Core competencies as a determinant in highly competitive environments: the mobile telephone sector in Minas Gerais/Competencias essenciais como fator determinante de competitividade em ambientes hipercompetitivos: um estudo do setor de telefonia celular de Minas Gerais.

Ribeiro, Juliane de Almeida ; Goncalves, Carlos Alberto ; de Souza, Gustavo Ferreira Mendes 等

1. INTRODUCAO

Os avancos tecnologicos que vem ocorrendo nos ultimos anos tem impactado a vida das pessoas que vivem nos centros urbanos, as estruturas e os comportamentos organizacionais. O fortalecimento da globalizacao, igualmente, obrigou as empresas a se repensar, com vistas no aumento de eficiencia e na conquista de novos mercados. Setores economicos, como o da telefonia celular, sao caracterizados por uma intensa disputa por novos clientes e segmentos de mercado, fato que denota a hipercompeticao. Tal contexto exige que os players competitivos estejam revendo constantemente suas acoes e estrategias, e que tenham uma cultura organizacional pro-ativa ou capaz de adaptar-se rapidamente as mudancas.

A organizacao que busca manter-se competitiva em setores com esse perfil precisa ter internamente um conjunto de recursos tangiveis e intangiveis que se integrem de modo a possibilitar o desenvolvimento e a melhoria continua de suas competencias. Alem disso, externamente, e importante, entre outras acoes, monitorar constantemente o ambiente e buscar alternativas estrategicas para aumentar seu tamanho e forca no mercado.

No Brasil, no periodo de 1965 a 1998, as telecomunicacoes (macrossetor no qual se insere a telefonia celular) estiveram sob o controle estatal. Wohlers (2007) lembra que, quando o setor era estatal, os investimentos praticamente nao eram feitos, mesmo havendo mercado, rentabilidade e financiamento, em razao dos severos controles de varios ministerios e do Congresso, e mesmo os decorrentes da contabilidade do endividamento publico. Somada a isso, a falta de concorrencia nao estimulava as empresas a melhorar a qualidade do servico. Dessa forma, restricoes orcamentarias, excesso de burocracia da administracao publica e monopolio tornavam os servicos brasileiros de telecomunicacoes caros e de ma qualidade (SANT'ANDRE, 1998). Foi somente com a privatizacao, a partir de 1998, que esse paradigma nacional pode ser modificado.

A privatizacao foi a solucao encontrada para injetar capital privado nas telecomunicacoes e construir a almejada qualidade e universalizacao na prestacao dos servicos. A venda do sistema Telebras gerou 22 milhoes de reais em 1998 e a das bandas C, D e E da telefonia celular, em 2002, mais de 6 milhoes de reais. Um sinal das mudancas que estariam por vir foi a criacao da Agencia Nacional de Telecomunicacoes (ANATEL), orgao cuja funcao seria fiscalizar e regular o novo sistema que entraria em vigor.

Desde entao, o aumento do volume de investimentos, a entrada de empresas estrangeiras mais experientes e de alta qualidade no setor e a disputa de mercado advinda da concorrencia conferiram novo vigor a telefonia brasileira. O desempenho superior do setor pode ser comprovado com a melhoria da prestacao de servicos, o aumento da tecnologia e a superacao de metas em relacao ao numero de telefones fixos, publicos e celulares no Brasil.

Por outro lado, a configuracao pos-privatizacao do setor de telefonia celular intensificou sua complexidade e a competitividade entre as empresas participantes. O aumento do numero de grupos de interesse, conhecidos como stakeholders (operadoras de telefonia celular, fornecedores das operadoras, dealers--compradores de natureza juridica--, clientes, ANATEL, entre outros), trouxe novas exigencias, expectativas e necessidades a serem atendidas. Alem disso, o fato de esse ser um ramo baseado em tecnologia implica inumeras demandas por competencias empresariais que se traduzam em agilidade e modernidade. Dessa forma, se para os clientes da telefonia os beneficios foram variados e significativos, para as empresas que atuam nesse setor criou-se um ambiente de grande competicao, em que se torna cada vez mais dificil conceber diferenciais estrategicos que gerem vantagens competitivas duradouras. Todavia, alguns autores (HAMEL; PRAHALAD, 1995; HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001) defendem que uma empresa pode desenvolver certas capacidades estrategicas ou competencias essenciais (core competences) que tenham o poder de agregar um valor superior aos bens e servicos destinados aos clientes e gerar maiores ganhos para a empresa enquanto a concorrencia nao as imita ou supera.

Assim, diante da alta paridade competitiva existente entre os players competitivos do Grupo Estrategico da telefonia celular em Minas Gerais, esta pesquisa propos-se responder aos seguintes problemas de pesquisa: quais sao os fatores envolvidos na competicao das principais empresas desse setor que influenciam a conquista de vantagens competitivas e de lideranca de mercado? existem competencias essenciais que proporcionam resultados superiores as empresas? se existem, como se da o seu desenvolvimento? Para tanto, foi realizado um estudo multicasos com entrevistas semiestruturadas com gerentes de cada empresa e aplicadas tecnicas qualitativas de analise de conteudo e analise tematica para a obtencao de conclusoes.

2. DO ESTUDO E OBJETIVOS DA PESQUISA

O setor escolhido para a realizacao da pesquisa foi o de telefonia celular de Minas Gerais, posto que, reconhecidamente, e um ambiente de alta competitividade. Operam atualmente nesse Estado cinco empresas, a saber: Telemig Celular (que, adquirida pela empresa Vivo, passou tambem a ser chamada como tal a partir de abril de 2008), TIM, Claro, Oi e CTBC. A CTBC atua exclusivamente no Triangulo Mineiro e nao foi incluida no presente estudo.

As empresas que compoem o setor de telefonia celular mineiro podem ser consideradas como players competitivos de um Grupo Estrategico. Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), Grupo Estrategico e um conjunto de firmas em um setor que segue estrategias iguais ou semelhantes ao longo das mesmas dimensoes estrategicas. Exemplos de dimensoes estrategicas podem ser: graus de lideranca tecnologica, qualidade do produto e do tipo de servico que a empresa oferece ao cliente, politicas de preco, escolha dos canais de distribuicao, entre outros.

Greve (1999 apud HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001) comenta que as evidencias sugerem que as organizacoes em um Grupo Estrategico ocupam posicoes semelhantes no mercado, oferecem artigos similares a clientes e tambem podem tomar decisoes semelhantes sobre a tecnologia de producao e outras caracteristicas organizacionais.

O Estado de Minas Gerais, segundo sua Secretaria do Desenvolvimento Economico, e referencia nacional em qualidade nos servicos de telecomunicacoes e possui uma moderna rede de fibra optica que une suas principais cidades. De acordo com dados de marco de 2007, calcula-se que existam 11,22 milhoes de celulares em funcionamento no Estado, para uma populacao de aproximadamente 19,5 milhoes de habitantes.

Ainda que esse Estado seja considerado desenvolvido em telecomunicacoes, dos 853 municipios mineiros, 411 nao possuem cobertura de telefonia celular. Nesse grande numero de municipios, cujas caracteristicas socioeconomicas inviabilizam investimentos realizados exclusivamente pela iniciativa privada, totalizam-se mais de 2,5 milhoes de pessoas, pouco mais de 10% dos 19,5 milhoes de habitantes do Estado. Para minimizar esse problema, o governo mineiro criou o Programa de Universalizacao do Acesso a Servicos de Telecomunicacao de Minas Gerais (Programa Minas Comunica). Com uma verba prevista de 200 milhoes de reais, essa parceria entre o Estado e a iniciativa privada pretende garantir que o acesso aos servicos de telefonia celular e de transmissao de dados esteja disponivel em todas as cidades mineiras em ate 18 meses apos a assinatura dos contratos com as concessionarias (ate 2008).

A Vivo (antiga Telemig Celular) e a operadora que ocupa atualmente o segundo lugar em participacao de mercado em Minas Gerais, com 30,4%. E a empresa com maior tempo de mercado, pois e a continuacao da estatal existente antes da privatizacao. Tem a melhor cobertura no Estado, atua em 393 municipios e possui mais de 3,5 milhoes de clientes. No Brasil, ocupa o quinto lugar em participacao de mercado. Recentemente, a empresa ganhou concessao para atender mais 134 municipios das regioes sul, norte, noroeste e Triangulo Mineiro, pelo programa Minas Comunica.

A TIM (Telecom Italia Mobile) e uma empresa de origem italiana, que passou a ocupar a partir de agosto de 2007 o primeiro lugar em participacao de mercado em Minas Gerais. Opera a Banda B da telefonia celular no Estado de Minas Gerais, na Bahia e em Sergipe desde abril de 1998. E a unica operadora presente em todos os Estados brasileiros e, desde marco de 2005, e a segunda do mercado nacional em numero de clientes, aproximando-se da lider.

A Oi foi criada em junho de 2002 e faz parte das empresas Telemar. Foi a terceira a entrar no mercado brasileiro de telecomunicacoes e atua em 16 estados. E a quarta operadora em extensao de cobertura no Brasil e a terceira no caso especifico do Estado de Minas Gerais. Atende 270 municipios, o que corresponde a aproximadamente 76% da populacao do Estado. Assim como a Telemig Celular e a Claro, a Oi tambem participara do programa Minas Comunica, uma vez que adquiriu o direito de explorar o servico de telefonia celular em 151 municipios das regioes do Vale do Mucuri, do Jequitinhonha, do Rio Doce e da regiao centro-oeste de Minas.

A Claro atua em 21 Estados e no Distrito Federal, atendendo mais de 2.300 cidades e 22,2 milhoes de clientes. E controlada pelo grupo America Movil, o maior do setor de telefonia celular da America Latina, com cerca de 116 milhoes de clientes em linhas fixas e moveis. Foi a quarta entrante no mercado mineiro e comecou a operar no final de 2005, apos ter comprado concessao para atuar no Estado (exceto na regiao do Triangulo Mineiro) em 2004. Demonstrando crescente interesse em aumentar sua participacao em Minas Gerais, a empresa ganhou licitacao para atuar em 127 municipios das regioes Central e Zona da Mata pelo programa Minas Comunica.

Tendo em vista o contexto apresentado, o objetivo geral desta pesquisa foi entender como as quatro maiores empresas de telefonia celular atuantes em Minas Gerais lidam com seus ambientes interno e externo na busca de vantagens competitivas e de lideranca de mercado. Por sua vez, os objetivos especificos que nortearam esta investigacao foram: (1) analisar quais fatores determinam a lideranca no setor de telefonia celular; (2) identificar as semelhancas e diferencas nas estrategias de atuacao de cada empresa no mercado; (3) analisar as competencias mais importantes de cada empresa, assim como as que mais contribuem para a lucratividade e a participacao de mercado; (4) entender como se estabelecem ou em que sao baseadas as vantagens competitivas nesse setor; (5) entender a estrutura empresarial e a forma pela qual as organizacoes criam valor para o cliente.

3. REVISAO DA LITERATURA

3.1. Ambientes hipercompetitivos

Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), o ambiente competitivo do seculo XXI distingue-se dos anteriores pelo surgimento da revolucao tecnologica (especialmente aquela gerada pelo comercio eletronico) e de uma crescente globalizacao. A revolucao tecnologica da maior importancia a inovacao de produto e a habilidade de introduzir novos bens e servicos no mercado. A economia globalizada, aquela na qual bens e servicos fluem com relativa liberdade entre as nacoes, pressiona constantemente as empresas a se tornar mais competitivas.

As fontes convencionais de vantagem competitiva, como as economias de escala e orcamentos de publicidade vultosos, nao tem a mesma eficacia no cenario competitivo do seculo

XXI (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001).

Alem disso, a mentalidade administrativa tradicional nao e capaz de conduzir uma empresa a competitividade estrategica nesse cenario competitivo. Em seu lugar, os gestores devem adotar uma nova mentalidade, que valorize a flexibilidade, velocidade, inovacao, integracao e os desafios que surgem a partir de condicoes em constante fase de mudanca.

O atual panorama competitivo requer capacidades especificas, como a habilidade de utilizar sabiamente recursos escassos, a fim de manter os custos no nivel mais baixo possivel; antecipar-se constantemente as frequentes mudancas nas preferencias do cliente; adaptar-se a mudancas tecnologicas rapidas; identificar, enfatizar e gerenciar de forma eficaz tudo aquilo que a firma possa fazer melhor do que os seus concorrentes; estruturar continuamente as operacoes da empresa para que os objetivos possam ser alcancados com maior eficiencia; ser bem-sucedido em administrar e obter o empenho de uma forca de trabalho culturalmente diversificada (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001).

Esse panorama competitivo que emergiu nos anos 90 do seculo passado foi denominado por D'Aveni (1995) hipercompeticao. Para o autor, hipercompeticao e um ambiente caracterizado por movimentos competitivos intensos e rapidos, no qual os concorrentes tem de agir rapidamente para construir vantagens e erodir as vantagens de seus adversarios. Isso acelera as interacoes estrategicas dinamicas entre os players competitivos. As interacoes estrategicas dinamicas referidas por D'Aveni (1995) significam movimentos e contramovimentos competitivos nas quatro principais arenas da competicao segundo sua abordagem, a saber: Arena de Custo e Qualidade; Arena de Timing e know-how; Arena de Criacao e Destruicao de Fortalezas de Produto/Mercado; Arena de Acumulo e Neutralizacao de Reservas Financeiras.

Segundo D'Aveni (1995), a primeira arena da competicao e a baseada em custo e qualidade. Normalmente, as empresas competem oferecendo diferentes niveis de qualidade a diferentes precos. Entretanto, quando a qualidade nao e um fator de diferenciacao, as empresas sao forcadas a engajar-se em guerras de preco, porque esta e a unica dimensao na qual conseguem competir. Algumas empresas tentam abranger toda a extensao entre ser um diferenciador de alto preco e alta qualidade e um lider em baixo preco e baixa qualidade, para se tornarem produtoras de linhas completas de produtos.

Para o autor, a partir do momento em que se esgotam as possibilidades de criacao de vantagens competitivas na arena de competicao em preco e qualidade, a empresa passa a considerar as possibilidades estrategicas de entrar em um novo mercado e/ou lancar um novo produto. O tempo de entrada no mercado (timing) e o know how que permite essa entrada formam a segunda arena de interacao competitiva.

Conforme o movimento em direcao ao valor otimo e a tendencia a rapida imitacao tendem a nivelar os concorrentes em determinado setor, os players competitivos buscam obter vantagens competitivas na terceira arena de competicao, isto e, criando barreiras em torno de uma fortaleza em certa regiao geografica, segmento industrial ou segmento de mercado de um produto. D'Aveni (1995) ressalta que, embora as empresas construam barreiras a entrada para manter concorrentes fora de seus mercados, esta tatica e raramente sustentavel a longo prazo, pois os entrantes eventualmente se unem ou encontram maneiras de transpor essas barreiras.

Por fim, depois de se exaurirem as vantagens baseadas em custo/qualidade e timing/know how, e de serem destruidas as fortalezas em produtos/mercados, as empresas frequentemente se fiam em suas reservas financeiras (D'AVENI, 1995). As grandes empresas nitidamente tem maior resistencia num ambiente hipercompetitivo, pois utilizam seus recursos para desgastar ou minar seus concorrentes. Contudo, os pequenos competidores podem se unir, desenvolvendo aliancas formais ou informais, ou apelar para leis governamentais. Dessa forma, eventualmente conseguem destruir a vantagem de reserva financeira de uma grande empresa.

Assim, a principal consequencia do ambiente hipercompetitivo para as empresas que se encontram nele inseridas e o fato de que equilibrios estaveis sao impossiveis, em razao da tecnologia sempre mutante, da competicao global e do posicionamento estrategico corporativo, que estao em constante transformacao. Tal contexto competitivo resulta em desequilibrio frequente ou quase constante, uma vez que, nele, os entrantes e os concorrentes estabelecidos rompem o equilibrio de forcas e ganham superioridade temporaria.

3.2. Analise do ambiente externo e do Modelo Industrial Organization (I/O)

O ambiente externo e composto de todas as variaveis que influenciam direta e indiretamente as atividades da empresa, exercendo pressoes sobre elas. Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), o ambiente externo subdivide-se em tres dimensoes principais: o ambiente geral, o ambiente do setor e o ambiente da concorrencia.

O ambiente geral, o de maior alcance na sociedade, influencia o setor e as empresas correlatas. Ele e constituido pelos segmentos demografico, economico, politico-legal, sociocultural, tecnologico e global, e representa as caracteristicas de determinado publico consumidor, as regulamentacoes economicas e os contextos sociais, politicos e culturais nos quais a empresa esta inserida.

O ambiente do setor de que faz parte certa industria contempla os fatores definidos no modelo das cinco forcas que determinam a atratividade estrutural dos segmentos (PORTER, 1989), a saber: a ameaca de novos entrantes, o poder de barganha de fornecedores, o poder de barganha de compradores, a existencia de produtos substitutos e o grau de intensidade da rivalidade entre concorrentes. Tais forcas exercem influencia direta sobre a empresa, suas acoes e suas reacoes competitivas.

O ambiente da concorrencia, por sua vez, e tomado como base quando a organizacao analisa cada uma das empresas com as quais concorre diretamente. Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), ao engajar-se em uma analise da concorrencia, a empresa busca entender o que impulsiona o concorrente, conforme demonstrado por seus objetivos futuros; o que o concorrente esta fazendo e o que pode fazer, conforme demonstrado por sua estrategia atual; aquilo em que o concorrente acredita a respeito de si proprio e do setor, conforme demonstrado por suas suposicoes; qual a capacidade do concorrente, conforme demonstrado por sua capacidade.

Alem disso, vale mencionar que na analise da concorrencia a empresa nao deve colher informacoes apenas sobre seus competidores, mas tambem sobre as politicas publicas nos paises em todo o mundo (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). A inteligencia competitiva e o conhecimento de politicas publicas permitem que a empresa adquira conhecimentos suplementares para tentar construir vantagem competitiva e melhorar a qualidade das decisoes estrategicas que sao tomadas quando escolhe como ira concorrer contra os seus principais rivais (YOUNG, 1999 apud HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001).

O ambiente externo foi considerado, entre as decadas de 1960 e 1980, o principal determinante das estrategias a serem selecionadas pela empresa (HOSKINSSON et al, 1999). Acreditava-se que o setor no qual uma empresa decidia atuar exercia maior influencia no seu desempenho do que as decisoes tomadas por seus gestores.

A abordagem cujo enfoque estrategico era o ambiente do setor ficou conhecida como modelo de Organizacao Industrial (I/O, do ingles Industrial Organization) (BAIN, 1959). Segundo o modelo I/O, os retornos das empresas sao determinados pela estrutura do setor no qual atuam. As caracteristicas do setor que influenciam sua atratividade foram descritas no modelo das cinco forcas de PORTER (1979), a saber: rivalidade entre concorrentes; ameaca de novos entrantes; ameaca de produtos substitutos; poder de barganha dos clientes; e poder de barganha dos fornecedores.

Assim, a abordagem baseada no modelo I/O considera que a existencia e a intensidade de barreiras a entrada em um setor, a quantidade e o tamanho relativo das empresas que o compoem, o nivel de diferenciacao de produtos ofertados e a elasticidade da demanda do setor sao os principais determinantes de sua atratividade. Os autores Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) acrescentam ainda, como fatores de influencia na atratividade do setor, a capacidade de obter economias de escala.

Dessa forma, segundo o modelo I/O, a capacidade de uma empresa de obter lucros depende muito mais das caracteristicas externas a ela do que de sua capacidade de influenciar seu proprio destino.

Para Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), o modelo I/O, fortemente baseado na economia, faz as seguintes suposicoes: o ambiente externo impoe pressoes e limitacoes que determinam as estrategias capazes de gerar retornos superiores a media; quase todas as empresas que atuam em um determinado setor ou segmento deste controlam recursos semelhantes e estrategicamente pertinentes, e adotam estrategias semelhantes em vista desses recursos; os recursos empregados na implementacao de estrategias sao altamente moveis de empresa para empresa; em vista da mobilidade de recursos, as eventuais diferencas em recursos que possam se desenvolver entre empresas nao terao vida longa; os individuos que detem o poder decisorio organizacional sao racionais e tem o compromisso de atuar nos melhores interesses da empresa, como demonstra o seu comportamento de maximizacao de lucros.

O modelo I/O propoe que a empresa deve escolher um setor atraente para atuar e que sua insercao nele seguiria certos padroes previsiveis em razao de sua incapacidade de modificar o ambiente em que opera. Pressupondo um determinismo externo, a eficiencia administrativa estaria associada a determinacao da estrategia que melhor se adaptasse as forcas ambientais, tecnicas e humanas em uma determinada epoca e, depois, ao trabalho de implementa-la (BOURGEOIS, 1984; HREBINIAK; JOYCE, 1985 apud HARRISON, 2005).

Esse modelo foi criticado por criar a ideia de um determinismo ambiental, uma vez que defendia que a organizacao mais bem-sucedida seria aquela que melhor se adaptasse as forcas existentes; em outras palavras, o ambiente determinaria a melhor estrategia. Assim, pressupunha que as decisoes estrategicas tomadas pelos gerentes eram previstas e predestinadas, e descartava o fato de que a natureza especifica do conceito de estrategia supoe um agente humano capaz de executar acoes que tentem distinguir uma empresa de seus concorrentes (BOURGEOIS, 1984 apud HARRISON, 2005).

Portanto, deve-se considerar que a empresa tem a alternativa de tentar influenciar o ambiente para torna-lo menos hostil e mais propicio ao seu desempenho estrategico superior. Esse processo e chamado, segundo HARRISON (2005), de determinacao do que se quer, que significa que uma empresa pode influenciar seu ambiente. Para tanto, ela pode construir aliancas estrategicas com seus publicos interessados (stakeholders) e fazer investimentos em tecnologia de ponta, em propaganda, em lobby politico, em fusoes e aquisicoes e em diversas outras atividades (SMIRCHICH; STUBBART, 1985 apud HARRISON, 2005). Evidentemente, isso e mais viavel em grandes organizacoes, uma vez que empresas pequenas sao limitadas em sua capacidade de influenciar sozinhas algumas variaveis de seu ambiente.

3.3. Analise do ambiente interno e das implicacoes das competencias essenciais: a Teoria da Visao Baseada em Recursos (Resource Based View--RBV)

Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), o ambiente interno e composto por recursos, capacidades e competencias essenciais. Os recursos sao as entradas do processo produtivo e podem ser classificados em recursos tangiveis (equipamentos, instalacoes, capital da empresa, entre outros) e intangiveis (gestores talentosos, cultura organizacional, capital intelectual, entre outros).

As capacidades resultam da combinacao de recursos e sao representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos e integra-los propositadamente para alcancar uma condicao final desejada (HITT et al., 1999 apud HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). As capacidades sao fatores criticos na busca da competitividade estrategica e baseiam-se no desenvolvimento, transporte e intercambio de informacoes e conhecimentos por meio do capital humano da empresa.

As capacidades sao frequentemente desenvolvidas em areas funcionais, como fabricacao, distribuicao, recursos humanos, marketing, entre outras, e em partes dessas areas, como qualidade de produto e projeto, tecnicas de administracao logistica, motivacao e retencao de funcionarios, propaganda, entre outras.

Nao obstante isso, nos ultimos anos tem-se observado que uma das capacidades de maior destaque no ambiente de negocios, "provavelmente a raiz de todas as vantagens competitivas", segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), e o conhecimento em poder do capital humano da empresa. Um importante desafio nos dias atuais e criar um ambiente que permita que diferentes individuos encaixem as diferentes pecas de seus conhecimentos, para que todos os empregados dominem a maior quantidade de conhecimento possivel (STAUFFER, 1999 apud HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). Esse conhecimento elevado e disseminado em toda a organizacao e extremamente importante para que sejam criados e sustentados seus diferenciais competitivos.

As capacidades consideradas ao mesmo tempo valiosas, raras, dificeis de imitar e sem equivalentes estrategicos foram denominadas pela literatura de capacidades estrategicas ou competencias essenciais (core competences).

Segundo Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), as competencias essenciais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional que objetiva acumular e aprender a dispor os diferentes recursos e capacidades. Nesse sentido, cabe analisar os recursos, ajusta-los e renova-los para manter seu valor e posicao competitiva. As capacidades tambem vao sendo fortalecidas por meio de seu uso continuado, tornando-se mais dificeis de serem imitadas pela concorrencia (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001). Seu uso adequado envolve um complexo modelo de coordenacao entre pessoas e entre pessoas e outros recursos (GRANT, 1991).

Para Hamel e Prahalad (1995), os recursos e as capacidades, quando bem explorados e aliados as oportunidades do mercado, tornam-se competencias essenciais (core competences) que proporcionarao o diferencial competitivo da empresa. A Figura 1 representa os componentes da analise interna que conduzem a vantagem competitiva e a competitividade estrategica.

Assim, dentre todos os recursos e capacidades, apenas alguns formarao base para a vantagem competitiva. Segundo Barney (1991) e Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001), para que um recurso ou capacidade se torne uma competencia essencial, ele deve apresentar quatro atributos: ser valioso, para que possa explorar oportunidades e neutralizar ameacas; ser raro, no sentido de representar um diferencial entre a empresa e seus concorrentes; ser imperfeitamente imitavel; e nao ter equivalentes estrategicos.

[FIGURE 1 OMITTED]

Dessa forma, pode-se dizer que toda competencia essencial e uma capacidade, mas nem toda capacidade e uma competencia essencial. Segundo John e Harrison (1999 apud HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001), do ponto de vista operacional, para ser considerada como competencia essencial, uma capacidade devera ser valiosa e insubstituivel aos olhos do consumidor e unica e inimitavel na opiniao da concorrencia.

Nesse sentido, as diferentes combinacoes das qualificacoes das capacidades determinarao as consequencias competitivas e suas implicacoes no desempenho da empresa. A conquista de uma vantagem competitiva sustentavel somente ocorrera quando a concorrencia realizar varias tentativas infrutiferas de reproduzir os beneficios da estrategia de uma empresa ou quando faltar aos concorrentes a confianca em conseguir chegar a uma imitacao. O periodo durante o qual a empresa aproveita a prevalencia de sua vantagem competitiva sera uma funcao do tempo de que a concorrencia necessita para poder imitar adequadamente o bem, servico ou processo.

O quadro a seguir mostra os resultados das combinacoes dos criterios de vantagem competitiva das capacidades e suas implicacoes no retorno e no desempenho da empresa.

Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) reforcam a ideia de que grandes empresas concorrentes podem ter capacidades que lhes possibilitem apenas gerar paridade competitiva. Nesses casos, as empresas fomentam essas capacidades, enquanto, simultaneamente, enfatizam aquelas que podem gerar uma vantagem competitiva temporaria ou sustentavel.

Para Hamel e Prahalad (1995), autores que tambem sao referencia quando o objeto de estudo sao as competencias essenciais, uma determinada capacidade deve satisfazer tres criterios para ser denominada competencia essencial. Esses criterios sao: o valor percebido pelo cliente, a diferenciacao entre concorrentes e a capacidade de expansao.

Para esses autores, os clientes sao os juizes finais do que e ou nao e uma competencia essencial, ainda que atividades que gerem beneficios substanciais em termos de custos para o fabricante tambem possam ser consideradas como tal. Assim, e muito importante saber quais sao os elementos de valor de um produto ou servico, ou seja, quais sao as caracteristicas que realmente fazem a diferenca para o cliente.

Outro aspecto relevante nessa abordagem e o discernimento de que uma competencia essencial e uma capacidade que precisa ser competitivamente unica. Entretanto, como na pratica isso e muito raro, pode-se dizer que uma capacidade e uma competencia essencial se ela for conhecida pelo menor numero de empresas possivel ou se estiver em um nivel de desenvolvimento acima da media do dos concorrentes.

Por fim, segundo a otica de Hamel e Prahalad (1995), e importante que uma competencia essencial seja capaz de proporcionar a elaboracao de uma serie de novos produtos e servicos a partir dela, garantindo assim a lucratividade da empresa a longo prazo.

Vale mencionar que esses autores tambem defendem que as competencias essenciais sao habilidades e nao um ativo no sentido contabil da palavra. Por isso, necessitam ser gerenciadas de maneira especial, monitoradas constantemente, pois podem perder seu valor com o tempo. A maquina fotografica e o telefone celular sao produtos que exemplificam como as competencias essenciais se transformaram rapidamente para acompanhar a evolucao da tecnologia.

Tendo em mente os componentes da analise interna e as caracteristicas distintivas, alem das implicacoes competitivas, das competencias essenciais, torna-se mais facil entender a Teoria da Visao Baseada em Recursos (Theory of the Resourced Based View of the Firm--RBV). Nas decadas de 1980 e 1990, diversos estudos foram desenvolvidos para a elaboracao de estrategias que focalizassem os recursos internos das organizacoes em detrimento do foco nos produtos por elas oferecidos. Essa perspectiva ficou conhecida como Teoria dos Recursos.

De acordo com Leask (2004), as empresas elaboram suas estrategias baseadas primordialmente em sua combinacao de recursos e nas oportunidades de mercado que elas identificam. Assim, a RBV surgiu com o objetivo de desenvolver ferramentas que possibilitassem a empresa analisar a sua posicao em relacao aos recursos por ela utilizados e, com base nessa analise, propor opcoes de estrategias a serem seguidas (WERNEFELT, 1984). As discrepancias existentes entre as performances das empresas de um mesmo setor podem ser explicadas a partir das diferencas entre os conjuntos de recursos que cada empresa possui. De acordo com WERNERFELT (1984), uma grande firma deve possuir gerentes capazes de criar uma estrategia que possibilite um equilibrio entre a exploracao dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

E importante que esses novos recursos adquiridos ou desenvolvidos pela empresa sejam complementares aos ja existentes na organizacao e coerentes com eles, a fim de se alcancar maior eficiencia e utilidade. Se os gerentes forem displicentes nesse aspecto, recursos internos disponiveis serao subutilizados e a empresa perdera competitividade em seu setor. Assim, os gestores sao elementos de fundamental importancia para a captacao e o desenvolvimento de recursos internos, em especial de recursos nao negociaveis. Pode-se dizer que recursos nao negociaveis sao desenvolvidos e acumulados pela empresa, sao socialmente complexos, surgem dos conhecimentos e da aprendizagem da organizacao e, consequentemente, mostram-se mais protegidos das imitacoes (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001).

Um terceiro modelo, desenvolvido por Peng (2008) e denominado Modelo Abrangente de Dinamica Competitiva Global, pareceu-nos muito adequado para expor os principais fatores envolvidos na interacao competitiva entre empresas. Esse modelo proporciona ao gestor uma oportunidade de visualizar sinergicamente as forcas que envolvem a empresa dentro de determinado contexto competitivo. PENG (2008) elaborou uma proposta criativa ao ligar as Forcas da Industria, as Capacidades Baseadas em Recursos e as Capacidades Baseadas em Instituicoes, todas mediadas pela Interacao Competitiva, num modelo integrativo dos ambientes externo e interno. Com isso, sugere a introducao de uma nova perspectiva de analise--a das consideracoes baseadas em instituicoes.

Em suma, as consideracoes baseadas em instituicoes sugerem que as condicoes institucionais, como a disponibilidade de protecao antidumping, as regulamentacoes antitrustes e as normas e crencas informais, nao constituem apenas o pano de fundo. Elas determinam de forma direta "quais armas" uma empresa possui em seu arsenal para travar batalhas competitivas. A Figura 2 sintetiza as variaveis de cada ambiente.

[FIGURE 2 OMITTED]

4. METODOLOGIA

Definiu-se como metodo de pesquisa uma abordagem comparativa multicasos por analise qualitativa, em razao do numero pequeno de objetos de analise (empresas), de a pergunta de pesquisa remeter a identificacao de competencias essenciais em nivel estrategico, de o numero de respondentes ser pequeno e do desejo de explorar respostas derivativas a partir de perguntas abertas. A pesquisa pode ser classificada como exploratoria, uma vez que buscou descobrir fatores nao estruturados formalmente pelos dirigentes em processos, ideias e dados, e tambem proporcionar melhor visao e compreensao da natureza do problema (MALHOTRA, 2001).

Foram escolhidas por conveniencia e recursos as quatro maiores empresas operadoras do setor de telefonia celular em Minas Gerais. A escolha se justifica pelo alto grau de inovacao tecnologica a que estao submetidas, pela grande velocidade das mudancas estruturais, pelas aquisicoes, fusoes e aliancas--amplamente divulgadas em jornais diarios, revistas e dados secundarios.

Segundo YIN (2005), o estudo de caso se aplica como uma investigacao empirica de um fenomeno contemporaneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenomeno e o contexto nao estao claramente definidos. Esse autor afirma tambem que a investigacao de estudo de caso enfrenta uma situacao tecnicamente unica, em que havera muito mais variaveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se em varias fontes de evidencias e os dados obtidos precisam convergir em um formato de triangulo. Alem disso, o estudo de caso beneficia-se do desenvolvimento previo de proposicoes teoricas para conduzir a coleta e a analise de dados.

A coleta de dados consistiu, inicialmente, num levantamento bibliografico e, posteriormente, na realizacao de entrevistas semiestruturadas com os gerentes das empresas pesquisadas. Na etapa de analise de dados utilizaram-se as tecnicas de analise de conteudo e analise tematica. Esta ultima consistiu na criacao de cinco categorias de analise relativas a determinadas perguntas que obtinham informacoes afins. Realizaram-se entrevistas com dirigentes das empresas; na Claro, foram entrevistados dois gerentes, um em Belo Horizonte e outro na cidade do Rio de Janeiro.

Foram elaboradas categorias gerais de analise para facilitar o entendimento e adocao de competencias essenciais, como molduras iniciais para a coleta de informacoes. As categorias receberam os seguintes nomes: (1) Como ser first mover?--A Lideranca no Setor de Telefonia; (2) O Fator Inovacao e a Capacidade de Adaptacao Rapida as Mudancas; (3) Vantagens Competitivas das Empresas; (4) Procedimentos e Enfase na Analise do Ambiente Interno e Externo, e, por ultimo, (5) As Competencias Essenciais. Nessas categorias, buscou-se analisar os processos de identificacao e adocao de competencias essenciais dentro das empresas, as caracteristicas da competicao no setor e a construcao de vantagens competitivas que influem na obtencao de lideranca nesse ambiente hipercompetitivo.

5. RESULTADOS

O setor de telefonia celular, nao somente no que diz respeito ao mercado nacional, mas tambem especificamente ao contexto mineiro, mostra-se hipercompetitivo. Dessa maneira, torna-se importante refletir sobre os fatores que possibilitam a uma determinada empresa atingir a lideranca no setor, e tambem investigar o quanto e possivel sustentar uma determinada vantagem competitiva dentro de um ambiente como esse. Para preservar a identidade das empresas na parte das analises, elas foram denominadas Operadoras A, B, C e D, aleatoriamente.

5.1. Como ser first mover--a lideranca no setor

As respostas obtidas nesta categoria mostraram a existencia de varios fatores que influenciam na condicao da empresa de ser a lider do setor. Tracos culturais fortes de valorizacao do funcionario, a qualidade na prestacao de servicos, a origem da empresa, o nivel de atratividade de preco, a oferta de novos recursos tecnologicos, entre outros fatores, foram citados como pre-requisitos para uma empresa obter a lideranca de mercado.

Contudo, uma sutileza que nos chamou a atencao foi a existencia de varios indicadores de lideranca, ou seja, uma empresa pode nao ser a lider em promover mudancas no setor em termos absolutos, mas se-lo em termos relativos. Na pratica, elas buscam a lideranca em indicadores multiplos simultaneamente, como conquista de novos clientes, ataque a segmentos focados, aumento do nivel de tecnologia, melhoria do desempenho em indices financeiros, entre outros. Assim, uma empresa pode ser a melhor em determinado indicador, mesmo nao sendo a lider em participacao de mercado.

Por outro lado, a analise das respostas obtidas nesta categoria tambem tornou nitidas certas dificuldades vivenciadas pelas empresas e limitacoes que o setor vem enfrentando, tais como desaceleracao na venda de aparelhos celulares, dificuldade de criar diferenciais competitivos e reducao da margem de lucro, em razao da alta concorrencia do setor.

5.2. Fator inovacao e capacidade de adaptacao rapida as mudancas

Com relacao aos quesitos inovacao e capacidade de adaptacao rapida as mudancas, observa-se que ambos estao muito presentes no contexto competitivo das empresas de telefonia celular. A disputa por mercado que se estabeleceu desde a privatizacao desse setor obrigou suas organizacoes a serem dinamicas e a buscarem diferenciais em produtos e, mais atualmente, em qualidade de servicos.

Alem disso, por se tratar de um setor intensamente ligado a tecnologia, a qual esta em constante aprimoramento em qualquer area, e hipercompetitivo, o fator inovacao pode alterar o cenario do mercado rapidamente quando um novo produto ou servico figurar como primordial na escolha do consumidor. Por isso, as empresas estao sempre atentas aos novos produtos e servicos implantados pelas concorrentes, e, ao perceberem que o cliente identificou no servico de alguma operadora uma necessidade dele, investem para conseguir oferecer no menor tempo possivel o mesmo produto ou servico a precos e condicoes ainda mais atrativas.

5.3. Vantagens competitivas das empresas do setor

Nesta categoria, em primeiro lugar e importante ressaltar que a qualidade do servico foi um fator mencionado pelas quatro operadoras como uma vantagem competitiva dentro do setor de telefonia celular. Entretanto, se for considerado o conceito de vantagem competitiva adotado nesta pesquisa, sera possivel perceber que uma de suas caracteristicas e a de possibilitar que uma empresa sobressaia no mercado entre as demais. Entao, caso todas as empresas tenham qualidade de servico, esse fator deixa de ser uma vantagem competitiva e passa a ser um pre-requisito para a atuacao no setor.

Na analise especifica da Operadora A, observouse que a empresa acredita que a oferta de uma grande variedade de aparelhos e precos mais acessiveis constituem suas vantagens competitivas. Ja a Operadora B pensa que seus diferenciais competitivos sao a convergencia de servicos em um so plano (neste tipo de plano ocorre a integracao de midias tecnologicas--voz, dados e imagem, ou seja, sao oferecidos em um so plano servicos de telefonia fixa, movel, internet e TV a cabo).

As Operadoras C e D concordam em que possuir uma marca forte e valorizada constitui uma vantagem competitiva para as empresas, embora esse ativo seja intangivel. E importante ressaltar tambem que essa vantagem, diferentemente de outras, e mais duravel no longo prazo, pois e dificil de ser copiada, ja que e construida ao longo do tempo por meio da satisfacao do cliente.

No que diz respeito especificamente a Operadora C, as vantagens competitivas salientadas pela entrevistada advem fundamentalmente de ativos intangiveis, dos quais os dois principais sao o fato de ser uma empresa regional e o seu tempo de experiencia no mercado mineiro. O primeiro diz respeito a ser a unica empresa atuando somente dentro de Minas Gerais e, em razao disso, possuir maior conhecimento das necessidades de seus clientes e tambem manter um relacionamento mais estreito com seus consumidores. Ja o segundo refere-se ao fato de ser a empresa com mais tempo de atuacao no mercado mineiro e que traz consigo uma tradicao, o que, de acordo com a entrevistada, e um fator muito positivo para os clientes.

Ja a Operadora D apoia suas vantagens competitivas em ativos tangiveis, tais como facilidade de acesso a recursos financeiros (uma vez que seu dono e um dos homens mais ricos do mundo), tarifa baixa, pioneirismo na criacao de produtos e servicos e oferta de servicos de convergencia. Cabe destacar que a area de engenharia dentro da Operadora D recebe grande atencao e e tida como um dos motivos da geracao constante de inovacoes; alem disso, uma cultura inovadora permeia a empresa. Outro ponto relevante e que, embora a empresa acredite que as tarifas baixas sejam um atrativo para a conquista de clientes, reconhece que esse diferencial esta cada vez mais reduzido.

5.4. Procedimentos e enfase na analise do ambiente interno e externo

Nesta categoria identificaram-se poucas relacoes entre as quatro operadoras atuantes no setor de telefonia celular de Minas Gerais. Embora todas utilizem a politica de terceirizacao, por exemplo, esse uso ocorre em areas diferentes. Entretanto, um ponto comum nas quatro operadoras e o foco no cliente, que e mais forte ou mais fraco em cada uma, mas sempre esteve presente nas falas dos entrevistados.

A Operadora A e uma empresa mais voltada para o ambiente interno, uma vez que ressalta o desenvolvimento e a prestacao de servicos. Nao obstante o seu foco em qualidade de servicos, ela terceiriza o call-center, fato que pode se tornar uma ameaca a esse objetivo. Por outro lado, a operadora A terceiriza a construcao de antenas de transmissao, apesar de reconhecer que os investimentos em infraestrutura sao importantes, ainda que nao sejam uma competencia essencial desenvolvida na propria empresa. Na parte comercial, trabalha apenas com tres lojas proprias em Belo Horizonte e licencia franquias.

Assim como a Operadora A, o foco da Operadora B e a prestacao de servicos, mas esta empresa demonstra grande preocupacao com os servicos de pos-venda, ou seja, o suporte a eventuais problemas e o investimento em futuras recompras. Por isso, a Operadora B opta por uma politica de lojas proprias e nao terceiriza os servicos de atendimento ao cliente. Toda essa estrutura se explica pelo fato de a empresa visualizar que o atendimento ao cliente e uma forma de fideliza-lo e que, portanto, deve possuir um grande controle sobre a qualidade da prestacao de servicos, o que e dificil em areas que adotam politicas de terceirizacao.

A Operadora C, no que tange a sua estrutura empresarial, possui uma forte preocupacao com os dois ambientes, mas destaca o externo em razao de seu foco nos clientes. Numa perspectiva interna, demonstra estar bastante atenta a qualidade da comunicacao dentro da empresa, pois enfatiza a divulgacao e a atualizacao constantes de informacoes para todos os seus colaboradores. Alem disso, por prezar muito a qualidade de seus servicos, a empresa nao terceiriza seu call-center, fato que, de acordo com a entrevistada, traz beneficios como maior agilidade em mudancas, em treinamentos e no controle da qualidade.

No que diz respeito ao ambiente externo, a Operadora C preocupa-se principalmente com a ANATEL, que e o orgao regulador do setor e que pode influenciar nas variaveis legais as quais a empresa deve se ajustar. Exemplo disso foi, a epoca desta pesquisa, a aprovacao da portabilidade numerica, que permitiu aos clientes serem donos de seus proprios numeros de telefone celular, independentemente do fato de trocarem de operadora. Outros stakeholders externos importantes citados pela gerente foram os fornecedores de distribuicao e producao de contas, os dealers, que sao agentes terceirizados que vendem os produtos da empresa, os concorrentes e a midia.

A Operadora D, assim como a Operadora C, mostra uma grande preocupacao com seus concorrentes no ambiente externo, manifestada pelo monitoramento constante dos resultados de suas acoes e dos competidores. No que tange ao ambiente interno, a Operadora D, como ainda esta se consolidando em Minas Gerais, procura manter a maioria de suas atividades internamente, mas terceirizou a area de logistica. Alem disso, observase o incentivo a formacao academica de seus funcionarios, para que possam crescer juntamente com a empresa.

5.5. Competencias essenciais

Com relacao as competencias essenciais, foi possivel constatar uma confusao nas empresas no que se refere ao termo, uma vez que ele nao e desvinculado do que seriam capacidades ou mesmo vantagens competitivas. Exemplifica isso o fato de que todas as empresas respondentes declararam que uma competencia essencial que detem e o atendimento ao cliente. Entretanto, de acordo com o conceito de competencia essencial abordado neste artigo, percebe-se que o atendimento ao cliente nao pode ser considerado uma competencia essencial de nenhuma das empresas.

Alem disso, tambem foi possivel inferir que e muito dificil possuir uma competencia essencial sob a otica de raridade ou diferenciacao entre concorrentes, ou mesmo sob o ponto de vista de nivel de desenvolvimento superior a media das empresas, num mercado hipercompetitivo como o de telefonia celular. Isso porque todas as empresas estao constantemente investindo nao so para se diferenciar dos concorrentes, mas tambem para nao os deixar diferenciar-se. Tal evidencia comprova a paridade competitiva existente entre os players desse grupo estrategico.

Nao obstante essa paridade competitiva, as empresas acreditam possuir certas capacidades superiores as das outras, como: estruturacao de canal, divulgacao da marca e qualidade do atendimento (Operadora C); criacao e prestacao de servicos (Operadora A); qualidade de atendimento ao cliente e convergencia de servicos (Operadora B); e qualidade das areas de engenharia de telecomunicacoes, marketing e vendas (Operadora D). Ademais, entre os fatores que mais influenciam o desenvolvimento de competencias essenciais, foram citados o know how e a infraestrutura que a organizacao construiu ao longo de seus anos de atuacao no mercado (Operadora C) e a busca de resposta as necessidades dos consumidores (Operadora D). E interessante notar que essas caracteristicas comentadas pelos gerentes nas entrevistas--know how, infraestrutura e busca de resposta as necessidades dos consumidores--foram destacadas na literatura por sua relevancia como fatores internos e externos a empresa que mais influenciam a formacao de competencias essenciais.

6. CONCLUSOES

Em primeiro lugar, vale salientar o alto dinamismo do setor--considerado de ciclo rapido e "torpedeado", a todo o momento, com inovacoes incrementais e de ruptura pelas empresas fornecedoras no ramo de tecnologia de telefonia. A telefonia celular, especificamente no produto e nos servicos que representa, transformou-se no que se pode chamar de mobile computer, com todas as facilidades, complexidades e capacidades de oferta de servicos que um computador oferece, so que, agora, transportavel para qualquer local. Alguns autores defendem que essas facilidades criam um novo espaco de relacoes denominado cultura cibrida. Disso decorre que as mudancas constantes exigem das empresas grande flexibilidade para sua adaptacao as novas demandas, o que mostra a natureza hipercompetitiva do setor. Portanto, e um ambiente de mercado no qual planejamentos de longo prazo tornam-se arriscados e em que as empresas trabalham principalmente com metas que devem ser atingidas no curto prazo. Em razao do dinamismo e da grande competicao entre as empresas do setor, a construcao de vantagens competitivas duradouras e uma atividade de alto risco e incerteza.

Ao se analisar o setor pela otica do Modelo das Cinco Forcas, de Porter (1979), observa-se que ha uma grande rivalidade entre os concorrentes, que disputam segmento a segmento, cliente a cliente; existe a ameaca constante de migracao para tecnologias emergentes e o poder de barganha dos consumidores e grande. Por outro lado, a ameaca de novos entrantes e pequena e o poder de barganha dos fornecedores nao e muito significativo.

Em relacao as competencias essenciais, nao foi notado nenhum metodo formal nas empresas para desenvolve-las ou fomenta-las. Contudo, apesar de as operadoras declararem desconhece-las como conceito, notou-se que elas sabem empiricamente de sua importancia e buscam continuamente desenvolver suas capacidades a fim de torna-las estrategicas, para assim obter vantagens competitivas mais duradouras.

Em decorrencia do cenario exposto, as empresas do setor de telefonia celular vem adotando estrategias nao so para conseguir manter-se no mercado, mas principalmente para elevar seu desempenho estrategico, ou seja, conquistar melhores indicadores financeiros, de crescimento, de satisfacao de stakeholders, entre outros.

Com base nas entrevistas realizadas, inferiram-se tres estrategias de atuacao comuns as empresas nesse ambiente hipercompetitivo, a saber: (1) a busca constante pela inovacao das estrategias e das competencias essenciais; (2) a criacao de planos de servico cada vez mais diversificados e completos (chamados planos de convergencia de servicos, que consistem na integracao de midias tecnologicas voz, dados e imagem) e (3) a fidelizacao dos clientes.

A primeira linha de acao comum as empresas e a busca por inovacao das estrategias e das competencias essenciais. Como se percebe cotidianamente, o setor de telefonia celular e um reduto principalmente de inovacoes tecnologicas. Nesse sentido, embora todas as empresas tenham dito que investem em inovacao, a Operadora C e a que menos se dedica a essa atividade, por enfatizar mais a qualidade do servico e o relacionamento com os clientes. Ja as demais operadoras parecem disputar a lideranca nesse fator competitivo.

A segunda estrategia de diferenciacao adotada pelas empresas, que diz respeito a criacao de planos de servicos cada vez mais diversificados e completos, reflete-se na oferta de planos que agregam em uma mesma conta servicos tais como internet, telefonia movel, telefonia fixa e outros aplicativos. Neste quesito, observa-se que a Operadora B vem se destacando como first mover dentre as demais.

A terceira estrategia de diferenciacao, a fidelizacao dos clientes, vem se tornando de suma importancia na telefonia celular, assim como em outros setores, pois possibilita que a empresa consiga manter seus clientes mesmo diante da guerra existente entre as operadoras. Para tanto, e extremamente relevante estabelecer um relacionamento estreito e compreensivo com os consumidores.

7. RECOMENDACOES DO ESTUDO E LIMITACOES

A principal limitacao desta pesquisa foi nao ter tido condicoes de acesso, em algumas das empresas, a dirigentes que lidam com aspectos estrategicos. Nesse sentido, a maioria das entrevistas foi realizada com gerentes de lojas, que embora conhecessem bem as empresas em que trabalhavam e tivessem uma visao coerente do setor, nao puderam nos proporcionar informacoes mais detalhadas e complexas. Contudo, vale salientar que, na operadora sediada em Belo Horizonte, conseguimos entrevistar uma gerente com grande experiencia no setor e vivencia na empresa, o que fez com que a qualidade do dialogo e das analises fosse bastante superior a das demais empresas.

Como recomendacoes para futuros estudos, seria interessante conduzir semelhante pesquisa em outros setores hipercompetitivos, tais como de informatica e construcao civil, tomando-se o cuidado de entrevistar funcionarios estrategicos das empresas, a fim de analisar como as mesmas questoes discutidas neste estudo sao gerenciadas em outras organizacoes que vivenciam ambientes altamente dinamicos e competitivos.

Recebido em: 01/07/2008

Aprovado em: 08/06/2009

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BAIN, S. J. Industrial Organization. London: John Wiley & Sons, 1959.

BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, [S.I.], v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991.

BARNEY, J. B.; MUHANNA, W. A. Capabilities, business processes and competitive advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resourced based view. Strategic Management Journal, Wiley Interscience, v. 25, p. 23-37, 2004.

D'AVENI, R. Hipercompeticao: estrategias para dominar a dinamica do mercado. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.

GRANT, R. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications of Strategic Formulation. California Management Review, [S.I.], v. 33, n. 3, p. 114-134, 1991.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. Competindo pelo Futuro. Sao Paulo: Editora Campus, 1995.

HARRISON, J. Administracao Estrategica de Recursos e Relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

HITT, M.; IRELAND, R.; HOSKINSSON, R. Administracao Estrategica. Sao Paulo: Thomson, 2001.

HOSKISSON, R. E.; HITT, M. A.; WAN, W. P.; YIU, D. Theory and research in strategic management: swings of a pendulum. Journal of Management, v. 25, n. 3, p. 417-56, 1999.

LEASK, G. Strategic Groups and The Resource Based View: Natural Complements Enhancing Our Understanding of Competitive Process. Birmingham: Aston Business School, 2004. Working Paper.

MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientacao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

PENG, M. Estrategia Global. Sao Paulo: Thomson Learning, 2008.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 22. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy: awareness of these forces can help a company stake out a posicion in its industry that is less vulnerable to attack. Harvard Business Review, Mar.-Apr. 1979.

SANT'ANDRE, R. Qualidade percebida dos servicos publicos de telecomunicacoes na regiao metropolitana de Belo Horizonte, as vesperas da privatizacao. Dissertacao (Mestrado em Administracao)--Centro de Pos Graduacao e Pesquisas em Administracao. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais, 1998.

WERNEFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, [S.I.], v. 5, p. 171-180, 1984.

WOHLERS, M. Reestruturacao e competitividade na telefonia: entrevista com Marcio Wohlers. Revista de Economia Politica de las Tecnologias de laInformacion, [S.I.], v. IX, n. 2, mayo-ago. 2007.

YIN, R. Estudo de caso: planejamento e metodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Juliane de Almeida Ribeiro

Mestranda em Administracao no CEPEAD-UFMG

Bolsista de Iniciacao Cientifica na Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: jar@cepead.face.ufmg.br

Carlos Alberto Goncalves

Doutor em Administracao pela UFMG

Professor Associado da Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: carlos@face.ufmg.br

Gustavo Ferreira Mendes de Souza

Graduando em Administracao na UFMG

Bolsista de Iniciacao Cientifica na Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: xferreira@cepead.face.ufmg.br

Fabio Roberto Ferreira Borges

Graduando em Administracao na UFMG

Bolsista de Iniciacao Cientifica na Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: xfrfb@cepead.face.ufmg.br

Livia Lopes Barakat

Mestranda em Administracao no CEPEAD-UFMG

Bolsista de Iniciacao Cientifica na Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: liviabarakat_ufmg@yahoo.com.br

Ricardo Teixeira Veiga

Doutor em Administracao pela UFMG

Professor Adjunto da Faculdade de Ciencias Economicas da UFMG

E-mail: rveiga@face.ufmg.br

Quadro 1: Os quatro criterios utilizados na identificacao das
capacidades estrategicas

Capacidades Valiosas * Ajudam a empresa a neutralizar
 ameacas ou a explorar oportunidades.
Capacidades Raras * Nao existem em um grande numero
 de empresas.
Capacidades Dificeis de Imitar * Historia: uma cultura organizacional
 ou marca singular e valiosa;
 * Ambiguidade causal: as causas e os
 usos de uma aptidao nao estao
 claramente definidos;
 * Complexidade social: relacoes
 interpessoais, confianca e camaradagem
 entre os administradores, fornecedores
 e clientes.
Capacidades Insubstituiveis * Nao existe equivalente estrategico.

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2001:114.

Quadro 2: Resultados das CombinacOes dos Criterios de Vantagem
Competitiva

O recurso O recurso O recurso e
e valioso? e raro? dificil de imitar?

Nao Nao Nao
Sim Nao Nao
Sim Sim Nao
Sim Sim Sim

Orecurso e Consequencias Implicacoes no
insubstituivel? Competitivas desempenho

Nao Desvantagem Retornos abaixo da
 Competitiva media
Sim/Nao Paridade Competitiva Retornos
 equivalentes a media
Sim/Nao Vantagem Competitiva Retornos
 Temporaria equivalentes e
 superiores a media
Sim Vantagem Competitiva Retornos acima da
 Sustentavel media

Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2001:120.