Business women, strategies and progress: a study in Vitoria da Conquista /Trajetorias e estrategias de mulheres: um Estudo Conquistense/Trayectorias y estrategias de mujeres: un Estudio Conquistense.

Gomes, Almiralva Ferraz ; Santana, Weslei Gusmao Piau ; Antonialli, Luiz Marcelo 等

1. INTRODUCAO

As transformacoes politicas, sociais e economicas, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negocios no mundo inteiro. Nesse cenario de profundas transformacoes, empresas de diferentes dimensoes, ramos e nacionalidades estabelecem o objetivo de ganhar mais mercado ou simplesmente garantir um espaco no mercado. Aquelas de grande porte ainda se sustentam pela concentracao de capital e pelas economias de escala. Esses fatores lhes propiciam poder de barganha, a ponto de conferir-lhes influencia sobre os poderes governamentais em diferentes esferas. As pequenas empresas, por sua vez, padecem de dificuldades de ordem economica, fiscal e trabalhista para se manter sustentaveis. Isso faz com que haja uma necessidade proeminente de definicao de estrategias nao so de crescimento, mas tambem de sobrevivencia, principalmente para as pequenas. Portanto, caracteristicas como proatividade, dinamismo, disposicao para o risco, capacidade de planejamento e de inovacao, habilidade de lidar com pessoas, entre outros fatores, tem se revelado fundamentais na busca de diferenciacao e competitividade no mercado.

Esse conjunto complexo de elementos que caracteriza o atual ambiente de negocios tem levado muitos pesquisadores a investigar o campo do empreendedorismo. Isso se deve, principalmente, ao fato de o empreendedorismo ser considerado uma importante pratica para o desenvolvimento economico de alguns paises (1).

Ao se caracterizar o contexto atual, nao se pode deixar de considerar o aumento da participacao feminina no mercado de trabalho. O crescimento consistente da presenca das mulheres na esfera economica (2) demonstra um movimento diverso daquele tradicionalmente verificado na sociedade. Nao se trata apenas de episodios de ingresso no mercado de trabalho para complementar a renda familiar, embora essa motivacao tambem esteja presente, especialmente quando se consideram as sucessivas crises da economia brasileira e as altas taxas de desemprego. Trata-se, antes, de uma mudanca social de grandes proporcoes, pois envolve transformacoes na expectativa de vida pessoal, nas relacoes familiares, nas demandas por servicos publicos, entre outras.

De fato, o ingresso da mulher no mercado de trabalho nao se da apenas na condicao de empregada, mas tambem de empregadora. Com efeito, o desenvolvimento economico de varias localidades favoreceu-se com a atuacao dessas mulheres. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), da Babson College, o Brasil vem se situando, nos ultimos anos, numa boa posicao no que tange a igualdade dos generos no conjunto dos paises pesquisados. Em 2007, as mulheres representaram 52% dos empreendedores no Brasil, invertendo uma tendencia historica se considerado o periodo 20012007. Pode-se observar com mais clareza essa inversao quando se destaca o ano de 2001, periodo em que os homens empreendedores representavam 71% e as mulheres apenas 29% (GEM, 2008).

Diante desse contexto, surge a seguinte questao: o que fazem essas mulheres para que seus negocios sobrevivam? Ou seja, quais as estrategias adotadas por mulheres empreendedoras? A denominacao de empreendedoras deve-se ao fato de que o nosso universo de pesquisa participou de uma pesquisa anterior, quando se verificou que, das cem mulheres entrevistadas, pouco mais da metade era fortemente empreendedora (GOMES, 2006). Essa pesquisa tinha como principal objetivo verificar se as caracteristicas do perfil empreendedor estabelecidas pela literatura especializada adequavam-se aquelas mulheres que trabalhavam por conta propria. Como resultado, verificou-se que elas se diferenciavam por grau de empreendedorismo. Ou seja, nao foi possivel classifica-las como empreendedoras ou simplesmente operadoras de pequenos negocios (FILION, 1999), mas ficou constatado haver graus de diferenca quanto ao seu espirito empreendedor. Os dados coletados por meio da pesquisa de campo levaram a criacao de uma tipologia que classificava as empresarias em graus diferenciados de empreendedorismo. Essa tipologia foi elaborada com base em diferencas estatisticas apresentadas pelas informantes relativamente aos atributos pesquisados. Desse universo de mulheres fortemente empreendedoras foi selecionada uma amostra, com o objetivo de conhecer as estrategias adotadas por elas na cidade de Vitoria da Conquista, regiao sudoeste da Bahia. Preferiu-se investigar as fortemente empreendedoras, tendo em vista a possibilidade de, entre elas, haver maior possibilidade de ocorrencia de uma visao estrategica.

Desse modo, o objetivo do presente trabalho foi conhecer o comportamento estrategico de mulheres empreendedoras. Para tanto, fez-se uma breve revisao da literatura sobre estrategia; em seguida, foram apresentadas algumas caracteristicas da gestao feminina encontradas na literatura. O proximo passo foi apresentar a proposta metodologica para a realizacao da presente investigacao e os resultados obtidos na pesquisa de campo.

2. ESTRATEGIA: COMPREENDENDO SEU(S) CONCEITO(S)

Abordar o tema "estrategia" nao e uma tarefa facil, visto que existe uma variedade de interpretacoes sobre o assunto pelos diversos campos do conhecimento, e mesmo uma certa "vulgarizacao" de seu uso tanto pelo meio academico quanto pelo senso comum (WIPP, 1996). A palavra estrategia e originaria do grego estrategos, "a arte do general da guerra" (NOORDERHAVEN, 1995). Portanto, nao se pode falar em estrategia sem associa-la a metafora militar.

Para Wipp (1996), uma das primeiras utilizacoes deste termo deu-se na Inglaterra, em 1688. Entretanto, outros autores ressaltam que o conceito de estrategia tem uma origem mais remota, como os escritos militares de Sun Tzu por volta do seculo VI a.C. (LUNDELL, 1997; CARVALHO; LAURINDO, 2003). A arte da guerra do chines Sun Tzu trata de principios de carater geral que auxiliam um soberano a triunfar na guerra. No relato do James's Military Dictionary (WIPP, 1996), de 1810, estrategia e algo feito fora da visao do inimigo, diferentemente de tatica, que sao acoes realizadas diante do adversario.

A predominancia da visao militar e, ainda hoje, muito marcante nas discussoes e na literatura. A ideia de estrategia militar foi adotada pelo mundo dos negocios na segunda metade do seculo XX, nao sendo incomum o uso de seus conceitos e de seus termos pelas empresas (CARVALHO; LAURINDO, 2003). A partir da 2a Guerra Mundial, a ideia de estrategia passou a fazer sentido para as empresas, que cresceram sobremaneira e necessitaram de diretrizes, linhas e caminhos a serem seguidos por toda a sua estrutura. A palavra estrategia e descrita, geralmente, como a arte de tracar planos de guerra com fins de combate ao inimigo. Essa tendencia, no campo organizacional, deve-se principalmente ao pouco tempo de maturacao e pratica dos conceitos, estudos e debates nesta area de conhecimento--um pouco mais de meio seculo.

No ambito dos negocios, assim como na area militar de onde se originou, o conceito de estrategia comporta varias abordagens e permanece em constante evolucao. Em razao disso, ha diferentes formas de entender o pensamento estrategico e, a depender do contexto, havera uma forma de pensamento predominante.

Comparados as disciplinas mais tradicionais como a sociologia e a economia, os estudos de teoria administrativa em geral e, principalmente, de estrategia empresarial tiveram uma formacao bastante tardia. A estrategia empresarial somente se constituiu como uma disciplina academica a partir da segunda metade do seculo XX. Diversos fatores podem ter interferido nessa constituicao tardia. Vasconcelos (2001) cita dois fatores: a) um ambiente academico fortemente influenciado pela economia neoclassica, no qual a ideia de mercado como um sistema autorregulado implica transitoriedade e, em ultima analise, irrelevancia das estrategias das firmas; b) uma baixa profissionalizacao na gestao de grandes firmas, cujos empreendimentos, ate a segunda metade do seculo XX, caracterizavam-se basicamente por sua natureza exclusivamente familiar. Entretanto, a partir dos anos 1950, estudiosos como Henri Fayol, Chester Barnard, Herbert Simon, John Von Neumann, Oskar Morgenstern, Philip Selznick e Alfred Chandler comecaram a delimitar os elementos basicos que viriam a constituir o campo da estrategia empresarial.

Para Mintzberg (1990), as primeiras reflexoes sobre estrategia nos negocios apareceram em 1932, com McKinsey, e em 1955, com um artigo publicado por Reilley. Tambem em 1955 Peter Drucker abordou, de forma simples, questoes estrategicas tais como "qual e o seu negocio?" e "o que ele deveria ser?" Entretanto, pode-se dizer que os primeiros passos rumo ao planejamento estrategico foram dados por Frederick Taylor, que defendeu a separacao entre pensar e fazer, e pela pratica de Alfred Sloan, que deu aos gerentes da sede da GM, na decada de 1920, a responsabilidade pelo desenvolvimento de planos de longo prazo para toda a organizacao (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998). Dessa forma, a estrategia empresarial nasceu nos anos 1960 nos EUA como uma disciplina hibrida, influenciada pela sociologia e pela economia, mas essencialmente como uma evolucao da teoria das organizacoes. Todavia, a estrategia empresarial se diferencia da tendencia atual da teoria organizacional por adotar mais claramente uma atitude pragmatica, voltada para a acao administrativa e para a criacao de modelos "fechados" de analise. Apesar de seu nascimento tardio, a area de estrategia desenvolveu-se rapidamente, sofrendo influencia ate mesmo de outras areas do conhecimento, como a historia militar, a fisica teorica, a biologia evolucionaria, a ciencia cognitiva, a inteligencia artificial e a psicologia educacional (VASCONCELOS, 2001). Como se ve, a diversidade de interpretacoes atinge diretamente o campo dos estudos organizacionais. Nota-se, assim, que o conceito de estrategia evoluiu, com o passar do tempo, de uma nocao de planejamento estrategico para a de pensamento ou administracao estrategica, chegando a ideia de visao estrategica. Isso tudo da mais complexidade teorica a area.

Apesar dessas contribuicoes precursoras, so na decada de 1960 a ideia de estrategia comecou a fortalecer a literatura sobre Administracao. Ela esteve associada ao planejamento de longo prazo, que foi uma evolucao dos planos financeiros que dominaram os anos 1950. Em seguida, com o aumento da complexidade do ambiente, os planos de longo prazo foram ampliados e substituidos pelo planejamento estrategico, contando, principalmente, com as contribuicoes de Alfred Chandler e de Igor Ansoff (ANSOFF, 1993). Esses dois autores marcam o inicio das formulacoes de maior conteudo sobre o Planejamento Estrategico. Em 1962, Alfred Chandler publicou um estudo intitulado Estrategia e Estrutura, e, em 1965, Igor Ansoff lancou Estrategia Corporativa, uma analise prescritiva da atuacao das empresas diante do ambiente externo. Certamente, essas obras foram reflexo do amadurecimento de uma linha de pensamento que vinha evoluindo desde anos anteriores.

Nos anos 1960 e 1970 ocorreram maturacao e aumento da complexidade do planejamento estrategico. Surgiram varios trabalhos de carater prescritivo e normativo, que analisaram o planejamento estrategico e demonstraram como elabora-lo e implanta-lo. A disseminacao desse processo aumentou ainda mais com o sucesso alcancado pela Shell na crise do petroleo de 1973 (WIPP, 1996), quando a empresa utilizou-se de ferramentas como o estudo de cenarios e a matriz de negocio/atratividade do setor, e dividiu a estrategia em tres niveis: corporativo, unidades estrategicas de negocios e funcionais/produtos. Foi uma epoca de grande sucesso das consultorias e da disseminacao das equipes de planejamento estrategico nas empresas. Tornou-se famosa a matriz de participacao no mercado do Boston Consulting Group, a matriz BCG, uma solucao universal para os problemas estrategicos. Posicao divergente foi adotada pela Harvard Business School, o que indicou a necessidade de solucoes especificas para cada caso (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998). Nesse momento, era grande o numero de publicacoes e metodologias sobre estrategia.

Entretanto, apos uma decada de euforia e disseminacao das ideias sobre o planejamento estrategico, os anos 1980 marcaram a paralisia nas atividades de planejamento estrategico. As empresas desmontaram suas equipes de planejamento e as consultorias procuraram outras formas de renda. O proprio Ansoff ja previa a crise do planejamento quando publicou, em 1981, o classico artigo "Do planejamento estrategico a administracao estrategica", analisando o falecimento da funcao planejamento e a ascensao de uma forma mais flexivel, abrangente e dinamica de tratamento da questao--o gerenciamento ou administracao estrategica. Essa linha fortaleceu a necessidade de um pensamento estrategico mais do que de acoes normativas (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998).

Mas por que a maquina de planejamento parou? Segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), entre as causas basicas estavam a falta de resultados para as empresas, apesar dos grandes investimentos, e o sucesso do modelo japones, que nao dava excessiva importancia ao planejamento. Mintzberg (1994), tambem, fez uma longa analise da ascensao e queda do planejamento estrategico, destacando as dificuldades praticas da metodologia: o plano nao levava ao pensamento estrategico, faltava alinhamento entre os setores e o quadro geral, e faltavam discussoes sobre o futuro da empresa. O planejamento era visto como conservador, projetando praticas da epoca, ignorando o papel das inovacoes e impedindo a criatividade. Para Mintzberg, os conhecimentos mais importantes da organizacao nao estao escritos nos relatorios formais e nem expressos nos numeros, mas nas trocas obtidas em conversas informais com clientes, fornecedores, funcionarios, etc. Um dos pontos basicos das criticas de Mintzberg esta na separacao entre o pensar e o agir, ato critico na teoria administrativa, no planejamento estrategico e no pensamento ocidental (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). E preciso pensar estrategicamente e democratizar a acao estrategica, nao separando o pensar do fazer. Isso facilitaria os processos de aprendizagem e nao impediria a criatividade dentro das empresas, como acontece no planejamento estrategico.

Alguns autores mais divulgados buscaram renovar a pratica da estrategia nas organizacoes. Hamel (1996) procurou formular a estrategia como um ato subversivo, compromissado, que deve ser flexivel e processual. Porter (1989a; 1989b) buscou um meio-termo entre licoes especificas e genericas, criando estrategias gerais, mas enfatizando que diferentes empresas escolhem diferentes caminhos por meio das cinco forcas competitivas. Segundo Porter (1989b), a vantagem competitiva de uma empresa depende, em essencia, da estrategia escolhida para competir, da diferenciacao ou lideranca em custo, ou ainda do enfoque em segmentos especificos em busca de diferenciacao ou custo.

Essas tentativas de renovar as ideias sobre estrategia mostram que, se por um lado o planejamento faliu, por outro a estrategia nao morreu. Ao contrario, a estrategia ganhou novas formas. Os primeiros livros e publicacoes na area se referiam ao planejamento estrategico. Entretanto, hoje se fala em administracao estrategica. Zaccarelli (1995) chega a dizer "o velho planejamento estrategico". Todavia, o "velho planejamento estrategico" iniciou a abertura de um enorme campo de trabalho para o aprimoramento da gestao empresarial. Deve-se lembrar que essa transicao nao foi repentina e, de certa forma, ainda ocorre em muitas organizacoes. Essa evolucao, se assim se pode dizer, ocorreu por conta da necessidade empresarial e organizacional, ou seja, da exigencia crescente de melhores e mais abrangentes estrategias nas empresas. Apesar das falhas no planejamento, a turbulencia dos anos 1990 mostrou que e preciso pensar no futuro da empresa e na manutencao das vantagens competitivas com uma analise mais aberta e vinculada a pratica. Administrar estrategicamente, hoje, implica mais ter uma visao e um comportamento estrategicos. Para Hamel e Prahalad (1995), a melhor forma de competir e dominar oportunidades emergentes por meio de um pensamento e uma visao voltados para o futuro, para novos campos de competicao, para um novo modelo de competicao/cooperacao, baseado, principalmente, na busca da inovacao e do pioneirismo.

Nesse quadro de evolucao, o estudo de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identifica dez abordagens distintas de escolas de estrategia. Tres dessas escolas sao de natureza prescritiva. Uma delas trata da formacao de estrategias como um processo conscientemente deliberado, que alinha a organizacao com seu ambiente e envolve uma projecao conceitual (Escola do Design); uma outra escola vincula-se estreitamente ao planejamento formal (Escola do Planejamento); e a terceira do grupo explora o posicionamento analitico (Escola do Posicionamento). Seis outras escolas sao denominadas descritivas. Entre estas, as que lidam com os aspectos especificos do processo sao: a) a Escola do Empreendedorismo, na qual a formulacao de estrategias e um processo visionario; b) a Escola de Cognicao, que ve a estrategia como um processo mental; c) a Escola de Aprendizagem, que trata a estrategia como um processo emergente; d) a Escola Politica, segundo a qual a estrategia surge de um processo de conflito e disputa de poder; e) a Escola Cultural, que ressalta a natureza ideologica do processo; f) e a Escola Ambiental, que trata a estrategia como um processo passivo. Uma ultima escola e descritiva e, tambem, integrativa (a Escola Configuracional), e procura delinear estagios e processos como um todo integrado.

Esse quadro demonstra que, pari passu ao desenvolvimento de abordagens de estrategias, surgiram pensamentos divergentes, nem sempre prescritivos. Chama-se a atencao aqui para as estrategias processuais e flexiveis, originadas no auge do planejamento estrategico como forma de desmistificar a complexidade do processo.

As abordagens de estrategias processuais e flexiveis estao baseadas nos estudos dos "limites" da racionalidade desenvolvidos por Herbert Simon a partir dos anos 1940. Simon enfatiza que, no processo de tomada de decisao, os agentes tem um conhecimento "limitado" da realidade em virtude da incerteza e da complexidade do ambiente economico (SIMON, 1979; MARCH; SIMON, 1981). Para autores como March e Simon, os fatores de restricao da racionalidade devem-se ao carater nao ergodico e nao estacionario do processo economico capitalista, visao compartilhada pelas correntes economicas nao ortodoxas (poskeynesianos, neoschumpeterianos e

neoinstitucionalistas). Assim, as restricoes de informacoes, de capacidade cognitiva e de tempo limitam a capacidade de decisao racional dos agentes, tornando a tomada de decisao, ou formulacao de estrategia, uma acao "processual" (procedural) com solucoes multiplas e abertas.

Mintzberg (1987) chamou a atencao para o processo artesanal de formacao de estrategia. A criacao artesanal de estrategias e um processo de envolvimento, intimidade e harmonia com o objeto manipulado, fruto de uma longa experiencia e comprometimento. E diferente do processo formal, em que impera o controle racional e sistematizado, que da origem a estrategias claras, explicitas e completas, prontas para serem implementadas. Em essencia, o pensamento de Mintzberg e de que a criacao e a implementacao de estrategias artesanais sao processos continuos de aprendizagem que originam estrategias criativas.

2.1. Miles e Snow e sua tipologia

Ao se enfocar a estrategia neste estudo, optou-se por adotar a tipologia de estrategia desenvolvida por Miles e Snow (1978). Essa tipologia e uma abordagem classica e tem ampla aceitacao entre os pesquisadores da area de administracao estrategica (SEGEV, 1987; JAMES; HATTEN, 1995). Para alguns pesquisadores, essa tipologia e uma das melhores para se entender a realidade estrategica de negocios e seu processo de adaptacao as mudancas (DAVIG, 1986; RUGMAN; VERBEKE, 1987; GIMENEZ et al, 1998).

O modelo de Miles e Snow procura enfatizar o processo de adaptacao das empresas as mudancas que ocorrem constantemente no ambiente competitivo, conforme pode-se verificar na Figura 1. Esses autores denominaram tal processo de tomada de decisoes estrategicas de ciclo adaptativo (adaptive cycle), o qual envolve tres problemas de adaptacao organizacional:

a) problema empreendedorial (entrepreneurial problem), relacionado com a definicao do dominio organizacional, ou seja, preocupa-se com a escolha do produto ou servico especifico e com a escolha dos objetivos estrategicos e do segmento de mercado onde a empresa atua. As variaveis ambientais sao o principal aspecto nesta analise, pois seu mapeamento permite uma melhor definicao do portfolio de produtos e dos segmentos de mercado que devem ser atendidos. A forma pela qual esta decisao ocorre permite tracar diferentes perfis estrategicos de empreendedores;

b) problema de engenharia (engineering problem): envolve a criacao de um sistema que operacionaliza solucoes para as decisoes criadas no problema empreendedorial. A criacao desse sistema requer uma gestao que selecione uma tecnologia apropriada para produzir e distribuir produtos e servicos e gerar novos meios de informacao, comunicacao e controle. E a criacao de uma estrategia tecnologica;

c) problema administrativo (administrative problem): procura reduzir a incerteza dentro do processo organizacional por meio da racionalizacao e estabilizacao das atividades que solucionarao os problemas criados na organizacao durante as duas fases anteriores. Solucionar o problema administrativo envolve, alem da racionalizacao do sistema, a formulacao e a implementacao de processos que permitirao a organizacao continuar seu desenvolvimento ou seu processo de inovacao.

[FIGURE 1 OMITTED]

A partir do estudo do ciclo adaptativo no comportamento de tomada de decisoes das organizacoes, Miles e Snow (1978:29) identificaram quatro categorias de comportamentos estrategicos: prospectores, defensores, analistas e reativos. Essas estrategias tem a funcao didatica de descrever modos particulares de relacionamento das organizacoes com seus mercados e configuracoes de tecnologias, estrutura e processo, como pode ser visto no Quadro 1.

Cada tipo de estrategia responde a uma demanda do seu mercado com uma configuracao particular de tecnologia, estrutura e processo. Suas caracteristicas particulares sao:

* estrategia prospectora: as organizacoes que possuem esta estrategia caracterizam-se por apresentar elevada busca de oportunidade em novos mercados e inovacao de produtos e processos, atuando em mercados dinamicos; possuem uma grande flexibilidade em sua tecnologia e sistema administrativo, enfatizando o marketing e a pesquisa e desenvolvimento. Sao organizacoes criadoras de mudancas e incertezas em seus segmentos;

* estrategia defensiva: as organizacoes que adotam este tipo de estrategia sao caracterizadas por estreitos dominios de produtos/mercados e dao uma enfase muito grande a eficiencia; atuam em ambientes mais estaveis, procurando competir por meio de precos competitivos ou qualidade de produtos;

* estrategia analitica: um meio-termo entre as estrategias anteriores; as organizacoes que a adotam possuem uma area central de negocios mais estavel e componente de negocio mais dinamico, tratado de forma prospectora. Assim, a tecnologia possui variacoes de flexibilidade e estabilidade;

* estrategia reativa ou a nao-estrategia: empresas que a adotam parecem nao apresentar reacao coerente, mas sim impulsivas, a eventos do ambiente.

A partir do modelo acima, a presente pesquisa se propos a avaliar o comportamento estrategico das mulheres empreendedoras, conforme o procedimento metodologico que sera descrito posteriormente.

3. A GESTAO FEMININA

A discussao sobre a diferenciacao entre as caracteristicas femininas e as masculinas no ambiente de trabalho e alvo de muito debate. De um modo geral, os estudiosos do assunto acreditam que as mulheres possuem suas diferencas em relacao aos homens. Entretanto, as organizacoes estao impregnadas de valores masculinos. Afinal de contas, apesar das oportunidades que vem surgindo, a maioria das empresas ainda e um ambiente majoritariamente masculino e quase nao contou, na sua criacao e implantacao, com a participacao da mulher.

Existem aqueles estudiosos que fazem questao de esclarecer que as principais diferencas entre o modo de trabalhar feminino e o masculino vao muito alem das questoes biologicas: sao os fatores sociais que as colocam em vantagem no mercado diante da atual crise do emprego--possibilidade de receber menos pelo mesmo trabalho, habilidade de relacionamento e flexibilidade quanto a horario (CASTELLS, 1999). Alem disso, caracteristicas como objetividade, perseveranca, estilo cooperativo, disposicao de trabalhar em equipe e de dividir decisoes e uso de intuicao na analise e na solucao de problemas tem sido citadas por varios pesquisadores (LEITE, 1994; GOMES, 1997; BETIOL, 1998, 2000; MUNHOZ, 2000). Estes dados, que sao apenas reflexos de uma mudanca que pode estar ocorrendo a passos pequenos, talvez estejam querendo dizer que o modelo masculino de gestao esta sendo questionado nao so pelas mulheres, que nao se adaptam a ele, mas tambem pelas organizacoes mais modernas e proativas. Na verdade, o jeito feminino de administrar nao e superior ou substituto do modelo masculino, mas complementar--ambos, homens e mulheres, podem, portanto, contribuir com suas habilidades para o sucesso de uma organizacao. De qualquer forma, nao se pode negar que o novo modelo de gestao das organizacoes modernas parece exigir um perfil de profissional mais flexivel, sensivel e cooperativo.

O campo de estudos voltado para o empreendedorismo feminino e recente e poucas sao as pesquisas realizadas ate o momento com mulheres empreendedoras, principalmente no Brasil. Machado (2002) realizou uma investigacao dessa natureza e delineou um quadro do comportamento gerencial de mulheres empreendedoras, considerando suas principais caracteristicas gerenciais a partir dos cinco elementos organizacionais da pesquisa etnografica desenvolvida por Koen (3) (apud CALAS; SMIRCICH, 1998) e que refletem os valores feministas em organizacoes: processo decisorio participativo, sistema de lideranca rotativa, desenhos de trabalho flexiveis e interativos, sistema de distribuicao de renda equitativo, responsabilizacao politica e interpessoal. Assim, Machado (2002) propos a seguinte classificacao: processo decisorio e estilo de lideranca, postura face ao risco e comportamento financeiro, escolhas estrategicas e estrutura organizacional (vide Quadro 2). A partir das principais caracteristicas gerenciais pesquisadas por Machado (2002), essa autora chegou ao seguinte quadro do comportamento gerencial de mulheres empreendedoras (Quadro 2).

No que diz respeito, especificamente, ao comportamento estrategico feminino, quase nao ha registro do assunto na literatura especializada. Machado identificou algumas pesquisas realizadas em outros paises voltadas para o estilo estrategico e as escolhas estrategicas femininas. Algumas escolhas estrategicas, por exemplo, tem se mostrado comuns em organizacoes dirigidas por mulheres, tal como a preocupacao com a qualidade dos servicos (BRUSH, 1996; VOKINS, 1993 apud MACHADO, 2002). Lerner, Brush e Hisrich (1997 apud MACHADO, 2002), examinando escolhas estrategicas de homens e mulheres empreendedores, concluiram que as mulheres tendem a enfatizar a qualidade mais do que os homens. As mulheres tendem mais a empregar mulheres do que os homens (ALLEN; TRUMAN, 1993 apud MACHADO, 2002). As mulheres manifestam uma postura favoravel ao envolvimento familiar na organizacao (GIMENEZ; MACHADO; BIAZIN, 1998 apud MACHADO, 2002).

Olson e Currie (apud MACHADO, 2002) analisaram as escolhas estrategicas de mulheres empresarias utilizando a tipologia de Miles e Snow, e encontraram como escolhas predominantes, em 80% dos casos, os tipos: defensor, analitico e prospectivo. Para o tipo defensor, na formulacao de estrategias esta presente, por exemplo, a preocupacao com a qualidade, o servico, melhores precos e uma limitada linha de produtos ou servicos. O analitico caracteriza-se por um comportamento que observa cuidadosamente seus concorrentes e aprende com seus erros. O prospectivo busca ser o primeiro no oferecimento de novos produtos ou servicos. O tipo reator da tipologia de Miles e Snow (1978), que e caracterizado como um tipo que sempre responde ao ambiente e a concorrencia, nao foi predominante nessas mulheres. Para Vokins (1993 apud MACHADO, 2002), o estilo estrategico predominante nas mulheres empreendedoras e o estilo inovativo. Para o autor, as mulheres preferem estrategias ganha-ganha, que resultam em satisfacao para todas as partes. Pettit (1997 apud MACHADO, 2002) menciona a inovacao e a busca de satisfacao dos empregados como estrategias gerenciais adotadas por mulheres empreendedoras.

De acordo com Machado (2002), no processo de gestao conduzido por mulheres empreendedoras ha uma preocupacao no sentido de que os objetivos sejam claros e difundidos entre todos na organizacao, pois e buscada a satisfacao dos interesses de todos. Esse estilo esta presente nas mulheres e as conduz a buscar a combinacao na realizacao de suas atividades que resulte na satisfacao de todos os envolvidos.

Munhoz (2000) acredita que um dos fatores de sucesso do empreendedorismo passa pelo entendimento da questao de genero e pela compreensao de que as mulheres, de um modo geral, desenvolvem um estilo singular quando administram, haja vista que sua abordagem de lideranca e fruto de um aprendizado desde a infancia sobre valores, comportamentos e interesses voltados mais para a cooperacao (no entanto, apesar de este estilo estar presente no genero feminino, nao se pode considera-lo como sendo exclusivo das mulheres).

No que diz respeito ao processo decisorio e ao estilo de lideranca, foram ressaltadas na pesquisa de Machado acoes como encorajar a participacao, compartilhar poder e informacao, assim como estimular, valorizar e motivar os outros no trabalho. Em pesquisa realizada por Betiol (1998) com mulheres administradoras formadas pela FGV-SP, constatou-se que as mulheres, em relacao aos homens, sao em geral mais sensiveis, mais preocupadas com o lado emocional das pessoas, mais compreensivas e conciliadoras, tem mais espirito de grupo, lideram pelo consenso e tem mais facilidade de trabalhar em equipe, caracteristicas que podem ser associadas a uma maior competencia comunicativa.

Alem disso, aos poucos, alguns valores femininos comecam a ser absorvidos pelas companhias, como a valorizacao do relacionamento interpessoal, da cooperacao no lugar da competicao e do uso de motivacao e persuasao em vez da ordem e do controle. Segundo Arruda (2000), a atual forma de globalizacao, na qual a nova ordem e a competitividade, vem conduzindo o ser humano para uma condicao de produto da economia, oprimindo-o em funcao de valores desumanos. Para o autor, ja chegou o momento de a humanidade desenvolver um sentido de corresponsabilidade e respeito pela natureza e o bem-estar de todos os seres que habitam a Terra. Para tanto, o despertar do modo feminino se faz necessario. Arruda propoe ainda a humanoeconomia, uma economia da reciprocidade, do acolhimento, da gratuidade, da partilha e do afeto. Esta "economia do afeto" ou "economia do feminino criador" nao aceita estar divorciada do social, do humano, do afetivo e do intuitivo. Partindo do pressuposto de que essas caracteristicas estao mais presentes naqueles individuos que possuem o lado feminino mais desenvolvido, pode-se dizer que a mulher, de um modo geral, pode contribuir muito com essa proposta.

No tocante a postura em relacao ao risco financeiro, ha a tendencia predominante de uma postura um pouco mais conservadora para evitar grandes riscos. De acordo com Wilkens (1989), existe um estereotipo popular de que as mulheres sao mais timidas do que os homens, sao menos aventureiras e tem mais necessidade de seguranca, portanto, naturalmente elas teriam menor disposicao para arriscar. Nao serao discutidas aqui as questoes psicossociais que interferem nesse jeito de ser feminino, mas de fato algumas pesquisas confirmam o perfil comedido das mulheres em relacao aos riscos (LEITE, 1994; GOMES, 1997; MACHADO, 1999).

Para Leite (1994), como as mulheres preferem ouvir outras pessoas, pois sao mais adeptas da administracao participativa, e se armar de argumentos antes de decidir, acabam por ser mais lentas na hora de tomar uma decisao, o que para muitos traduz um certo temor de correr riscos. Estudos que comparam as atividades masculinas e femininas no trabalho revelam que o homem decide instantaneamente e preocupa-se com a repercussao de sua decisao no curto prazo. As mulheres tenderiam a considerar mais detalhadamente as consequencias de longo prazo de seus atos (LEITE, 1994; GOMES, 1997).

Finalmente, outro ponto a ser considerado e que a sobrevivencia de empresas dirigidas por mulheres tem atingido um tempo alem dos padroes encontrados como tempos medios de sobrevivencia de pequenos negocios. Talvez isso se deva a combinacao de caracteristicas masculinas, como a iniciativa, a coragem e a determinacao, com caracteristicas femininas, como a sensibilidade, a intuicao e a cooperacao, o que define um estilo proprio de gerenciar. Esse estilo, aliado a intensa dedicacao ao trabalho, contribui para as altas taxas de sobrevivencia de empresas geridas por mulheres. Em pesquisa realizada na Bahia (GOMES, 2004) esse pressuposto parece ter sido confirmado, pois as empresas pesquisadas possuiam, em media, 9 anos de idade. Para um pais em que a taxa de mortalidade das empresas e alta, principalmente nos primeiros anos (4), a media de idade dessas empresas geridas por mulheres chega a ser muito satisfatoria.

Vale salientar que essas pesquisas que tem tratado das diferencas das mulheres nao como um problema, mas como uma vantagem, destacando que os "diferentes tracos de carater e socializacao" diferenciados dos papeis sexuais nao sao deficiencias a serem superadas, mas uma vantagem para a efetividade corporativa, ainda nao questionam se o foco nas vantagens das mulheres realmente as deixam em posicao mais vantajosa ou se isso reforca os estereotipos de genero (CALAS; SMIRCICH, 1998).

De qualquer forma, nao se pode concluir que os valores femininos estao consolidados como parte da cultura empresarial. O mais provavel e que, com o tempo, cristalize-se nas empresas uma combinacao interessante do jeito feminino com os valores tradicionais que atravessam os tempos. Sao, afinal, valores baseados em paradigmas da competicao darwinista propria dos negocios. Dessa combinacao resultara maior equilibrio nas relacoes entre homens e mulheres. Alem disso, deve-se considerar que ha homens com caracteristicas predominantemente femininas e vice-versa. O genero nao garante o estilo de gestao. Todavia, as diferencas entre os estilos podem ser complementares para uma gestao efetiva.

4. PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

No presente estudo, de natureza qualitativa e descritiva (sem dispensar as analises quantitativas), optou-se por investigar as mulheres consideradas como fortemente empreendedoras em pesquisa anterior, tendo em vista a possibilidade de, entre elas, haver maior ocorrencia de uma visao estrategica. Desse modo, o objetivo da pesquisa ficou delimitado a analise do comportamento estrategico de mulheres empreendedoras na cidade de Vitoria da Conquista, regiao sudoeste da Bahia, baseada principalmente na tipologia de comportamento estrategico de Miles e Snow (1978). Com isso, a abordagem adotada foi o estudo de caso, metodo indicado quando se examinam eventos contemporaneos, mas nao se tem controle sobre os comportamentos relevantes envolvidos (YIN, 2001).

O instrumento de pesquisa adotado foi um questionario semiestruturado, encaminhado para uma amostra de 22 mulheres classificadas como fortemente empreendedoras na pesquisa realizada anteriormente. A escolha da amostra obedeceu ao criterio intencional e de acessibilidade, e tinha como objetivo conhecer as estrategias adotadas por mulheres empreendedoras em suas empresas, todas localizadas na cidade de Vitoria da Conquista. Quinze questionarios foram devolvidos, sendo esta a amostra final.

O procedimento para a organizacao e analise dos dados combinou elementos teoricos e praticos. Com esse proposito, aplicou-se um questionario composto de 17 (dezessete) questoes que procuraram reproduzir as dimensoes e escolhas estrategicas a partir do modelo escolhido. Para cada questao foram apresentadas varias alternativas de respostas. Houve tambem algumas perguntas abertas, para coleta de maiores informacoes sobre o objeto de estudo. As respostas foram tabuladas com uso do software Excel, para posterior analise.

A delimitacao espacial e amostral limita a possibilidade de generalizacao, pois se restringe as empreendedoras de pequenos negocios contextualizadas no processo de adaptacao as mudancas que ocorrem constantemente no ambiente competitivo do municipio de Vitoria da Conquista. Alem disso, esta pesquisa pode ter sido vitima do jogo de ocultacao, as indagacoes que foram feitas, daquilo que pensam, sentem e fazem as empresarias. E possivel que as entrevistadas, muitas vezes, revelem por meio dos questionarios o que elas gostariam ou pensam que sao e nao aquilo que realmente sao e fazem.

5. ESTRATEGIAS ADOTADAS POR MULHERES EMPREENDEDORAS: O CASO DE VITORIA DA CONQUISTA (BA)

A analise dos resultados da presente pesquisa comeca com a definicao do perfil das 15 empresarias da amostra. As empreendedoras dirigem predominantemente microempresas (11 casos), do setor de servicos (13 casos), com mais de 10 anos de existencia (12 casos), criando 214 empregos diretos. Tais dados indicam que essas empresarias conseguiram superar os desafios de sobrevivencia dos anos iniciais e, consequentemente, demonstram uma preocupacao com a manutencao do negocio a longo prazo.

A partir desse perfil, buscou-se verificar como essas mulheres trabalham com os principais aspectos do comportamento estrategico. Avaliaramse os motivos da criacao do negocio e da definicao da sua localizacao. Analisaram-se a formulacao da missao e dos objetivos da empresa, a visao estrategica do negocio e as perspectivas de sobrevivencia e crescimento no mercado. Por fim, classificou-se o comportamento de cada empreendedora de acordo com a tipologia de comportamento estrategico de Miles e Snow (1978).

A capacidade de perceber no ambiente oportunidades onde os outros so veem ameacas, identificando tendencias e necessidades atuais e futuras dos clientes, esta relacionada a sensibilidade empresarial. Esta, portanto, esta presente nas pessoas que observam tudo a sua volta a procura de oportunidades. Ao responderem sobre os tres principais motivos que influenciaram a criacao da sua empresa, as mulheres empreendedoras destacaram, em 14 casos (93%), o atendimento das necessidades do mercado; em 7 casos (45%), a identidade com a profissao; em 6 casos (40%), a experiencia; e finalmente, em 4 casos (27%), indicaram a influencia da referencia familiar na criacao da empresa.

Quando perguntadas sobre os tres motivos que mais influenciaram a decisao a respeito do local de instalacao da empresa, 11 respondentes disseram ter buscado a "boa localizacao", referindo-se a facilidade de acesso e ao fluxo de pessoas. O segundo motivo mais relevante, para 10 respondentes, foi um espaco adequado, relativamente a instalacao e ao ambiente. Para 6 respondentes, a proximidade com o mercado concorrente ou consumidor foi o mais importante. Cinco respondentes indicaram a existencia de imovel proprio. A seguranca foi um motivo de instalacao apenas para 4 respondentes. Verificou-se, com isso, que o posicionamento no mercado e um dos elementos mais influentes nas decisoes iniciais da empresa, associado a uma preocupacao em atender as necessidades e carencias dos clientes como oportunidades de negocios nao vislumbradas por outras empresas.

[FIGURE 2 OMITTED]

Em relacao aos aspectos de implantacao do negocio, foi indagado como estava a definicao do ramo de negocio (vide Figura 2) e a missao da empresa (vide Figura 3). Nesse sentido, observou-se que para 11 respondentes o negocio esta bem definido dentro do ramo de atividade e que 4 respondentes acreditam que ele esta razoavelmente bem definido7. Q3u%anto a missao, observou-se que 12 respondentes a consideram bem definida e delimitada, 2 respondentes acreditam que ela esta razoavelmente definida e apenas uma respondente considera que a missao ainda nao foi adequadamente definida.

[FIGURE 3 OMITTED]

Conforme pode ser verificado na Figura 4, 13 empreendedoras afirmaram que sempre fixam objetivos de crescimento para suas empresas, uma alegou que raramente faz isso e, uma outra, que o faz as vezes. O intervalo de tempo projetado para a obtencao dos resultados foi de um ano para 6 respondentes, dois anos para 5 respondentes, 2 nao estabelecem tempo para o cumprimento das metas, uma estabelece tres anos e, outra, cinco anos (vide Figura 5). Tal fato confirma a preocupacao das mulheres que participaram da pesquisa em estabelecer suas metas, tanto de longo como de curto prazo, de forma clara e objetiva, assim como em planejar suas acoes e fazer o seu monitoramento sistematicamente, avaliando os seus resultados, atitude que podera dar subsidios para que as metas e o planejamento das acoes sejam revistos.

[FIGURE 4 OMITTED]

[FIGURE 5 OMITTED]

Verificou-se tambem que 14 entrevistadas 393%) consideram fundamental a participacao dos funcionarios no processo de formulacao dos objetivos, o que demonstra que o comprometimento e um elemento indispensavel para a criacao de conhecimento e para a concretizacao das estrategias formuladas. Esse alto percentual indica que dentro da organizacao ninguem desempenha funcoes isoladas e que tudo o que uma pessoa faz no trabalho esta sempre relacionado a atividade de outra pessoa. Em razao desse relacionamento, ha a necessidade de que todos se entendam em busca de objetivos comuns. Nesse contexto, o empreendedor e lider, facilitador e induz o grupo a atingir objetivos e resultados. Sabe que a experiencia acumulada por todos, na vida pessoal e profissional, e o elemento mais importante da organizacao. Em razao disso, busca convivio harmonioso em seu ambiente de trabalho. Essa postura revela a adocao da administracao participativa, caracteristica cminuictoo an valorizada na literatura sobre empreendedorismo feminino.

No aspecto da visao estrategica, observou-se que existe uma preocupacao com o acompanhamento das tendencias de mercado e da tecnologia, o atendimento as necessidades dos clientes e o investimento na capacitacao profissional dos empregados e das proprias empreendedoras. A maioria das entrevistadas (14, ou seja, 93%) demonstra que vislumbra um futuro promissor para os seus negocios, o que mostra que as empresas possuem uma estrategia de crescimento continuo. Apenas uma empreendedora nao pretende permanecer no mercado.

Quando as empreendedoras foram indagadas a respeito de como poderiam garantir a sobrevivencia de seus negocios nos proximos 10 anos, verificou-se que a maioria apontou a necessidade de caracteristicas empreendedoras como disposicao para correr riscos, desde que calculados, administracao participativa e, principalmente, disponibilidade para aprender. Segundo Filion (1999), o empreendedor e aquele individuo que busca constantemente compreender nao somente o que esta acontecendo no seu ambiente, para detectar oportunidades, mas tambem o que os individuos fazem, para que possa agir e ajustar-se de acordo com a situacao. Logo, colher informacoes constantemente sobre os clientes, fornecedores, concorrentes e sobre o proprio negocio--no intuito de manter a empresa atualizada e capaz de incorporar novas tecnologias -, aprender e aperfeicoar-se continuamente parecem ser a marca forte dessas empreendedoras.

Para finalizar a pesquisa, foi formulada uma serie de alternativas que classificavam o comportamento estrategico das mulheres empreendedoras de acordo com a tipologia de Miles e Snow (1978). A estrategia prospectora foi o modelo de comportamento predominante em 11 empresarias (73%), isto e, estas revelaram por meio da pesquisa que, normalmente, suas organizacoes estao procurando oportunidades de negocios e estao atentas as tendencias mercadologicas, sem medo de mudancas. Duas empresarias (13%) foram classificadas como tendo um comportamento estrategico analitico. Neste caso, elas operam em dois tipos de dominio produto-mercado: um altamente estavel e outro instavel. A partir da compreensao de que o comportamento defensivo possui foco restrito, no qual ha um dominio estreito sobre as relacoes produto-mercado, apenas uma empresaria (7%) foi classificada na estrategia defensiva (exatamente a empreendedora que nao pretende se manter no mercado). Nenhuma empresaria enquadrou-se no comportamento reativo (nessas organizacoes, os gerentes sao inabeis para lidar com situacoes novas e com mudancas, pois estao presos aos antigos padroes). A Figura 6 permite a visualizacao da ditribuicao das estrategias entre as pesquisadas.

[FIGURE 6 OMITTED]

De acordo com Miles e Snow (1978), o comportamento estrategico prospectivo e caracteristico das empresas que saem na frente em seus mercados, ampliando e diversificando continuamente seus produtos e servicos e melhorando os ja existentes. Estas focalizam a importancia de serem as primeiras, buscando a lideranca no setor. Seu comportamento esta diretamente relacionado com as principais caracteristicas dos empreendedores, como a coragem de assumir riscos, a visao de futuro e a busca por novas oportunidades de negocios. A maioria das empreendedoras que participaram da pesquisa adota um comportamento tipicamente prospector, o que, de certa forma, explica o bNoma o desempenho de suas empresas no mercado.

6. CONSIDERACOES FINAIS

Ante um contexto que exige posturas proativas dos gestores, esta pesquisa intentou conhecer as estrategias adotadas por mulheres empreendedoras na cidade de Vitoria da Conquista, regiao sudoeste da Bahia. Ao longo do estudo, buscou-se conhecer o seu comportamento estrategico, pois se entende que a sobrevivencia dos empreendimentos, principalmente de pequenos negocios, esta relacionada a visao estrategica de seus empreendedores. A escolha de uma amostra feminina deve-se, essencialmente, ao fato de que a insercao da mulher no sistema produtivo constitui um dado privilegiado para analisar as transformacoes que vem ocorrendo com o feminino na modernidade. Alem disso, o tema empreendedorismo feminino emerge como um assunto muito pouco estudado e carente de pesquisas nao so teoricas, mas tambem e principalmente empiricas.

Ha muito a ser explorado sobre o assunto. Varias questoes permanecem em aberto e merecem ser amadurecidas, tais como: 1) a tipologia de avaliacao do comportamento estrategico de Miles e Snow e um referencial apropriado para investigar a atuacao de mulheres empreendedoras em mercados perifericos de cidades de porte medio, formados predominantemente por micro e pequenas empresas vinculadas ao setor de servicos? 2) o estudo do empreendedorismo feminino e do comportamento estrategico em micro e pequenas empresas pode melhorar o patamar competitivo de uma regiao? 3) e pertinente falar de genero ao investigar o comportamento estrategico e o empreendedorismo? 4) seria possivel a construcao de uma metodologia de avaliacao propria (nacional) que desse conta da analise deste novo momento das organizacoes locais?

Diante do exposto, observa-se que o trabalho ainda esta em processo de construcao, necessitando de maior amadurecimento. Portanto, a presente pesquisa, em funcao de suas peculiaridades proprias e limitacoes, deixa varias questoes em aberto. Consequentemente, pode ser continuada em varias frentes, de maneira a preencher e enriquecer as lacunas existentes a respeito do comportamento estrategico de mulheres empreendedoras.

Recebido em: 06/05/2008

Aprovado em: 24/03/2009

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(1) Na Franca, ha iniciativas para promover o ensino do empreendedorismo nas universidades, particularmente para engajar os estudantes. A Alemanha tem implementado um numero crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio a criacao de novas empresas. No final de 1998, o Reino Unido publicou um relatorio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de desenvolver uma serie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regiao (DORNELAS, 2001:22-23).

(2) Segundo o Estudo Especial sobre a Mulher, do IBGE (2008), as mulheres representaram cerca de 44,4% da populacao economicamente ativa no Brasil.

(3) Koen (1984 apud CALAS; SMIRCICH, 1998) sugere que a chave para o feminismo e encontrar uma estrutura organizacional que promova maior participacao e empowerment para as mulheres.

(4) Segundo pesquisa desenvolvida pelo Sebrae (1999), a taxa de mortalidade empresarial varia de cerca de 30 a 61% no primeiro ano de existencia da empresa, de 40 a 68% no segundo ano, e de 55 a 73% no terceiro ano do empreendimento.

Almiralva Ferraz Gomes

Doutoranda em Administracao pela UFLA. Mestre em Administracao pela UFBA

Professora Assistente da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia

E-mail: almiralva@gmail.com

Weslei Gusmao Piau Santana

Doutorando em Administracao pela UFBA. Mestre em Administracao pela UFBA

Professor Assistente da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia

E-mail: wpiau@hotmail.com

Luiz Marcelo Antonialli

Doutor em Administracao pela FEA-USP

Professor Adjunto do DAE-UFLA e Professor colaborador da FEAD-Minas

E-mail: lmantonialli@uol.com.br

Elizabeth Lilian Flores Correia

Mestre em Administracao pela UFBA

Professora Assistente da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia

E-mail: lilianbeth@uesb.br

Quadro 1: Tipologia de estrategias empresariais e suas repercussoes
nos tres niveis da empresa

 Nivel
 Institucional

Estrategias Problema
Empresariais Empreendedorial

 Escolha do dominio
 produto/mercado

Defensiva Garantir e conservar o
Manutencao dos dominio atual de produtos/
atuais dominios mercados
de produto/
mercados

Prospectiva Explorar e localizar novas
Ampliacao e oportunidades de produtos/
busca de novos mercados
dominios de
produtos/
mercados

 Busca de novos dominios,
 ainda que transitorios

Analitica Garantir um dominio atual
Manutencao de e, ao mesmo tempo,
dominios buscar, localizar e explorar
estaveis e busca novas oportunidades de
e conquista de produtos/mercados
novos dominios
de produtos/
mercados Busca de estabilidade de
 um dominio e,
 simultaneamente, de novos
 dominios

Reativa Resposta empresarial
 despreparada, improvisada
 e pouco eficaz face a
 adesao de estrategias
 inadequadas e envelhecidas

 Nivel
 Intermediario

Estrategias Problema
Empresariais Administrativo

 Estruturacao de
 atividades e
 estabelecimento de
 normas e processos

Defensiva Planejamento e controle
Manutencao dos das operacoes da empresa
atuais dominios para assegurar ou aumentar
de produto/ a eficiencia atual
mercados

 Enfase na conservacao

Prospectiva Facilitar e coordenar as
Ampliacao e frequentes e diversas
busca de novos mudancas nas atividades e
dominios de operacoes da empresa
produtos/
mercados

 Enfase na mudanca
 organizacional

Analitica Diferenciar a estrutura e
Manutencao de processos organizacionais
dominios para acomodar e equilibrar
estaveis e busca areas de operacao estavel
e conquista de com areas dinamicas e
novos dominios instaveis
de produtos/
mercados
 Enfase tanto na
 conservacao como na
 mudanca organizacional

Reativa Falta de relacionamento
 coerente entre estrategias e
 estrutura e processos
 organizacionais, o que
 provoca dificuldades de
 integracao e coordenacao
 organizacional

 Nivel
 Operacional

Estrategias Problema de
Empresariais Engenharia

 Escolha e utilizacao de
 producao e de
 distribuicao

Defensiva Producao e distribuicao de
Manutencao dos bens ou servicos de
atuais dominios maneira mais eficiente, por
de produto/ meio de intensificacao da
mercados tecnologia atual

 Enfase na tecnologia
 utilizada

Prospectiva Manter flexibilidade nas
Ampliacao e tecnologias para
busca de novos acompanhar as mudancas
dominios de nos dominios e modificar
produtos/ continuamente as
mercados operacoes.

 Enfase na flexibilidade
 tecnologica

Analitica Adotar tecnologia dual
Manutencao de para servir a um dominio
dominios hibrido: estavel e mutavel.
estaveis e busca
e conquista de
novos dominios
de produtos/
mercados

 Complexidade tecnologica

Reativa Pouca eficiencia nas
 operacoes

Fonte: Adaptado de MILES; SNOW, 1978.

Quadro 2. Tendencias do comportamento gerencial por parte de mulheres
empreendedoras

Objetivos Estrutura

* Culturais e sociais * Enfase na cooperacao
* Seguranca e satisfacao * Baixo grau de
no trabalho formalismo
* Satisfacao dos clientes * Busca de integracao e de
* Responsabilidade social boa comunicacao
 * Descentralizacao

Estrategia Estilo de Lideranca

* Tipo inovativa * Poder compartilhado
* Busca de qualidade * Motivar os outros
* Busca de * Valorizar o trabalho de
 sobrevivencia e de todos
 satisfacao geral * Atencao as diferencas
* Conciliacao entre individuais
 trabalho e familia

Fonte: MACHADO, 2002.