a instituicoes e programas governamentais.

Fonte: Autores, a partir de Balestrin e Vargas (2004), Candido
(2001), Castells (1999), Sebrae (2004), Amato Neto (2000) e Perrow
(1992).