Altering the course of history by strategic change: the case of Bunge/ Reescrevendo uma trajetoria a partir de mudancas estrategicas: um estudo de caso na Bunge/Reescribiendo una trayectoria a partir de mudanzas estrategicas: un estudio de caso en la Bunge.

Ribeiro, Fernando A. ; Ferreira, Manuel Portugal ; Contrigiane, Evandro 等

1. INTRODUCAO

A teoria do ciclo de vida organizacional nos leva a crer que a trajetoria natural de uma organizacao a conduzira inexoravelmente ao envelhecimento e extincao. No entanto, essa teoria tem sido questionada pela pratica, que nos apresenta uma realidade nem sempre tao linear. Enquanto algumas organizacoes, de fato, sucumbem e morrem, outras superam as turbulencias na industria, no mercado e no proprio ciclo de vida de seus produtos, para emergir competitivas. As empresas com maior longevidade sobreviveram a mais crises e, em sua maioria, efetuaram reposicionamentos estrategicos que renovaram a sua capacidade de competir (GEUS, 1999).

A sobrevivencia e a prosperidade das organizacoes tem sido objeto de preocupacao dos gestores, pesquisadores e de orgaos governamentais. O Relatorio de Pesquisa 2004 (1), publicado pelo Sistema SEBRAE, no Brasil, relata que o indice de mortalidade de micros e pequenas empresas brasileiras com ate quatro anos de atividade chega a 59,9%. Mas, se a maioria das empresas falha durante a sua infancia, outras chegam a ser centenarias. Apesar da importancia do tema, poucos estudos buscaram identificar os fatores que explicariam essa longevidade, assim como ainda e pouco explorada a capacidade das empresas de procederem a turnarounds em seus negocios. Apesar disso, ha evidencias casuisticas que apontam alguns fatores internos e externos que poderiam levar a empresa a situacoes extremas, bem como alguns fatores essenciais para o desenvolvimento de um turnaround bem-sucedido (por exemplo, HOFER, 1980; BIBEAULT, 1982; SLATTER, 1984; ROBBINS; PEARCE, 1992).

O foco deste artigo e examinar como as empresas reestruturam seus negocios e se recuperam das crises ao longo do ciclo de vida. Especificamente, buscar-se-a analisar como uma empresa e capaz de utilizar seus elementos estrategicos e os fatores internos de alocacao de recursos para alavancar a sua capacidade de efetuar mudancas estrategicas quase radicais. Para esse fim, adotou-se uma estrategia de estudo de caso, a partir da qual foi selecionada a empresa Bunge Limited, que por suas caracteristicas e historia pode ser considerada um revelatory case (YIN, 2005). O processo de turnaround da empresa ocorreu no periodo entre 1991 e 2006, o que permitiu uma analise longitudinal. O estudo de caso possibilitou apresentar uma descricao da empresa, da situacao que a levou a necessidade de proceder a uma transformacao substancial em seus negocios, das causas e do processo de mudanca na Bunge. Dessa forma foi possivel investigar a estrategia seguida pela empresa para efetuar com sucesso o turnaround.

Este artigo esta organizado em quatro partes. Inicia com uma revisao da literatura fundamental, apresentando os principais teoricos do tema mudanca estrategica e os conceitos de integracao vertical, aprendizagem, aquisicoes e turnaround, com o foco teorico da resource-based view (RBV). A seguir, revelam-se os aspectos metodologicos do estudo do caso. Na sequencia, apresentam-se a empresa e seu processo de turnaround, usando-se os conceitos de Mckiernan (2003) para analisar as decisoes estrategicas assumidas pela empresa. Conclui-se o artigo com uma discussao alargada, apontando pistas para investigacoes futuras e implicacoes para a teoria e a pratica.

2. REVISAO DA LITERATURA

Nos ultimos anos, diversos estudos vem sendo desenvolvidos para compreender a variacao do desempenho das empresas no decorrer de seu ciclo de vida. De acordo com Serra, Fiates e Ferreira (2007), a perda de competitividade, ou mesmo a mortalidade de algumas empresas, pode ser observada no ranking da revista Exame--Maiores e Melhores, no qual se percebe que grande parte das empresas que o integravam em 1974 ja foi excluida da lista ou perdeu sua posicao. Tambem Williamson (2003) mostrou que o numero de empresas capazes de sustentar lucros acima da media por um periodo relativamente longo tem diminuido nas ultimas decadas. A partir dos indices S&P 500 dos EUA e FT 100 da Inglaterra, o autor notou que, desde o inicio da decada de 1990, menos de 5% das empresas listadas conseguiram devolver lucros acima da media aos seus acionistas durante cinco anos consecutivos. Essas constatacoes caracterizam o declinio estrategico, ou strategy decay, que manifesta a perda de capacidade competitiva de algumas empresas.

As empresas podem entrar em declinio estrategico por diversos motivos internos ou externos, como transformacoes no setor de atividade e progressos tecnologicos. No entanto, ao se depararem com esse processo, precisam ter rapidez e flexibilidade para renovar os seus modelos de gestao e/ou de producao, construindo novas fontes de vantagem competitiva. Ainda de acordo com Williamson (2003), o processo de renovacao nao requer apenas renovacao na carteira de produtos ou um enfoque superficial na reducao de custos--exige tambem uma mudanca significativa na forma pela qual a empresa constroi novas competencias, capacidades e recursos que deem corpo a novas fontes de vantagem competitiva. Na realidade, uma mudanca estrategica com inovacao pode alterar: a quem a companhia serve (uma mudanca da sua base de clientes); o que a companhia oferece aos seus clientes (uma mudanca na oferta); e como a companhia prove valor ao seu cliente (uma mudanca na cadeia de atividades e nos custos e/ou valores associados com cada atividade).

Williamson (2003) explica que, a fim de melhorar ou manter sua posicao no mercado, uma organizacao deveria renovar continuamente o seu modelo empresarial, criando um fluxo ininterrupto de inovacoes estrategicas lucrativas, lancadas no mercado no momento oportuno. Ou seja, a organizacao deve construir e gerir um portfolio de "opcoes de futuro", alem de gerir as atividades atuais. O processo de criar novas opcoes estrategicas envolve combinar a prospeccao de novos recursos e competencias, que ampliam a base de conhecimento da companhia sobre mercados e clientes, com a alavancagem de novas capacidades para lidar com as mudancas. Uma empresa pode entrar num novo mercado (geografico, industria ou tecnologico) simplesmente para aprender sobre o mercado ou para ter acesso a conhecimentos que ainda nao possui. Essas novas entradas sao, na realidade, investimentos na ampliacao do portfolio de opcoes estrategicas. As aquisicoes de empresas ja existentes, por exemplo, permitem o acesso a novos conhecimentos, promovendo a aprendizagem (HAYWARD, 2002; FERREIRA, 2005).

2.1. Mudanca Estrategica

Varios sao os estudos acerca da mudanca. Hrebiniak e Joyce (1985) apontam duas abordagens distintas: a voluntarista, que se destaca como uma acao autonoma da organizacao, e a determinista, que reflete uma imposicao ambiental da mudanca. Nos casos de turnaround, apesar de as mudancas serem desenvolvidas por uma necessidade imposta por uma crise, sao pensadas estrategicamente, de forma autonoma e voluntaria.

Nesse sentido, um processo de mudanca estrategica pode ser realizado pela reconfiguracao do portfolio de negocios. Em alguns casos isso pode significar um novo foco no core business ou core competences da empresa (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Williamson (2003) estabelece que a empresa deveria escolher um portfolio limitado de opcoes estrategicas a serem desenvolvidas ou melhoradas. Para isso, a empresa necessita saber:

I) quais capacidades alternativas precisa desenvolver para satisfazer as provaveis necessidades dos clientes no futuro--por exemplo, tecnologia digital ou analogica, globalizacao ou customizacao local, grande ou pequena variedade de produtos, servicos padronizados ou customizados, e assim por diante;

II) quais mercados potenciais poderao despontar no futuro, tanto do ponto de vista de novos setores geograficos, ampliacao do atendimento aos clientes atuais ou prospeccao de novos clientes, expansao da atuacao no segmento atual ou exploracao de novos segmentos, quanto de novos mercados surgidos de mudancas no comportamento dos clientes. O conhecimento sobre a mudanca do comportamento dos clientes em razao do crescimento do comercio eletronico, por exemplo, e relevante para estimular um processo de aprendizagem organizacional que permita responder eficazmente a essa demanda emergente no futuro.

Segundo Williamson (2003), a empresa tem que saber avaliar essas visoes de futuro que se apresentam como possibilidades objetivas para criar um bom portfolio de opcoes estrategicas. As diferentes expectativas dos gestores, a percepcao dos gestores sobre sua propria capacidade (que Hambrick (1987) designa por managerial hubris) e as heterogeneas dotacoes de recursos determinam que diferentes empresas assumam diferentes opcoes estrategicas.

Quando a empresa decidir movimentar uma opcao, ela estara investindo mais recursos nisso, movendo a opcao da fase da ideia para a fase da experimentacao e, finalmente, para a fase da aventura. A partir desta fase a opcao passara a fazer parte, ou nao, do portfolio de negocios da companhia. Manter, entao, uma "pasta de opcoes" envolve criar e administrar, segundo Williamson (2003), um "duto" de opcoes em diferentes fases de desenvolvimento.

2.2. Integracao vertical

Uma das possibilidades estrategicas que se apresentam e a Integracao Vertical, porem algumas empresas exploram seus beneficios a tal ponto que constroem um nivel demasiadamente elevado de diversificacao. Uma empresa e verticalmente integrada quando possui ou controla os ativos em fases sucessivas da cadeia de valor, seja a montante seja a jusante da sua atividade principal, e usa as producoes de atividades a montante nas suas proprias producoes a jusante (FRONMUELLER; REED, 1996). Ha, geralmente, um incentivo a integracao vertical, como indicado na literatura existente. No entanto, isso depende do tipo de produto, dos custos de transacao, da quantidade de ativos especializados, do grau de poder de mercado em cada fase da cadeia de valor e do grau de incerteza quanto a precos, quantidade e qualidade que os fornecedores sao capazes de entregar. Em sintese, a decisao de integrar verticalmente deve considerar os custos de mercado (JONES; HILL, 1988), as imperfeicoes de mercado nos produtos intermediarios (HENNART, 1982; RUGMAN, 1981; AFUAH, 2001), os custos de transacao (MAHONEY, 1992; WILLIAMSON, 1971) e potenciais assimetrias de informacao (RIORDAN; SAPPINGTON, 1987). As oportunidades de mercado ou o proprio consumo interno que a empresa realiza podem tornar-se um atrativo a integracao vertical; mas, consubstanciada na realidade, uma maior diversificacao pode representar a perda de foco do seu core business.

Os beneficios estrategicos da integracao vertical sao: a reducao da dependencia de empresas fornecedoras, particularmente em mercados cartelizados e quando o acesso a fornecimentos for dificil ou ineficiente (WILLIAMSON, 1985), a criacao de barreiras a entrada de novas empresas no setor (BAIN, 1954; SALOP; SCHEFFMAN, 1983) e a possibilidade de um poder de negociacao com clientes e fornecedores (PORTER, 1985). Adicionalmente, a integracao vertical permite maior eficiencia por meio do controle da cadeia de valor (REEVE, 1990). No entanto, a integracao vertical e uma faca de dois gumes ("two-edged" sword) (AFUAH, 2001). A integracao vertical talvez nao seja a melhor opcao em mercados instaveis, em razao da rigidez a que pode induzir (TEECE, 1992), que leva a empresa a ficar presa numa competency trap (LEVINTHAL; MARCH, 1993), com custos administrativos superiores (WILLIAMSON, 1985) e, assim, maior probabilidade de insucesso na ocorrencia de alteracoes tecnologicas (AFUAH, 2001).

Do ponto de vista estrategico e de manutencao da capacidade competitiva, a integracao vertical isola a empresa, uma vez que esta passa a olhar mais para dentro e se limita a comportamentos locais (ROSENKOPF; NERKAR, 2001), tendo dificuldade de observar as mudancas no mercado (RICHARDSON, 1996) que ocorrem para alem da sua visao imediata (LEVINTHAL, 1997; MARCH, 1991). Alem disso, a gestao de empresas verticalmente integradas e mais complexa e pode resultar em ineficiencias administrativas e possivelmente custos mais altos de producao (MAHONEY, 1992). Na realidade, considerando as desvantagens da integracao vertical, e de acordo com a resource-based view, a empresa deveria realizar apenas aquelas atividades que contribuem para atingir os seus objetivos e que sao suportadas pelas vantagens (recursos ou capabilities) especificas a empresa (HAMEL, 1991; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997) ou pelo conhecimento especifico a empresa (GRANT, 1996).

2.3. Aprendizagem e Entrada Por Meio de Aquisicoes

As empresas podem investir em novos mercados por uma variedade de motivos, tais como: atender a um maior numero de clientes, ter acesso a recursos mais baratos, acompanhar a evolucao de clientes ou de competidores, ultrapassar barreiras diversas e aprender (FERREIRA, 2005). De forma semelhante, as empresas podem optar por investir em aquisicoes por muitos motivos, que Scherer e Ross (1990:159) sintetizaram como segue: (a) monopolizar um setor e reduzir a competicao; (b) obter eficiencia na producao reduzindo os custos e promovendo economias de escala e especializacao; (c) atingir sinergias por meio da coordenacao eficaz dos recursos complementares (exemplo: P&D, capacidade de producao, capacidade de gestao, marketing, etc.); (d) ultrapassar imperfeicoes no mercado de capitais e reduzir o custo do capital, (e) reestruturar empresas fracamente geridas que passam por dificuldades; e (f) beneficiar-se da especulacao que os efeitos de uma aquisicao provocam no mercado de capitais (isto e, na Bolsa).

Por todas essas razoes, a decisao de realizar uma aquisicao e uma decisao estrategica nao trivial. As estrategias das empresas, e em particular as estrategias de conhecimento, podem incluir nao apenas a alavancagem (ou exploracao) mas tambem a construcao (ou melhor, a prospeccao) de novas knowledge-based capabilities (TALLMAN; FLADMOE-LINDQUIST, 2002; FERREIRA, 2005). Por meio da aquisicao de empresas ja instaladas, as empresas podem atender a novos mercados ou aumentar seu portfolio de recursos e conhecimentos (KUEMMERLE, 1999; FERREIRA et al., 2007) no mesmo setor ou em setores diferentes. Presumivelmente, quanto mais a nova empresa operar em mercados diferentes daqueles nos quais a empresa adquirente opera, maior o potencial para aprender.

2.4. Turnaround

Todas as organizacoes passam por periodos de oscilacao em seu desempenho e nem todas sobrevivem a esses altos e baixos. Uma lideranca consciente e sensivel, capaz de adaptar-se a mudancas, pode conduzir um processo de turnaround de sucesso. Segundo Mckiernan (2003), este e um processo complexo e arriscado, que exige solucoes e percursos idiossincraticos porque leva em conta as condicoes culturais, financeiras e tecnologicas da organizacao e do contexto ambiental em que esta inserida.

Nos processos de turnarounds, pesquisadores identificaram dois estagios principais: o estagio da reducao e o estagio da recuperacao. O primeiro compreende o corte de gastos e/ou a reducao das operacoes a um ambiente controlavel, a fim de conter o declinio; os executivos sao chamados a entrar em acao e a concentrar seus esforcos naquilo que melhor sabem fazer. Em certos casos, e possivel que a medida de reducao de custos e aumento da eficiencia operacional seja suficiente. No entanto, quando o risco e elevado e iminente, acoes mais drasticas sao necessarias, tais como a reducao dos ativos e a consolidacao das operacoes pelo desinvestimento de atividades menos rentaveis, para ganhar recursos financeiros e aumentar a eficiencia (ROBBINS; PEARCE, 1993). O segundo compreende um periodo em que a organizacao emprega acoes apropriadas e especificas com o objetivo de reconquistar uma posicao melhor no mercado. Para descrever como ocorre esse processo, Mckiernan (2003) desenvolveu um modelo de seis fases (Figura 1), que incorporam esses dois estagios.

Dessa forma, um primeiro passo numa estrategia de turnaround pode embasar-se em estrategias de retrenchment, o que implica a empresa focar a defesa das posicoes em que ainda mantem alguma competitividade (ROBBINS; PEARCE, 1992). Por que? Em parte, porque o declinio economico--acima designado de strategy decay--reduziu os recursos da empresa; assim, e fundamental salvaguardar o que remanesceu, como primeiro passo para a reconstrucao por meio da redistribuicao dos recursos. Esse passo permite ainda ganhar maior flexibilidade estrategica para tentar ultrapassar os problemas criados por uma estrategia obsoleta e permitir implementar novas estrategias. Ou seja, essa diminuicao no ritmo das operacoes (retrenchment) e essencial para estabilizar a situacao, conceder viabilidade a empresa e permitir a recuperacao de suas financas (SMITH; GRAVES, 2005).

Bibeault (1982) aponta quatro fatores-chave para um turnaround bem-sucedido: um core business estavel, financeiramente solido e competitivo tem de ser identificado e atingido (reduzindo-se, se necessario, o escopo dos outros negocios ou mesmo desinvestindo agressivamente); trabalhadores motivados; acesso aos recursos financeiros necessarios para inovar e reforcar a posicao no seu negocio central; e uma nova equipe de gestao competente e apoiada. Esses sao fatores interdependentes. Em relacao a nova equipe de gestao, Schendel, Patton e Riggs (1976) tambem a elegeram como um componente essencial ao sucesso do turnaround.

As causas do declinio, geralmente descritas na literatura sobre processos de mudanca, sao apresentadas como: comuns, semelhantes e facilmente identificaveis. Essas causas incluem fatores como: fraco controle financeiro, administracao ineficiente e colapso de mercados fundamentais. Mckiernan (2003) propoe que essas sao causas secundarias de declinio, pois em sua visao as razoes fundamentais do declinio estao ligadas a aprendizagem organizacional.

[FIGURE 1 OMITTED]

E importante distinguir neste momento os termos reducao organizacional e declinio organizacional. O primeiro, tambem designado como downsizing ou retrenchment, e uma estrategia intencional para ajustar a dimensao da organizacao em razao de fatores como diminuicao de demanda, mercado em contracao ou sobrecapacidade de producao. O declinio, por outro lado, e uma contracao nao intencional da discricao (2) estrategica dos executivos da empresa (MCKIERNAN, 2003). O autor classificou os varios conceitos de declinio evidenciados na literatura em quatro grupos principais: (1) o declinio como uma deterioracao dos recursos ou variaveis de acao (por exemplo: pessoal, ativos, patrimonio liquido, tamanho da administracao ou outras variaveis medidas num certo periodo/tempo); (2) o declinio como uma deterioracao do desempenho ou variaveis de fluxo (por exemplo: lucros, vendas, fluxo de caixa, produtividade, renda liquida, ou outras variaveis medidas em um periodo/tempo); (3) o declinio como uma deterioracao da habilidade de adaptacao a pressoes externas e internas; e (4) o declinio como uma fase no ciclo de vida organizacional. Independentemente dos motivos de declinio, as empresas poderao ter de proceder a turnarounds na tentativa de uma recuperacao. Na Tabela 1 sao apresentados os sintomas mais comuns de declinio, que nao sao exaustivos, mas representativos.

Nas secoes seguintes serao apresentados o metodo de caso usado, o caso em si e sua analise, com suporte do referencial teorico exposto.

3. METODO

3.1. O Estudo de Caso

Este artigo e baseado num estudo de caso, portanto tem natureza qualitativa (RICHARDSON et al., 1989). A pesquisa quanto aos fins e descritiva, porque pretende apresentar de forma detalhada a realidade investigada (VERGARA, 1997; BABBIE, 1979) para entender os fatores de declinio e a estrategia de turnaround implementada. Quanto aos meios, a pesquisa e bibliografica, documental e de campo (VERGARA, 1997; GODOY, 1995a, 1995b).

O estudo de caso e o metodo apropriado quando: se quer responder a questoes do tipo 'como' e 'por que' certos fenomenos ocorrem; nao se tem controle sobre os eventos que estao sendo estudados; procura-se analisar fenomenos que estejam no contexto da vida real (YIN, 2005). A capacidade de contribuicao dos estudos de caso para a afirmacao de modelos e frameworks teoricos foi reconhecida por Porter (1991:99): "[o] maior uso de estudos de caso, tanto em livros, como em artigos, sera necessario para o progresso real neste estagio". No entanto, como afirmou Eisenhardt (1989), para que haja contribuicao significativa e essencial escolher casos que sejam capazes de replicar ou estender uma teoria emergente. Yin (2005) argumenta que a escolha de casos unicos e direta, pois estes sao escolhidos seja por serem raros e reveladores, seja por explicarem a existencia de um fenomeno. De acordo com Eisenhardt e Graebner (2007:27), "a pesquisa de caso unico oferece a oportunidade de explorar um fenomeno sob circunstancias raras ou extremas".

A escolha do caso da Bunge para este estudo justifica-se por ser um caso raro--uma empresa com quase duzentos anos de idade, ha mais de um seculo no Brasil, e que passou recentemente por dificuldades, recuperou-se e tornou-se lider. A restricao do periodo de estudo, de 1991 a 2006, e devida ao fato de o processo de reestruturacao ter ocorrido nesses 17 anos. O resultado foi o recentramento do foco da Bunge nas areas do agronegocio, fertilizantes e alimentos, com operacoes em toda a cadeia produtiva--do produtor rural ao consumidor final. Mas, em essencia, o caso mostra os principais componentes da capacidade de uma organizacao de se renovar, alterar a sua estrategia e crescer novamente.

A pesquisa bibliografica procurou abordar o referencial teorico e teorico-empirico relacionado com a questao da pesquisa e com a empresa estudada.

3.2. A Coleta e Analise dos Dados

Serra, Costa e Ferreira (2007) abordaram os aspectos fundamentais referentes aos projetos de pesquisa com estudos de caso, indicando o cuidado necessario com a coleta de dados de organizacoes e de seus atores. Yin (2005) sugere diversas fontes para a coleta de dados em estudos de caso: documentos e registros; entrevistas; observacao direta e participante; evidencias fisicas. Yin (2005) tambem aponta tres orientacoes na coleta de dados: triangulacao de dados, criacao de banco de dados e relatorios do pesquisador, e encadeamento das evidencias das questoes ao relatorio e vice- versa. A triangulacao de dados e assegurada neste estudo pelo acesso a diferentes fontes de evidencias: documentos internos e externos e entrevista com quatro executivos. A pesquisa documental beneficiou-se do acesso ao Acervo do Centro de Memoria da Bunge, em Sao Paulo, que disponibiliza dados historicos sobre a empresa. Como a Bunge e uma companhia aberta desde 2001, os seus relatorios anuais estao disponiveis para observacao.

De acordo com Gil (1994) e Yin (2005), apos a coleta de dados procede-se a uma etapa de compilacao cujo objetivo e organizar e resumir os dados--examinando, categorizando, classificando e recombinando as evidencias quantitativas e qualitativas, de tal forma que possam responder aos objetivos da pesquisa--, interpretando-os depois face o referencial teorico utilizado. Utilizou-se da tecnica de analise de conteudo para a analise dos documentos e das entrevistas, como proposto por Bardin (1977). Essa tecnica, fundamental para a construcao, descricao e interpretacao dos dados, tambem demanda que se considere a adequacao do conteudo aos objetivos da pesquisa e a relevancia deste para esses objetivos (MORAES, 1999). A analise de conteudo efetuada seguiu Barin-Cruz, Pedrozo e Silva (2005), para os documentos e entrevistas: (a) pre-analise, com selecao das partes e documentos a serem analisados; (b) investigacao dos materiais, que foram extraidos e divididos em unidades de discurso, as quais focaram os topicos para a proposicao das categorias iniciais; (c) tratamento dos resultados, quando sao feitas inferencias nas categorias iniciais, que sao suportadas pelos documentos ou testemunhos dos entrevistados e pelo referencial teorico.

O referencial teorico usado foi o da resource-based view (RBV), especificamente porque permitia a analise da crise da Bunge, da sua recuperacao e dos quesitos considerados restritivos ao seu desempenho (SERRA; FIATES; FERREIRA, 2007). Nota-se que Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) referem-se ao fato de que adotar uma corrente teorica nao e impeditivo de adicionar outras categorias no decurso do trabalho, desde que nao sejam incompativeis com o ponto de vista inicial. A revisao teorica efetuada na primeira parte deste artigo reflete o principal dos aspectos que foram abordados.

4. O CASO BUNGE LIMITED

4.1. A Empresa Bunge

A Bunge, uma empresa transnacional, foi fundada em 1818 na Holanda. Trata-se de uma empresa quase lider mundial no processamento de oleaginosas e na venda de oleos vegetais, cujo faturamento foi de US$ 26.2 bilhoes em 2006. Atualmente, esta presente em mais de 30 paises, em quatro continentes, e emprega diretamente mais de 22 mil pessoas (BUNGE, 2007d).

A Bunge foi fundada pelo alemao Johannpeter Bunge, com o objetivo de comercializar os produtos e graos das colonias holandesas. Desde entao, a empresa mudou de sede varias vezes, passando por diversos paises, incluindo o Brasil, onde detem sua operacao mais importante (Tabela 2). Hoje, a sede corporativa mundial da Bunge esta localizada em White Plains, Estado de Nova York, nos Estados Unidos (HISTORICO DO GRUPO BUNGE, 2006).

A Bunge se tornou um grande expoente do agronegocio brasileiro e mundial depois de implementar uma mudanca estrategica que transformou a face de seus negocios. O grupo entrou na decada de 90 com atuacoes muito diversificadas, que incluiam, dentre outros, cimento, tintas, agronegocio, financeiro, empreendimentos imobiliarios, informatica e seguros. Eram mais de uma centena de empresas de diversos setores (Tabela 3) espalhadas pelo mundo. No inicio da decada de 90, a Bunge estava em dificuldades, acumulando quatro anos de prejuizos consecutivos e perdida em sua propria e excessiva diversificacao.

Em 1991 a empresa havia acumulado, so no Brasil, dividas de 472 milhoes de dolares e um prejuizo admitido de 93 milhoes, sendo notorio o declinio gradual do faturamento e os resultados negativos (prejuizos). Algo estava profundamente errado, o que fez emergir a necessidade de iniciar um processo de reestruturacao e redirecionamento estrategicos. A nova estrategia, definida por uma nova equipe executiva (Top Management Team), foi concentrar-se no processo que vai do cultivo a fase de industrializacao de apenas alguns produtos agricolas. Essa nova estrategia deu resultado e, em 2006, a Bunge ja faturou mais de 26 bilhoes de dolares, com um lucro bruto de 1.571 bilhao de dolares (BUNGE, 2007d).

A Bunge e hoje a maior processadora mundial de oleaginosas, atuando no Brasil, Estados Unidos da America, Argentina, Canada e Leste Europeu. E lider mundial na venda de oleos vegetais para consumidores. E a principal fornecedora norteamericana de oleo refinado para as cadeias de food service e a lider sul-americana na producao de fertilizantes e ingredientes para nutricao animal. No Brasil, tem operacoes em 16 Estados, produz fertilizantes e ingredientes para a nutricao animal, bem como processa e comercializa soja, trigo, milho e outros graos e prepara materia-prima para a industria de alimentos e produtos alimenticios para o consumidor final (BUNGE, 2007d).

4.2. O Conundrum e a Acao

O historico da Bunge mostra um padrao estrategico magnifico na forma pela qual a empresa usa a aquisicao de outras empresas para entrar em novos espacos de atuacao--sejam estes mercados geograficos, sejam novos setores de atividade. A Bunge emerge nos anos 90 como um grande conglomerado, no qual ha algum potencial para sinergias, as quais, porem, nao sao exploradas. Em consequencia, nessas condicoes os custos administrativos tem de ser significativos e a perda de foco estrategico e uma consequencia da ampla gama de negocios e empresas nao relacionadas que a Bunge controla.

Analisando-se a evolucao dos negocios da Bunge, percebe-se que, no inicio, dedicando-se ao agronegocio, a empresa valeu-se de oportunidades, como a ida para a Argentina, aproveitando-se do potencial de producao de graos e dos canais ja existentes na empresa europeia. De outra parceria no Brasil, ja no inicio do seculo XX, passa a produzir oleo de algodao da sobra do caroco no beneficiamento do algodao. Alem do aproveitamento de residuos, criou um novo mercado, pois a cultura brasileira da epoca era a de usar banha de porco na cozinha. De forma similar, o lancamento do oleo de amendoim tambem mudou os habitos alimentares dos brasileiros.

A atividade textil aconteceu pela necessidade de sacos de algodao para embalar a farinha do Moinho Santista. Neste caso, a integracao vertical foi possivel em razao da diversificacao, que permitiu o aproveitamento das instalacoes ja existentes no conglomerado e o fornecimento do algodao para as lojas de tecidos e confeccoes. Do algodao, a empresa passou a la e aos fios, expandindo sua atuacao e tornando-se um grande grupo textil.

As estrategias de diversificacao e de integracao vertical nao foram adotadas de forma aleatoria, mas sim como consequencia de um negocio ja em operacao. A entrada na industria quimica, por exemplo, foi uma consequencia de sua atuacao no setor de fertilizantes. Para a exploracao dos fertilizantes, importantes para a atividade agricola, que sempre foi fundamental na economia brasileira, era necessario o acido sulfurico, o que levou a empresa a atuar no setor quimico e, pelos conhecimentos adquiridos, na producao de tintas, em razao da demanda da construcao civil durante o milagre brasileiro.

Assim, o problema e que, no inicio da decada de 90, o Grupo tornou-se bastante diversificado, possuia mais de 100 empresas em diversos setores, desenvolvidas a partir de oportunidades/necessidades e da propria integracao: industrias, bancos, imobiliaria, processamento de dados, producao de comutadores, entre outros.

Do ponto de vista do ambiente externo, emergiram os desafios que apontavam para a necessidade de mudanca. A empresa deixou assim de conseguir competir. A crescente abertura da economia brasileira, somada as reducoes das barreiras de importacao, durante o Governo Collor e depois com o Plano Real, levaram a Bunge a enfrentar problemas com os resultados de seus negocios e a entrar numa aspiral de declinio corporativo, causada por problemas internos (controle financeiro pobre, politica financeira ineficiente, capital de giro insuficiente, estrutura com altos custos e formulacao estrategica pobre) e externos (elevacao da competicao, novas politicas de governo e mudancas na macroeconomia). Mckiernan (2003) considera esses problemas como causas secundarias de declinio (ver Tabela 4).

4.3. Recentrando no Core Business

Essa combinacao de fatores forca o Grupo a iniciar uma reestruturacao no seu modelo de negocios. O processo de turnaround iniciado na decada de 90 e urgente, depois de quatro anos consecutivos acumulando prejuizos elevados. Em essencia, a Bunge iniciou uma mudanca estrategica significativa no final da decada de 90, voltando as origens e dedicando-se ao agronegocio, explorando integradamente a cadeia de valor ligada aos graos e aos fertilizantes. Assim, a atuacao do turnaround centrou-se na reducao dos niveis de diversificacao de negocios e na diminuicao da integracao vertical em alguns negocios. Isto e, ha um claro retrenchment ou redimensionamento, com diminuicao das operacoes nao relacionadas. Os principais movimentos estrategicos, no Brasil, ao longo da vida do grupo Bunge e na origem de suas duas subsidiarias integrais, a Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos, antes da reestruturacao, sao mostrados na Tabela 5 e apresentados em seguida.

As apostas e acoes estrategicas eram aparentemente coerentes, sobretudo a diversificacao de negocios--na sua maioria pela integracao vertical--, dado que visavam explorar oportunidades existentes. Em grande medida, as oportunidades resultavam de imperfeicoes do mercado brasileiro, muito isolado e protegido por barreiras comerciais, que favoreciam os grandes conglomerados. Um novo cenario externo rapidamente revelou a falta de competitividade e imprimiu urgencia a necessidade de reestruturacao.

O dilema era patente: reestruturar sim, mas como, se manter os negocios isolados e descentralizados estava minando os resultados? A opcao adotada foi desfazer-se de ativos nao relacionados (alguns deles bastante rentaveis), a fim de apostar nas origens da organizacao. Foi uma decisao dificil e que implicou a criacao de uma nova estrutura organizacional e de poder no Grupo. A decisao da Bunge consistiu em focar suas atividades no agronegocio, de forma integrada e global, desfazendo-se dos negocios que nao tinham relacao com o core business definido e direcionando seus investimentos para aquisicoes e implementacao da nova estrategia (ver Tabela 6).

As acoes da Bunge materializaram-se em uma reestruturacao apoiada em aquisicoes, investimento em novas instalacoes, foco na qualidade e no desenvolvimento de novos produtos, alem de nas atividades de responsabilidade social e de qualidade de vida no trabalho. A grande diferenca em relacao aos anos anteriores foi o foco em uma estrategia clara e a convergencia de fatores em torno dessa estrategia: sustentacao financeira e recursos humanos e organizacionais. Essas mudancas foram a base para a aposta global da Bunge.

4.4. Elementos do Turnaround

A necessidade de turnaround da Bunge foi motivada pelos maus resultados do conglomerado das empresas ao longo do final da decada de 80. Seguindo-se a classificacao sugerida por McKiernan (2003), o declinio da Bunge ocorreu tanto por aspectos ligados a deterioracao dos seus recursos ou variaveis de acao (dispersao de ativos, tamanho da administracao, por exemplo), somados a deterioracao do seu desempenho (reducao de lucros, problemas de caixa, produtividade e faturamento), quanto pela deterioracao da habilidade de se adaptar a pressoes externas e internas.

O turnaround, iniciado na decada de 90, comeca com uma mudanca na equipe dirigente--a contratacao de um executivo, Ludwig Schmitt-Radhen--, para trazer arrojo e agressividade a empresa. No momento inicial do turnaround (a "recuperacao", como definida por Mckiernan, 2003), focaram-se o enxugamento da administracao, a adequacao da estrutura, as atividades de negocio em cinco areas e a redefinicao da vocacao estrategica dos negocios. Na pratica, essas medidas resultaram na descentralizacao da administracao e na reducao dos niveis hierarquicos, o que significou uma poupanca anual de cerca de US$ 150 milhoes, bem como na implantacao de um projeto de TQM (Total Quality Management) para racionalizacao de custos e de processos. A lideranca, como referido por McKiernan (2003), foi um dos elementos criticos da recuperacao, e o novo CEO da Bunge trouxe uma nova estrategia e uma nova forma de atuacao.

O segundo elemento foi a consolidacao dos negocios, para aumentar a sinergia estrategica entre os mesmos. A consolidacao foi feita em cinco areas de negocios: trigo e derivados (Moinho Santista Alimentos); soja e produtos de consumo (Sanbra/Sanrig); textil (Tecidos Tatuape); cimento e fosfatados (Serrana); tintas (Tintas Coral). Ainda assim, o grupo continuava tentando buscar aliancas para aumentar o potencial de outros negocios em que mantinha operacoes: seguros, informatica, imobiliaria e financas. O resultado desta primeira fase foi a alienacao de patrimonio, com a reducao do numero de empresas do grupo de 100 para 30. A Tabela 7 resume as acoes de Ludwig Schmitt-Radhen para esta fase do turnaround da Bunge.

A partir dessa primeira fase de turnaround, a Bunge passou a uma fase de "renovacao" (McKiernan, 2003). Apos centrar o foco de atuacao nas areas de alimentos, textil e quimico, fosfatados e tintas, pela incorporacao de diversas empresas e pela transferencia de outras, a partir de 1994 a empresa reorientou seu foco estrategico para uma volta ao crescimento. Desse periodo ate 1996, sob a lideranca de Weisser, reduziu suas areas de atuacao de cinco para tres: agronegocios, alimentos e fertilizantes. Desta vez alienou tudo o que estava fora do foco estrategico pretendido e utilizou-se dos recursos, neste caso cerca de US$ 2 bilhoes, para fazer novas aquisicoes de empresas que estavam no seu core business. Assim, este periodo foi fortemente marcado por novas aquisicoes, mas de empresas cujas atividades estavam dentro do foco estrategico pretendido, e pela continuada alienacao das empresas fora do foco.

5. DISCUSSAO

Este estudo nao versou sobre a longevidade de empresas, mas sobre como empresas com maior longevidade conseguem fugir a tentacao de ficar presas as suas atividades correntes e conseguem mudar, quer face aos eventos ambientais, quer pela necessidade de reposicionar estrategicamente sua carteira de negocios, recursos e ativos. Nesse contexto, o estudo deste caso tornou possivel a compreensao da forma pela qual uma empresa conseguiu operar com sucesso processos de reestruturacao e turnaround que impactaram significativamente a configuracao de suas atividades desenvolvidas. E assim uma importante contribuicao para a area de estrategia, e mais especificamente para o estudo das mudancas estrategicas em contextos de declinio.

O caso da Bunge demonstra a importancia da mudanca da equipe executiva num processo de reestruturacao. O CEO e quem estabelece a visao e a direcao que a empresa persegue, sendo assim um recurso fundamental (BARNEY, 1991; AMIT; SCHOEMAKER, 1993; PETERAF, 1993; SERRA; FIATES; FERREIRA, 2007). Neste caso, como nos casos estudados por Serra e Lissoni (2006) e Serra, Fiates e Ferreira (2007), o lider e a equipe executiva emergiram como um recurso determinante para o sucesso da organizacao. No inicio do processo de reestruturacao da Bunge e, a seguir, na passagem deste para o processo de recuperacao, durante o turnaround da empresa, aconteceram mudancas importantes na lideranca e na equipe executiva. Segundo um executivo do Grupo Bunge: "O atual presidente da companhia, Alberto Weisser, era o CFO na epoca e teve uma participacao decisiva na conducao do processo de recuperacao da Bunge". De fato, varios pesquisadores, tais como Robbins e Pearce (1992) e Barker e Mone (1994), haviam sugerido que a forma com que os executivos tratam os problemas da empresa e fundamental, uma vez que o sucesso, ou o fracasso, do turnaround depende mais da implementacao da estrategia do que da escolha da estrategia em si. Por outro lado, observa-se tambem como mudancas no ambiente externo podem exigir alteracoes no proprio portfolio de negocios das empresas, situacao que caracteriza um ambiente determinista de mudanca (HREBINIAK; JOYCE, 1985). Nesse sentido, este assunto requer uma investigacao mais aprofundada para determinar o real impacto da equipe executiva em um processo de reconfiguracao de competencias.

Na analise das causas do declinio, observou-se, como dito anteriormente, que o ambiente externo teve uma forte influencia no declinio organizacional. Os prejuizos acumulados tiveram algumas causas externas, como as mudancas na macroeconomia brasileira, que passou de um modelo de economia fechada para um regime de economia aberta, e as reducoes nas barreiras de importacao, ambas ocorridas no decurso do Governo Collor, de 1990 a 1992, seguidas do lancamento do Plano Real, em 1993.

Adicionalmente, as causas internas de declinio, de acordo com os dados e informacoes analisados, foram: controle financeiro pobre, politica financeira ineficiente, capital de giro insuficiente, estrutura com altos custos, erros na formulacao estrategica e administracao ineficiente. Essas causas sao apontadas na fundamentacao teorica de McKiernan (2003), conforme a Tabela 8.

A literatura sobre estrategia estipula a importancia de manter o foco estrategico da empresa, concentrando sua atencao e seus recursos nas atividades fundamentais geradoras de valor (isto e, no core business) (ver, por exemplo, Hamel e Prahalad, 1995, ou Serra, Fiates e Ferreira, 2007). A reestruturacao da Bunge visou exatamente uma reorientacao para o crescimento global focado no agronegocio, o que e aconselhavel ante as perspectivas de crescimento do mercado. Como afirma Alberto Weisser, presidente da Bunge:

A demanda mundial por graos cresce 3% ao ano e vai continuar a se expandir, principalmente na Asia. As agriculturas dos Estados Unidos, Europa e Asia estao limitadas ou ate diminuindo. Isso significa que a responsabilidade do Brasil de prover o mundo com graos vai aumentar. Em cinco anos, a exportacao de milho e soja vai ter de dobrar. O Brasil tera de alimentar o mundo. E nao e um direito ou uma oportunidade. E uma obrigacao.

Temos que olhar o mundo como um todo. E uma cadeia. Entao, vemos a originacao do negocio na America do Sul e o destino na Asia. Fazemos a ponte. No Brasil, estamos investindo US$ 1 bilhao ate 2007.

O nosso objetivo e melhorar a cadeia do agronegocio. Quanto mais eficientes nos formos, maior vai ser a receita ao produtor.

Comecamos com soja e temos grande importancia na area de fertilizantes. O casamento da cadeia e importante: fertilizantes com soja. Em outros paises do mundo, somos hoje o maior processador de girassol. O Brasil tambem vai ter de ser muito importante na producao de milho, uma vez que vai faltar milho no mundo. Se surgirem outras oportunidades, por que nao? (BUNGE, 2007b).

A escolha do foco e suportada pela estrategia da Bunge (2004):

Nosso objetivo e tornarmo-nos a melhor companhia do mundo em alimentos e agronegocios por intermedio de: satisfacao de clientes e fazendeiros, excelencia operacional, retornos financeiros e funcionarios motivados.

Esse e o foco estrategico que direcionou a formulacao da estrategia, estabelecendo os criterios para alocacao, desdobramento e desenvolvimento de recursos. E de salientar a forma pela qual a Bunge efetuou o seu reposicionamento: tanto pela alienacao da maioria das suas empresas como pela aquisicao de novas empresas. Serra, Fiates e Ferreira (2007:12) sugeriram que a "aposta esta ligada ao risco para uma grande mudanca ou, principalmente, para uma grande recompensa". No caso da Bunge, o foco foram as commodities. O negocio foi todo reestruturado para atender ao foco pretendido de agronegocios.

Nas palavras de um executivo da Bunge:

Ate os anos 90, o mercado brasileiro era protegido contra os produtos importados... Com a eleicao do Presidente Collor, subitamente, o mercado brasileiros foi aberto para a concorrencia estrangeira. Nessa epoca, a Bunge era um conglomerado de diversas companhias em diferentes setores: agribusiness, cimento, tinta, banco, seguradora, textil e outras. Era dificil tornar-se eficiente em varias frentes ao mesmo tempo. Com a globalizacao, a competicao ficou muito forte. A Bunge decidiu concentrar-se em seu core business--desde sua fundacao em 1818 na Holanda -, o agribusiness.

Adicionalmente, a operacao financeira saudavel foi fundamental tanto para o sucesso da Bunge como para dar suporte ao desenvolvimento de outros recursos (SERRA; FIATES; FERREIRA, 2007). As financas foram equilibradas e foram liberados meios financeiros para efetuar o crescimento no core business com a alienacao de mais de 70 empresas do grupo. Esses recursos oriundos das vendas de ativos foram empregados de forma consistente na reestruturacao. Enfim, os resultados bem-sucedidos sao demonstrados pelo crescimento tanto do volume de negocios quanto do lucro (Tabela 9).

6. NOTAS FINAIS

Neste estudo buscou-se contribuir para o entendimento da forma pela qual as empresas se reestruturam e se recuperam de crises ao longo de seu ciclo de vida. O estudo foi suportado pela analise do caso do processo de turnaround da empresa Bunge Limited durante a decada de 1990. Este caso e revelador nao apenas por ser o de uma empresa com quase duzentos anos, mas tambem por esta ter ultrapassado, no final dos anos 80, um periodo dificil do qual saiu apos grandes mudancas estrategicas como um dos maiores grupos do mundo em agronegocios. O trabalho teve como objetivo geral verificar como os elementos estrategicos e os fatores internos de alocacao de recursos influenciaram na capacidade de recuperacao em momentos de crise e na implementacao das recentes mudancas estrategicas na Bunge. No estudo do caso destacou-se a necessidade de mudanca na Bunge e descreveu-se o processo percorrido, procurando-se identificar os aspectos importantes. A analise, a partir deste objetivo, contribuiu para que se alcancasse o segundo objetivo especifico: identificar os recursos fundamentais utilizados e desenvolvidos para a mudanca.

As implicacoes e recomendacoes para a teoria e a pratica sao varias. Para os academicos, este trabalho mostra a importancia de fazer uma analise profunda de quais sao efetivamente os recursos fundamentais da empresa. Ainda que muitas variaveis possam ser consideradas recursos, o que tem rendido muitas criticas a RBV (PRIEM; BUTLER, 2001; FOSS; KNUDSEN, 2003), o conhecimento dos pilares fundamentais da estrategia ou os recursos estrategicos basilares ainda sao mal conhecidos (SERRA; FIATES; FERREIRA, 2007). Efetivamente, o trabalho de Serra, Fiates e Ferreira (2007) aponta alguns recursos fundamentais que incluem a generalidade de outros fatores analisados na literatura existente (lider e equipe executiva e recursos humanos e financeiros) e restricoes para a escolha e desdobramento de recursos estrategicos (foco estrategico e aposta estrategica) que orientam a formulacao e implementacao da estrategia.

E tambem importante que os academicos foquem os estudos de caso para melhor compreender a estrategia das empresas. O estudo de casos "reveladores" possibilita obter a perspectiva longitudinal que os dados empiricos geralmente nao permitem, por nao estarem disponiveis. Possibilita, assim, analisar, por exemplo, os fatores de longevidade e a forma pela qual, ao longo dos anos as empresas conseguem reestruturar-se reconfigurando o portfolio nao apenas de negocios, mas tambem de competencias e recursos.

Para os executivos, e evidente a importancia de manter o seu foco estrategico. Esta recomendacao, que nao e nova nem original, vai ao encontro de varios outros trabalhos bastante conhecidos que estipulam a importancia de focar o core business ou as core competences. Efetivamente, as estrategias de crescimento em conglomerado, com elevados niveis de diversificacao, em particular de diversificacao nao relacionada, sao dificilmente sustentaveis na atualidade. De forma similar, a integracao vertical nem sempre e uma estrategia otima. Hoje, a concorrencia e cada vez mais global e empresas especializadas de todos os quadrantes do mundo operam internacionalmente. Pensar que a empresa consegue ser competitiva realizando internamente uma ampla gama de atividades da cadeia de valor e pouco razoavel.

Em sintese, um processo de turnaround bem-sucedido exige que a empresa reavalie o seu portfolio de negocios e competencias para fazer face as alteracoes no mercado e na concorrencia. Em primeira instancia, este processo pode requerer a mudanca da lideranca, mas assenta tambem na definicao clara de qual e o foco estrategico para se manter competitivo e na disponibilidade de recursos (humanos, tecnicos e financeiros) para a reorientacao da empresa.

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(1) Relatorio de pesquisa--agosto de 2004: pesquisa amostral nas 26 unidades da Federacao e no Distrito Federal, visando a identificacao das taxas de mortalidade das empresas de pequeno porte no Brasil. Disponivel em: <http://www.sebrae.com.br /br/mortalidade%5Fempresas>.

(2) Discricao, neste contexto, refere-se a extensao do dominio que os executivos/gerentes possuem sobre os recursos (MCKIERNAM, 2003).

Fernando A. Ribeiro Serra, Manuel Portugal Ferreira, Evandro Contrigiane e Gabriela Goncalves Silveira Fiates

Fernando A. Ribeiro

Serra Doutor em Engenharia pela PUC-Rio. Pos-graduado em Management pela FGV. Pos-doutorando na FEA-USP com pesquisa em Estrategia, principalmente em Declinio das Organizacoes. Professor e Pesquisador da Universidade do Sul de Santa Catarina--SC, Brasil E-mail: fernando.serra@unisul.br

Manuel Portugal Ferreira

Doutor em Business Administration pela David Eccles School of Business da Universidade de Utah, EUA. Professor Coordenador no Instituto Politecnico de Leiria (IPL), Portugal. Diretor do centro de investigacao globADVANTAGE--Center of Research in International Business & Strategy E-mail: portugal@estg.ipleiria.pt

Evandro Contrigiane

Pos-Graduacao em Administracao Estrategica pela Universidade do Sul de Santa Catarina. MBA em Marketing pela FGV-RJ. Pos-Graduacao em Desenvolvimento Gerencial pela Fundacao Faculdade Estadual de Ed. Ciencias e Letras de Paranavai--PR, Brasil E-mail: contrev@bol.com.br

Gabriela Goncalves Silveira Fiates

Mestre e Doutora em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professora e Pesquisadora da Universidade do Sul de Santa Catarina--SC, Brasil E-mail: gabriela.fiates@unisul.br

Recebido em: 1/7/2008

Aprovado em: 14/12/2009

Tabela 1: Sintomas comuns de declinio

Material Administrativo Comportamental

* Plantas e * Paralisia * Cultura de fatalismo
 equipamentos velhos administrativa e cinismo
* Dificuldade de * Alto turnover * Aumento da burocracia
 acesso as materias- de bons empregados * Empregados nao
 primas * Reunioes de assumem a culpa por
* Repetidos fracassos emergencia suas falhas.
 no lancamento de das diretorias * Carencia de senso de
 produtos * Perda de urgencia
* Carencia de credibilidade da * Falta de estrategias
 investimentos em assessoria senior * Declinio nos niveis
 novas tecnologias * Alto absenteismo de servicos
* Produtos obsoletos * Perdas embaracosas * Problemas sao
 de CEOs ignorados
 * Carencia de
 lideranca

Material Financeiro

* Plantas e * Problemas de
 equipamentos velhos contabilidade
* Dificuldade de * Planos financeiros de
 acesso as materias- reestruturacao
 primas * Decrescimo: lucros,
* Repetidos fracassos vendas, liquidez e
 no lancamento de dividendos
 produtos * Deterioracao da geracao
* Carencia de de valor para o acionista
 investimentos em * Aumento das dividas
 novas tecnologias * Criacao de fundos para
* Produtos obsoletos repor perdas
 * Refinanciamento publico

Fonte: Adaptado de Slatter e Lovett (1999), Grinyer, Mayes e McKiernan
(1988) e Neumair (1998) apud Mckiernan (2003).

Tabela 2: Evolucao da Bunge

ANO FATOS

1818 Fundada em 1818, em Amsterda, Holanda, por Johannpeter G.
 Bunge, um negociante de origem alema, para comercializar
 produtos importados das colonias holandesas e graos.

1859 Transfere sua sede para Antuerpia, Belgica, e inicia negocios
 na Asia e Africa, ja sob o comando de Edouard Bunge, neto do
 fundador.

1884 Em 1884, Ernest Bunge, irmao de Edouard, muda-se para Buenos
 Aires, Argentina, onde, com outros socios, constitui uma
 empresa coligada de nome Bunge Y Born, com o objetivo de
 participar do mercado de exportacao de graos do pais.

1905 Expandiu-se para o Brasil, onde cresceu enormemente. Em Santos,
 no Estado de Sao Paulo, a Bunge participa do capital da S.A.
 Moinho Santista Industrias Gerais, empresa de compra e moagem
 de trigo, e comeca a adquirir diversas empresas nos ramos de
 alimentacao, agribusiness, quimico, textil, entre outros.

1923 Compra a empresa Cavalcanti & Cia., em Recife, que resultou na
 formacao da Sanbra--Sociedade Algodoeira do Nordeste
 Brasileiro, empresa especializada na compra, beneficiamento e
 exportacao de algodao.

1929 A demanda por sacos de algodao para embalar as farinhas
 produzidas nos moinhos de trigo levou a compra da Fabrica de
 Tecidos Tatuape S.A., em Sao Paulo. Lancamento do Oleo Salada,
 primeira marca de oleo de algodao para fins alimenticios.

1938 Iniciadas as atividades de mineracao de rocha fosfatica,
 industrializacao e comercializacao de fertilizantes, materias/
 primas e nutrientes fosfatados, com a constituicao da Serrana
 Mineracao, em Jacupiranga/SP, para explorar uma reserva de
 calcario na Serra do Mar.

1947 Constitui a Fertimport, em Santos-SP, para administrar o
 transporte de materia-prima da Serrana.

1955 Constitui uma Fundacao dedicada ao incentivo da educacao e da
 cultura do Pais.

1991 Decide centrar o foco de atuacao nas areas de alimentos, textil
 e quimico, fosfatados e tintas, incorporando diversas empresas
 e transferindo outras que diferiam de suas areas de negocio.

1995 Procede a uma reorientacao estrategica e abandona os negocios
 nas areas textil, cimentos e tintas, mantendo-se nos setores de
 alimentos, agribusiness e fertilizantes.

1997 Adquire a Ceval, maior esmagadora e processadora de soja do
 Brasil, hoje Bunge Alimentos. E, para ampliar a sua
 participacao no setor de fertilizantes, adquire o controle da
 IAP, hoje Bunge Fertilizantes. Incorpora a unidade de negocios
 de fertilizantes da Elekeiroz, adquire parte do capital da
 Takenaka e inicia a venda de fertilizante aplicado.

1998 Criada a Bunge Global Market, hoje Bunge Global Agribusiness,
 uma empresa de atuacao mundial, especialmente voltada ao
 cliente e responsavel pelo comercio internacional de
 commodities da empresa. Com ela, a Bunge tem acesso aos
 mercados mais promissores do mundo e amplia consideravelmente
 sua presenca internacional, firmando-se, cada vez mais, como
 uma empresa globalizada.

 Sai do mercado de produtos alimenticios industrializados para
 voltar aos mercados de origem, ou seja, commodities agricolas,
 fertilizantes e produtos alimenticios com alto volume de
 consumo, tais como oleos comestiveis, margarinas, lecitinas e
 farinhas para a industria de alimentos.

2000 Adquire a industria de fertilizantes Manah, lider no setor de
 fertilizantes, e, para fortalecer sua posicao no mercado de
 fertilizantes e alimentos no Brasil, cria a Bunge
 Fertilizantes, pela juncao da Serrana com a Manah, a IAP e a
 Ouro Verde.

2001 Reestrutura o capital acionario das empresas Bunge Alimentos e
 Bunge Fertilizantes, criando a Bunge Brasil S.A. A nova empresa
 nasce como a maior produtora de fertilizantes da America do
 Sul, maior processadora de trigo e soja da America Latina e
 maior fabricante brasileira de margarinas, oleos comestiveis,
 gorduras vegetais e farinhas de trigo. Faz a aquisicao da La
 Plata Cereal, uma das maiores empresas de agribusiness da
 Argentina, com atividades no processamento de soja,
 industrializacao de fertilizantes e instalacoes portuarias
 nesse pais. Com essa aquisicao, a Bunge torna-se a maior
 processadora de soja nesse pais.

2002 Adquire o controle da Cereol, empresa de agribusiness com forte
 atuacao na Europa e Estados Unidos, ampliando assim seus
 negocios na area de ingredientes e fortalecendo sua atuacao no
 setor de oleos comestiveis. Torna-se a maior processadora de
 graos oleaginosos do mundo.

2003 Em Sant Louis, Estados Unidos, Bunge e Dupont se associam na
 joint venture Solae, para atuar no desenvolvimento e na
 producao de ingredientes funcionais, setor do qual a Bunge e
 uma das lideres por meio da Bunge Alimentos.

2004 Adquire 40% da Polska Oil, produtor polones de oleo comestivel
 engarrafado, e, no Vietna, assina um acordo de processamento
 exclusivo com a Phu My Port. No Brasil inicia uma parceria com
 a America Latina Logistica (ALL), para o transporte dos seus
 produtos.

2005 Para melhorar seu posicionamento em mercados crescentes,
 adquire a primeira planta para processamento de soja na China.

2006 Abre uma nova fabrica de esmagamento de soja em Bilbao, na
 Espanha. Abre uma engarrafadora de oleo em Fort Worth, Texas, e
 inicia a construcao de uma refinaria de oleo em Ontario, EUA.

2007 Tem unidades industriais, silos e armazens nas Americas do
 Norte e do Sul, Europa, Australia e India, alem de escritorios
 da Bunge Global Agribusiness em varios paises europeus,
 americanos, asiaticos e do Oriente Medio. No Brasil, controla a
 Bunge Alimentos, a Bunge Fertilizantes e a Fertimport, e mantem
 a Fundacao Bunge.

Fonte: BUNGE LIMITED, 2007; HISTORICO DO GRUPO BUNGE, 2006; HISTORICO
BUNGE ALIMENTOS, 2006; MANO, 2001; BUNGE, 2007a; BUNGE, 2007b; BUNGE,
2007c; BUNGE, 2007d.

Tabela 3: Portfolio de negocios da Bunge (1990 a 1996)

* Alimonda Ind. e Com. Ltda. * Monydata Teleinformatica Ltda.
* Alipro-Alimentos Proteicos Ltda. * Natal Industrial S.A.
* Amazonia Agropecuaria S.A. * Panamby Empreendimentos Ltda.
* Amazonia Industrial S.A. * Petybon Ind. Alimenticias
* Arafertil S.A. * Plus Vita S.A.
* Banco Frances e Brasileiro S.A. * Proceda Administracao Ltda.
* Cabedelo Industrial S.A. * Proceda Tecnologia
* Cenesp Alimentacao Ltda. * Quimbrasil Quimica S.A.
* Cimento e Mineracao Bage * Quimichrom Ltda.
* Companhia Brasileira de Arm. * Samrig--Moinhos Rio-Grandenses
 Gerais
* CSS Com. Ind. de Refrigerantes * Sanbra Finance Limited
* Disbra Distribuidora de Produtos * Sanbra International Finance
 Limited
* Fabrica de Salame Rio Preto * Sanbra S.A.
* Fabrica de Tecidos Tatuape * Santista Ind. Textil do
 Nordeste S.A.
* Family Com. Ind. de Prod. * Santista Ind. Textil do Sergipe
 Limpeza S.A.
* Fertimport S.A. * Seguradora Roma S.A.
* Fiume Transp. e Navegacao Ltda. * Serfina S.A.
* Florestal Agroservice Ltda. * Serfina S.A.
* Fosbrasil S.A. * Serrana Agenciamento Ltda.
* Ind. Textil de Salto S.A. * Serrana S.A.
* Industrias Marilu S.A. * Serta Servicos de Treinamento
 S/C
* Inverbras * Syntechrom Ltda.
* Ipiranga-Serrana Fertilizantes * Taxi Aereo Flamingo Ltda.
* Karibe Ind. e Com. Ltda. * Tintas Coral do Nordeste S.A.
* Kovi S.A. * Tintas Coral S.A.
* Moinho Fluminense S.A. * Tintas Hempel Coral S.A.
* Moinho Recife S.A. * Toalia Ind. Textil
* Moinho Santista Alimentos S.A. * Vanguarda Com. e Servicos Ltda.
* Moinho Santista Ind. Gerais * Vera Cruz Previdencia
* Molinos Rio de La Plata S.A. * Vera Cruz Seguradora

Nota: Principais empresas do Grupo Bunge e coligadas.

Fonte: CEVAL, 1996, 1997, 1998; SANTISTA ALIMENTOS, 1996, 1997;
HISTORICO BUNGE ALIMENTOS, 2006.

Tabela 4: Principais causas secundarias de declinio na Bunge

Financeiro Demanda

* Controle financeiro pobre * Mudancas de mercado
* Politica financeira ineficiente * Elevacao da competicao
* Capital de giro insuficiente * Inovacao tecnologica
* Estrutura com altos custos * Politicas de governo

Financeiro Administrativo

* Controle financeiro pobre * Administracao ineficiente
* Politica financeira ineficiente * Problemas administrativos
* Capital de giro insuficiente * Formulacao estrategica pobre
* Estrutura com altos custos

Fonte: Adaptado de Slatter e Lovett (1999), Grinyer, Mayes e
McKiernan (1988), Argenti (1976), Robbins e Pearce (1994)
apud Mckiernan (2003).

Tabela 5: Acoes Estrategicas, no Brasil, ao longo da vida da Bunge

Periodo Grupo Bunge Area de Fertilizantes

1900-1930 * Diversificacao (algodao
 e textil)
 * Inovacao em alimentos

1930-1960 * Diversificacao * P&D
 (fertilizantes e soja) * Diversificacao (acido
 * Logistica sulfuricoe pigmentos)
 * Logistica

1960-1990 * Responsabilidade social * P&D (novos processos)
 * Diversificacao de * Diversificacao de produtos
 produtos * Responsabilidade social e
 * P&D meio ambiente

1990-sec. Reestruturacao Bunge Fertilizantes
XXI

Periodo Area de Alimentos

1900-1930 * Crescimento por associacoes
 e aquisicoes
 * Diversificacao de produtos
 * Atuacao regional e nacional

1930-1960 * Inicio de exportacao
 * Diversificacao em produtos
 * Incentivo aos produtores

1960-1990 * P&D
 * Design
 * Responsabilidade social

1990-sec. Bunge Alimentos
XXI

Fonte: Elaborada pelos autores.

Tabela 6: A Bunge apos 1994

 Fatos marcantes no Acoes e fatos da Bunge
 Brasil Fertilizantes

1994 Plano Real e abertura
 da economia.

1995 Estabilidade da Aquisicao e controle de empresas
 economia. no ramo de fertilizantes.

1996 Explosao do Certificacao de qualidade.
 consumo.

1997 Explosao das Novos servicos ao agricultor.
 privatizacoes. Aquisicao da IAP Fertilizantes.
 Desenvolvimento de novos
 produtos para fertilizantes.
 Ampliacao e modernizacao de
 fabricas.

1998 Aquisicao de empresas na area de
 fertilizantes.

1999 Flutuacao do real e Modernizacao de instalacoes para
 subida dos juros. reducao de residuos e aumento da
 producao.

2000 Aquisicao e controle de empresas.
 Acoes de responsabilidade social.
 Formacao da Bunge Fertilizantes.

2001 Apagao. Construcao e inauguracao de novas
 unidades.
 Producao e reducao do consumo de
 energia.

2002 Subida do dolar. Inauguracao de nova unidade.

2003 Estabilizacao do Reformulacao da gestao das
 dolar. marcas para melhor atendimento
 ao cliente.
 Inauguracao de nova instalacao.

2004 Recorde de Ampliados os servicos de
 exportacoes. informacao e assistencia tecnica ao
 cliente.

 Acoes e fatos da Bunge
 Alimentos

1994 Fusao das empresas do grupo.

1995 Novos produtos.
 Joint ventures e aquisicoes
 ainda fora do foco.

1996 Aquisicoes.
 Desenvolvimento de novos
 produtos.
 Certificacao de Qualidade.

1997 Aquisicao da Ceval.
 Inauguracao de novas
 instalacoes.

1998 Descontinuidade de joint
 ventures defasadas do foco
 estrategico.

1999 Consolidacao da lideranca.
 Inauguracao de novas
 instalacoes.

2000 Formacao da Bunge
 Alimentos.

2001 Venda de ativos defasados do
 foco estrategico.
 Inauguracao de novas
 instalacoes.

2002 Inauguracao de novas
 instalacoes.
 Lancamento de novos
 produtos.
 Programa de Qualidade de
 Vida.
 Construcao de Centros de
 Pesquisas.

2003 Novos produtos.
 Certificacao ambiental.
 Aumento de produtividade.
 Aquisicao de empresas.
 Investimento em logistica.

2004 Lancamento de novos
 produtos.
 Responsabilidade social.
 Investimento em logistica.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Tabela 7: Estrategias genericas de turnarounds aplicadas na Bunge

Estrategia Tipos de acoes Condicoes satisfatorias

Economia
Reducao de custos * Reducao de despesas * Causas internas de
 declinio
Reorganizacao de * Vendas de ativos * Entrada de novos
 recursos competidores
 * Fechamento ou * Insuficiencia nas
 realocacao de reducoes de custo
 unidades
 * Reducao de dividas * Estagio de declinio
Geral/Comum
Reestruturacao * Substituicao do CEO * Causas internas
 das liderancas * Mudancas na alta
 e gerencias gerencia
Cultura * Mudanca na
 organizacional estrutura
 * Descentralizacao * Mudanca de cultura

Fonte: Adaptado de McKiernan (2003).

Tabela 8: Principais causas secundarias de declinio na Bunge

Financeiro Demanda Administrativo

Controle financeiro pobre Mudancas de Administracao
 mercado ineficiente
Politica financeira Elevacao da Problemas
 ineficiente competicao administrativos
Capital de giro Inovacao Formulacao estrategica
 insuficiente tecnologica pobre
Estrutura com altos Politicas de
 custos governo

Fonte: Adaptado de Slatter e Lovett (1999), Grinyer, Mayes e McKiernan
(1988), Argenti (1976), Robbins e Pearce (1994) apud Mckie

Tabela 9: Resultados da Bunge: 1999-2005

(em milhoes de dolares) 1999 2000 2001 2002

Vendas liquidas 8,075 9,667 11,484 14,074
Lucro bruto 612 683 963 1,331
Ativos totais 4,611 5,854 5,443 8,349
Volumes comercializados * 40 60 71 86
Numero de empregados 14,860 18,098 17,360 24,207
Ganho diluido por acao (0,08) 0,19 1,86 2,63

(em milhoes de dolares) 2003 2004 2005

Vendas liquidas 22,165 25,234 24,377
Lucro bruto 1,305 1,886 1,571
Ativos totais 9,884 10,907 11,446
Volumes comercializados * 106 109 117
Numero de empregados 23,295 24,621 23,495
Ganho diluido por acao 3,83 4,10 4,43

* em milhoes de toneladas

Fonte: Bunge (2008a, 2008b, 2007a, 2007b, 2007c, 2007d).