GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS TECNOLOGICOS EN PEQUENAS EMPRESAS DE MANUFACTURA: ESTUDIO DE CASO EN ARGENTINA.
Mantulak, Mario Jose ; Hernandez Perez, Gilberto ; Michalus, Juan Carlos 等
STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGY RESOURCES IN SMALL COMPANIES MANUFACTURING: CASE STUDY IN ARGENTINA
INTRODUCCION
En el contexto latinoamericano las restricciones a la competitividad empresarial de las PyMEs estan caracterizadas por un significativo rezago tecnologico (mas acentuado en las pequenas empresas), en tanto que sus preocupaciones estan mas centradas en el corto plazo (como el financiamiento, los tramites administrativos, inconvenientes cotidianos de produccion, etc.), y sus problemas tecnologicos tienden a resolverlos de manera local mediante la adaptacion de partes y piezas, o construyendo sus propias maquinas (Zevallos Vallejos, 2007). En promedio, las PyMEs de America Latina alcanzan niveles de productividad relativos muy inferiores a los que registran paises de la Union Europea, en particular, las pequenas empresas latinoamericanas logran solo entre un 16-36 % de la productividad de las empresas grandes, mientras que en los paises europeos esta proporcion se encuentra entre 63-75 % de las empresas grandes (OCDE/CEPAL, 2012).
Lo antes expuesto indica la imperiosa necesidad de implementar estrategias empresariales que permitan a las pequenas empresas de manufactura, en particular en Latinoamerica, llevar a cabo sus actividades con mejores indicadores de productividad. Para ello, y en virtud de la valiosa condicion que posee la tecnologia en el contexto de procesos productivos de manufactura, resulta claramente imprescindible gestionar de manera estrategica los recursos tecnologicos y sus competencias asociadas.
Asimismo, las pequenas empresas se caracterizan por una estructura organizacional practicamente plana, conformada en el nivel directivo por el gerente propietario y por los empleados en el nivel operativo, y generalmente presentan escasa planificacion en sus actividades productivas. En dicho contexto, en muchas oportunidades el empresario debe decidir y/o realizar tareas que son propias del nivel operativo, limitandolo en el ejercicio de aquellas capacidades pensantes que pudieran contribuir a visionar de forma estrategica el emprendimiento.
Por lo cual, los objetivos de este trabajo estan centrados en la elaboracion de un modelo que permita gestionar estrategicamente los recursos tecnologicos en las pequenas empresas de manufactura, y su posterior aplicacion al sector de pequenos aserraderos. Para ello, se ha de trabajar con una revision bibliografica enfocada en recursos tecnologicos, pensamiento estrategico, competencias y capacidades tecnologicas, estrategia tecnologica, y en el sector de pequenos aserraderos de la provincia de Misiones, Argentina; posteriormente se utilizaran cuestionarios semiestructurados para entrevistar a empresarios y relevar establecimientos de aserrio, a partir de cuyos resultados se han de caracterizar los diversos componentes del modelo en el ambito de los pequenos aserrios de Misiones.
Los recursos tecnologicos y el pensamiento estrategico
Desde la perspectiva empresarial, los recursos representan, en general, el conjunto de activos, tangibles e intangibles que estan disponibles para alcanzar los fines de la empresa (Ventura, 2008). En particular los recursos vinculados con la tecnologia resultan sumamente estrategicos para el aprovechamiento de sinergias existentes entre los diferentes componentes y medios utilizados por las empresas para alcanzar un determinado desempeno productivo.
Por ello, Morin (1985) senala que las tecnologias actuales son transversales (afectan a varias actividades, incluso diferentes entre si), combinatorias (en general, no son empleadas de forma aislada, sino a traves de disposiciones especificas que las vinculan entre si) y contagiosas (se difunden a otras para mejorar sus alternativas de utilizacion y sus rendimientos). Se concuerda con Porter (1985) en que, en la practica, todo lo que la empresa realiza implica tecnologia de algun tipo, tanto en actividades primarias como de apoyo.
Es asi que Morin (1992) amalgama las nociones de recursos y tecnologia, y propone una definicion de recursos tecnologicos como el conjunto de medios materiales e inmateriales que la empresa dispone y/o a los que pudiera acceder para el diseno, fabricacion, comercializacion de sus productos y/o servicios, uso de la informacion y la gestion de todas las funciones que contribuyen a la concresion de sus actividades.
Para Gent Franch y Andalaft Chacur (2007), el aumento de la competencia obliga a las empresas a tener un pensamiento estrategico que les facilite anticipar y responder a los requerimientos competitivos. Es por ello que resulta necesario que el empresario dinamice o fortalezca determinadas capacidades que lo predispongan a pensar estrategicamente. Porter (1991) establece que se trata de un proceso de analisis convergente y que una buena metodologia de planeacion contribuye al pensamiento estrategico. Sin embargo, Mintzberg (1994) sentencia que la planificacion estrategica esta vinculada con el analisis, y el pensamiento estrategico con la sintesis, y destaca que este ultimo utiliza la intuicion y la creatividad para generar una perspectiva integrada de la empresa.
Con una vision integradora--con la cual se coincide--Heracleous (1998) sostiene que los conceptos de pensamiento estrategico y de planificacion estrategica se interrelacionan a traves de una perspectiva general, donde ambos son necesarios para la gestion estrategica, y cada uno de ellos es condicion necesaria pero no suficiente. Esta aseveracion resulta muy adecuada y aplicable al segmento de las pequenas empresas, donde la perspectiva general se concentra en la mayoria de los casos en una sola persona--el dueno/gerente--que debe establecer la estrategia general de desarrollo del emprendimiento y al mismo tiempo, decidir sobre cuestiones o aspectos operativos del devenir diario del establecimiento.
Por otra parte, en lo que respecta a la activacion y/o fortalecimiento de aquellas capacidades requeridas para dinamizar el pensamiento estrategico, tales como la creatividad, la intuicion, el analisis, la sintesis, el liderazgo, la perspectiva integradora, la reflexion, el discernimiento y la resiliencia, destacadas por diversos autores (por ejemplo, Porter, 1991; Mintzberg, 1994; O'Shannassy, 1999; Ohmae, 2004; Roman Munoz; 2010; Henkel, 2011; Sharifi, 2012; Tanski et al., 2012; Tovstiga 2012), resulta necesario que su vigorizacion se realice de manera sistematica, continua y en el contexto de un ciclo virtuoso que reporte resultados superadores tangibles en el corto plazo y que permita al empresario discernir, a partir del pragmatismo, los beneficios de pensar estrategicamente su negocio.
Las competencias y capacidades tecnologicas
Es necesario realizar una distincion entre los conceptos de competencia y capacidad (usualmente considerados sinonimos), vinculados con el contexto de las organizaciones empresariales. En este sentido Boisot (1999) sostiene que las tecnologias, competencias y capacidades, cada una a su manera, constituyen manifestaciones de los activos de conocimiento de una empresa operando en diferentes niveles de la organizacion. A su vez, autores como Teece et al. (1997), Boisot (1999), Peppard y Ward (2004) destacan que las competencias son las habilidades, rutinas, modos de comportamiento y tecnicas organizacionales involucradas en la obtencion de un objetivo especifico, en tanto que las capacidades posibilitan la aplicacion coordinada e integrada de manera estrategica de las competencias, con el proposito de alcanzar objetivos organizacionales generales.
Por otra parte, Suarez Hernandez e Ibarra Miron (2002) precisan que Selznick comienza a utilizar el termino competencia distintiva en 1957, para describir aquellos aspectos que distinguen a una organizacion respecto de sus competidores. A partir de Prahalad y Hamel (1990) se difunde el concepto de core competences, como aquellas que se encuentran en el aprendizaje colectivo de la organizacion, especialmente en la forma de coordinar y sistematizar las diversas tecnicas de produccion e integrar multiples lineas tecnologicas.
En tanto, Dankbaar et al. (1993) expresan que en general, una competencia tecnologica en una empresa implica el dominio de ciertas tecnologias especificas que son relevantes para sus necesidades, posee un caracter acumulativo y debe ser re-creada y mejorada constantemente para contribuir de manera sostenible a su posicion competitiva. En particular, las denominadas competencias tecnologicas distintivas resultan estrategicas en los diversos niveles organizacionales, y contribuyen a mejorar, tanto la capacidad de gestion como la de produccion, lo cual impacta positivamente en el desempeno productivo y en la responsabilidad social del emprendimiento.
En el mismo sentido y en aproximacion a lo propuesto por Calderon Hernandez (2006), Castellanos Dominguez (2007) y Jardon y Martos (2010), se adopta como definicion de competencia tecnologica distintiva la siguiente:
"el conjunto integrado de recursos tecnologicos que gestionados de manera creativa, coordinada y sistematica, permiten aprovechar las fortalezas internas y las oportunidades externas, con el proposito de potenciar las capacidades de gestion y de produccion, de manera que fortalezcan la posicion competitiva de las pequenas empresas de manufactura" (Mantulak, M. J., 2014, p. 19).
En lo que respecta a las capacidades tecnologicas, Bell y Pavitt (1993) la definen como los recursos que permiten generar y gestionar el cambio tecnologico; en tanto que Cristancho Amaya (2011, p. 12) la concibe como "el grado de complejidad tecnologica requerida para el logro de algun objetivo estrategico de la organizacion y que es evidenciado a traves de las competencias tecnologicas adquiridas". Sin embargo, una definicion de este termino mas pertinente con los objetivos de este trabajo puede ser establecida como aquella capaz de aprovechar de manera integrada y sistematica determinadas competencias tecnologicas distintivas que permitan alcanzar algun objetivo estrategico para la pequena empresa, con el proposito de mejorar su desempeno productivo y responsabilidad social.
La estrategia tecnologica
En general, las empresas deben formular una estrategia para sus recursos tecnologicos, alineada con su estrategia corporativa (o estrategia competitiva, segun posea uno o varios negocios); este criterio tambien es coincidente con el de otros autores en diferentes contextos y momentos (por ejemplo, Hidalgo Nuchera, 1999; Escorsa Castells y Valls Pasola, 2005). Segun Porter (1985, p. 193) la estrategia tecnologica puede ser entendida como: "el enfoque de una empresa para el desarrollo y uso de la tecnologia".
Por otra parte, autores como Suarez Hernandez (2003) y Escorsa Castells y Valls Pasola (2005), resaltan, la necesidad de desarrollar un plan tecnologico que plasme en acciones, orientaciones y prioridades la estrategia tecnologica, y que ademas permita maximizar la utilizacion del patrimonio tecnologico de la empresa en funcion de sus objetivos estrategicos. El plan tecnologico representa en buena medida, el conjunto de acciones a ejecutar en un determinado marco temporal, para asegurar la capacidad de cambio requerida en el emprendimiento para maximizar el usufructo de su patrimonio tecnologico.
DESARROLLO
Materiales y metodos
La investigacion originaria de esta contribucion, basa su analisis en la importancia de un adecuado manejo de la gestion de los recursos tecnologicos con base en el fortalecimiento del pensamiento estrategico del empresariado y consecuentemente, la sinergia que a partir de ello se obtiene, en particular con la gestion tecnologica en los pequenos establecimientos manufactureros. Se trabajo a partir de dos (2) fuentes de informacion; por una parte, con la revision bibliografica y por otra, con el analisis de datos en pequenas empresas de manufactura del sector foresto-industrial de Argentina.
La exploracion bibliografica se oriento hacia conceptos relacionados con los recursos tecnologicos, el pensamiento estrategico, la gestion tecnologica, la estrategia tecnologica, asi como las diversas asociaciones existentes entre ellos. Estas referencias permitieron establecer los componentes y vinculos requeridos para una gestion estrategica de los recursos tecnologicos en las pequenas empresas manufactureras del antes referido sector.
El trabajo experimental partio de la realizacion de un relevamiento de datos vinculado con las actividades de gestion de la tecnologia en quince (15) pequenos establecimientos de aserrio. Para lo cual se tomo como referencia a la provincia de Misiones, puesto que en esta area geografica se encuentra establecida la mayor concentracion de aserraderos por provincia de la Argentina. Para ello, se utilizo la informacion proveniente de entrevistas realizadas a los empresarios duenos de pequenos aserraderos y del relevamiento de dichas industrias, de los que derivo una caracterizacion del citado segmento productivo en asociacion con el modelo propuesto.
Por otra parte, Castro Monge (2010) justifica la utilizacion del estudio de caso como herramienta de la investigacion cualitativa, y expone que son numerosos los estudios realizados por diferentes autores que senalan la importancia que tiene este tipo de metodologia en el analisis de la direccion y administracion empresarial. El estudio de caso permite analizar los procesos organizacionales desde multiples perspectivas, favorece el trabajo cooperativo entre los investigadores y los actores estudiados, y posibilita un conocimiento mas profundo de la realidad que se esta evaluando. Sin embargo esta herramienta posee limitaciones en cuanto a que no permite una generalizacion estadistica del fenomeno estudiado, presenta inconvenientes para establecer conclusiones del tipo de causa-efecto, ademas de que el proceso investigativo puede resultar influenciado por subjetividades del observador.
Gestion estrategica de recursos tecnologicos en pequenas empresas de manufactura
No resulta ocioso reiterar que la gestion estrategica en las empresas se fundamenta, en general, en la utilizacion de herramientas destinadas a fortalecer sus capacidades internas, a mejorar el desempeno competitivo de la organizacion, a atender los requerimientos del entorno y a reflexionar sobre un futuro en el mediano y largo plazo, que la diferencia de la gestion parcializada del dia a dia y/o con enfoque a muy corto plazo, generalmente de caracter reactivo (Gimbert, 2010). Sin embargo, existe una confusion que subyace en una parte de la literatura especializada cuando aborda esta tematica, al extrapolar a las pequenas empresas las soluciones gerenciales y aplicaciones para las grandes companias, por lo cual es necesario desarrollar una conceptualizacion referida a la gestion estrategica con fundamentacion en el gerenciamiento, estructura organizacional y realidad sectorial de las pequenas empresas de manufactura.
En virtud de lo expresado anteriormente, la gestion estrategica enfocada hacia los recursos tecnologicos de pequenos establecimientos manufactureros puede ser visualizada a traves de un esquema organizado de los principales componentes que intervienen y se vinculan dentro del emprendimiento, y que permite identificar tambien el nexo con un entorno futuro, a partir de su evolucion desde la condicion actual (ver Figura N 1).
Como fue conceptualizado anteriormente, el desarrollo del pensamiento estrategico en el ambito de las pequenas empresas de manufactura requiere de la presencia de ciertas capacidades dinamizantes para su materializacion, aunque no necesariamente todas deben coincidir temporalmente, pues tambien pueden estar presentes otras mas especificas dependientes de cada establecimiento en particular y de las condiciones de su entorno que pueden contribuir tambien a su desarrollo. Asi, puede plantearse que el pensamiento estrategico aporta sustancialmente a la proyeccion estrategica de los recursos tecnologicos, alineada con la estrategia general de desarrollo del pequeno emprendimiento, todo lo cual solo es posible cuando se identifiquen, potencien y/o activen aquellas competencias tecnologicas distintivas que posibiliten el desarrollo o generacion de determinadas capacidades tecnologicas, a partir de lo cual se torna viable la gestion estrategica de los recursos tecnologicos.
No obstante, debe quedar claro que se trata de un proceso generado en buena medida, a partir del analisis critico y reflexivo del empresario, con plena conciencia de la situacion en la que se encuentra su emprendimiento en la actualidad, asi como de los objetivos estrategicos factibles de alcanzar en el mediano y largo plazo. Para la puesta en practica de la conceptualizacion anterior es necesario concebir e implementar actitudes y conductas de los empresarios que posibiliten dinamizar las capacidades pensantes requeridas para entender el negocio desde una perspectiva estrategica a partir de lo cotidiano.
Empresas de manufactura: segmento de pequenos aserraderos de la provincia de Misiones, Argentina
En general, la gestion de la tecnologia no es considerada como prioritaria en las pequenas empresas del sector de aserrio de la provincia de Misiones, y la llevan a cabo de manera muy simplificada. En una investigacion precedente realizada por Tanski et al. (2011) en pequenos aserraderos de Misiones, se evidencian problemas vinculados con la escasa especializacion, la utilizacion de materia prima con caracteristicas de calidad regulares, la utilizacion de tecnologia obsoleta y escasa existencia de equipamiento especializado (camaras de secado, cepilladoras, moldureras, etc.).
Por otra parte, otras investigaciones llevadas a cabo en el sector empresarial bajo analisis por Zorrilla (2004), Mantulak (2005), Caballero et al. (2009) y Zdanovicz (2013) senalan diversos inconvenientes en materia de gestion ambiental y de higienen y seguridad laboral devenidas de la actividad industrial de los aserraderos.
Sin embargo, autores como Fernandez-Jardon et al. (2007), Tanski et al. (2010); Michalus y Hernandez Perez (2012) y Tanski et al. (2012) manifiestan un conjunto de aspectos positivos dentro del empresariado de las pequenas empresas de aserrio de Misiones, tales como los avances en las estrategias orientadas al crecimiento del negocio, la busqueda de financiamiento para el acceso a nuevas tecnologias, las iniciativas destinadas a mejorar indicadores de produccion, el incremento en las practicas de gestion ambiental, y las actividades vinculadas con el mejoramiento de las condiciones laborales de los trabajadores.
Resultados
Modelo para la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en pequenas empresas de manufactura
A partir del analisis critico de los conceptos teoricos abordados se elaboro un modelo para la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en pequenas empresas de manufactura (ver Figura No. 2), como las que predominan en los paises en vias de desarrollo, de manera que contribuya a mejorar el desempeno productivo y potenciar la responsabilidad social en este tipo de organizaciones productivas.
En el modelo propuesto se muestra la brecha (gap) que se pretende al menos reducir, y que simboliza la posibilidad de instrumentar como los empresarios que gerencian los pequenos establecimientos puedan pensar estrategicamente en funcion de aquellos recursos tecnologicos que les permitan aprovechar y/o generar determinadas competencias tecnologicas distintivas, para robustecer sus capacidades tecnologicas y transitar hacia el fortalecimiento de las capacidades de gestion y de produccion de sus emprendimientos y que debe estar contenido esencialmente en una estrategia de recursos tecnologicos, alineada con la estrategia general de desarrollo, con enfoque al mejoramiento del desempeno productivo y de la responsabilidad social que les compete, de forma tal que se generen impactos positivos en el sector productivo y que contribuyan progresivamente a transformar la realidad presente, y al desarrollo local y regional.
El modelo se concibe y construye a partir de la concepcion integradora de las clasicas funciones definidas por Morin (1992), a traves de las cuales es posible gestionar los recursos tecnologicos de manera estrategica en las pequenas empresas manufactureras para mejorar su competitividad y consecuentemente, su impacto en lo social. Para ello, el pensamiento estrategico resulta un necesario punto de partida en la vinculacion entre la situacion actual real en un entorno sectorial, por lo general debil y vulnerable, y un escenario futuro, que si bien se pudiera presentar mas favorable para el sector en general, no lo sera tanto para aquellas empresas que deban enfrentar el reto de los nuevos requerimientos tecnologicos en sus productos y procesos.
En la Figura No. 2 tambien se presenta la relacion existente entre el emprendimiento y su entorno, en el cual el pequeno emprendimiento pone todo su potencial empresarial para hacer frente a los requerimientos externos y recibir, en consecuencia, los beneficios economicos del mercado. Es por ello que los empresarios necesitan pensar estrategicamente y tomar decisiones que fortalezcan el desempeno de su pequena empresa, para lo cual necesitan realizar un analisis estrategico especifico y de facil interpretacion, fundado en un diagnostico interno y externo orientado a los recursos tecnologicos.
Asi, en el proceso de diagnostico interno se realiza un analisis sobre los recursos tecnologicos y diversos aspectos funcionales, tales como: las actividades de gestion y de produccion, los recursos humanos, las condiciones de higiene y seguridad laboral, asi como las practicas vinculadas con la gestion ambiental, y a partir del que se determinan los recursos tecnologicos estrategicos y los factores clave de exito del emprendimiento.
Cabe aclarar que el diagnostico interno no se concibe como un proceso encerrado en si mismo, sino que se retroalimenta, tanto de informaciones provistas por el diagnostico externo como de aspectos derivados de los factores influyentes del entorno en su dinamica, de manera que en su ejecucion no hay una logica secuencial, sino paralela y complementaria respecto al diagnostico externo.
El proceso de diagnostico externo incluye, basicamente, el analisis del contexto sectorial compuesto por clientes, proveedores, competidores actuales y potenciales, productos sustitutos (Porter, 1985) y de factores de diversa indole presentes en el entorno de desempeno de la empresa, a partir del que se determinan casuisticamente los mas influyentes.
Estos factores del entorno son aquellos que en su dinamica actuan sobre la empresa en forma directa o indirecta, con influencias que pueden resultar positivas o negativas para su desempeno productivo. Aunque existe una gran diversidad de factores, a partir de lo propuesto por diversos autores (por ejemplo: Perez Moya, 1997; Campos Naranjo, 2007; Varela Villegas, 2008; Ventura, 2008; Michalus et al., 2009; Michalus, 2011), se han presentado y agrupado genericamente para su analisis en: tecnologicos, economicos, organizativos, politicos y legales, socio-culturales y ambientales, sin descartar la presencia de otros especificos en casos puntuales:
* Factores tecnologicos: conjunto de conocimientos, experticias, maquinaria, equipos y procedimientos industriales actuales y futuros (derivados de avances tecnologicos) que pueden influir en el desempeno de las pequenas empresas.
* Factores economicos: comportamiento de la economia y el flujo de bienes y servicios, que ejercen su influencia positiva o negativa en el contexto sectorial y regional.
* Factores organizativos: funcionamiento e interrelacion de las diversas organizaciones con presencia en el territorio (Michalus, 2011), cuya incidencia puede favorecer o limitar el desempeno productivo y la responsabilidad social de los pequenos emprendimientos y su vinculacion con organizaciones sectoriales.
* Factores politicos y legales: cambios y/o modificaciones en leyes y regulaciones, como consecuencia de los movimientos politicos y legales dentro del mercado, el sector y la sociedad en su conjunto que afectan en alto grado a los administradores y empresas (Hill y Jones, 2011), y que pueden promover o condicionar la aprobacion y/o aplicacion de leyes y normas orientadas al sostenimiento y creacion de pequenas empresas, la generacion de empleo local, la seguridad y salud de los trabajadores, y la preservacion del medio ambiente local y regional.
* Factores socio-culturales: dinamicas sociales y de los usos, costumbres y valores de la poblacion de una region que pueden favorecer o limitar, entre otros aspectos, la generacion de una cultura empresarial basada en el pensamiento estrategico, la utilizacion racional de los recursos naturales, la responsabilidad social de las pequenas empresas, la participacion social y el desarrollo social solidario.
* Factores ambientales: diversos componentes del medio ambiente entre los cuales se desarrolla la vida en nuestro planeta y que a su vez son el soporte de toda actividad humana (Conesa Fernandez-Vitora, 1997); la influencia de estos factores esta asociada a la utilizacion de instrumentos de gestion ambiental en la empresa, el uso racional de los recursos naturales y en general, a la proteccion del medio ambiente.
En funcion de los factores del entorno antes expuestos y bajo determinadas condiciones coyunturales, existiran factores que favorezcan o condicionen el funcionamiento de la empresa, constituyendose casuisticamente en factores influyentes sobre el establecimiento que deben ser precisados al momento de realizarse los diagnosticos interno y externo, como ya fue senalado. Estos factores tambien pueden incidir directa o indirectamente sobre las capacidades de gestion y de produccion, a traves de flujos de informacion generados en el nucleo del modelo, a la vez que tambien pueden verse afectados positiva o negativamente por las acciones derivadas de la estrategia de recursos tecnologicos y su implementacion en el pequeno emprendimiento.
Precisamente, y a la luz de los avances tecnologicos cada vez mas complejos, se hace necesario desarrollar progresivamente competencias basadas en conocimientos, experticias, y rutinas con el proposito de identificar y fortalecer las competencias tecnologicas distintivas de la pequena empresa, y que en asociacion a lo planteado por Porter (1985), representan ese margen o diferencial de utilidades a obtener en la cadena de valor del establecimiento que le permitira mejorar su posicion competitiva en el mercado. En este sentido las capacidades tecnologicas constituyen una amalgama que interrelaciona diversas competencias tecnologicas distintivas, potenciandolas mediante el desarrollo de sinergias que contribuyan a la gestion de recursos tecnologicos con enfoque estrategico.
La necesaria concatenacion entre los recursos tecnologicos, el pensamiento estrategico, las competencias tecnologicas distintivas, y las capacidades tecnologicas que como consecuencia de ello se derivan, constituye la base fundamental para el desarrollo de la estrategia de recursos tecnologicos (ERT) de la pequena empresa. Por ello, se requiere de un proceso que fomente y estimule el pensamiento estrategico de este tipo de empresariado a partir del flujo de informacion proveniente de los diagnosticos interno y externo que contribuya a fortalecer las competencias tecnologicas distintivas, sobre las que ha de generarse la estrategia de recursos tecnologicos del pequeno establecimiento. Este proceso actua como una dinamo o impulsor del modelo, ubicado en su parte central (nucleo), y que reactiva ciclicamente su aplicacion, como promotor de la necesaria mejora continua del proceder organizativo y de gestion del pequeno emprendimiento.
El principio que rige todas las actividades, rutinas y acciones dentro del denominado impulsor del modelo se debe ordenar tambien con el proceso, de manera que permite alinear la gestion de los recursos tecnologicos con el pensamiento estrategico del empresario, para aprovechar y/o generar aquellas competencias tecnologicas distintivas que mejor contribuyan a las capacidades tecnologicas del emprendimiento.
Como una herramienta util que permita concretar las acciones tendientes a cerrar la brecha senalada anteriormente, se utilizaron las seis funciones de Morin (1985), clasificadas en activas (ac) y de apoyo (ap), adaptadas pertinentemente para gestionar estrategicamente los recursos tecnologicos en pequenas empresas manufactureras:
* Inventariar (ap): posibilita el diagnostico integral de los recursos tecnologicos y de los diversos factores internos que permiten dimensionar el patrimonio tecnologico. Esta funcion favorece a la construccion de una vision holistica (integral) del pequeno establecimiento, mediante la identificacion de sus fortalezas y debilidades.
* Vigilar (ap): actua como pilar del proceso de diagnostico externo que permite el analisis del entorno tecnologico sectorial y general, con el proposito de identificar, entre otros, los diversos recursos tecnologicos disponibles en el mercado y los utilizados por los competidores, ademas de observar al conjunto de los factores externos y su posible evolucion. Esta funcion aporta tambien al desarrollo del pensamiento estrategico del empresario y coadyuva al analisis del posicionamiento tecnologico y la influencia socio-ambiental del emprendimiento, mediante la deteccion de oportunidades y amenazas.
* Evaluar (ap): viabiliza la valoracion de los recursos tecnologicos y la identificacion de los factores clave al interior de la empresa, asi como de los factores influyentes del entorno, para posibilitar la determinacion de las competencias tecnologicas distintivas. Esta funcion nutre al pensamiento estrategico, a traves del analisis reflexivo sobre la posicion actual del emprendimiento y de lo que se pretende a futuro, a fin de posibilitar la formulacion de la estrategia de recursos tecnologicos.
* Enriquecer (ac): permite consolidar y mejorar los activos tecnologicos (tangibles e intangibles) en funcion de las competencias tecnologicas distintivas. La funcion facilita la dinamizacion del pensamiento estrategico del empresario, contribuye al fortalecimiento de las capacidades tecnologicas y hace posible el despliegue de la estrategia de recursos tecnologicos, a traves de la aplicacion de planes tecnologicos para el mejoramiento de capacidades de gestion y de produccion del emprendimiento.
* Optimizar (ac): permite la utilizacion eficaz y eficiente de los recursos tecnologicos. La funcion favorece el mejoramiento de los procesos productivos y de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo, asi como la posibilidad de mitigar impactos sobre el entorno, todo lo cual contribuye al mejoramiento del desempeno productivo y de la responsabilidad social del emprendimiento.
* Proteger (ac): viabiliza el adecuado resguardo de los recursos tecnologicos y las competencias tecnologicas distintivas que le permitan a la pequena empresa diferenciar sus productos de los de la competencia. La funcion posibilita la revalorizacion y retencion de los recursos humanos, a traves de practicas de incentivos por aumento de la productividad y mejoras en la calidad de los productos.
La base de la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en este tipo de emprendimientos se concreta en una estrategia de recursos tecnologicos (ERT), obtenida a partir de un analisis estrategico pertinente basado en sus competencias tecnologicas distintivas y sus capacidades tecnologicas, asi como de un adecuado conocimiento del entorno productivo y social en el que se desempena el pequeno establecimiento, para garantizar que esta ERT contribuya a potenciar las capacidades de gestion y de produccion propias, siempre en consonancia con su estrategia general de desarrollo.
El desempeno productivo de estos emprendimientos se traduce en su capacidad para alcanzar una mejor posicion en el sector productivo, con una adecuada y mantenida gestion que le permita, no solo sobrevivir en terminos de eficiencia en el corto plazo, sino tambien la posibilidad de consolidarse progresiva y sosteniblemente en el mercado, basado en su competitividad. Ademas, y como resultado del aumento de la complejidad de los problemas socio-ambientales y su creciente interaccion con la tecnologia, el cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa ha devenido en un reto permanente a la gestion de los recursos tecnologicos y su impacto sobre el entorno. Esta responsabilidad involucra compromisos sociales internos y externos a la empresa, tales como las adecuadas condiciones laborales, la provision de elementos de proteccion personal, la utilizacion eficaz de la materia prima, la apropiada gestion de los residuos, la utilizacion racional de los recursos naturales, la prevencion de procesos contaminantes, entre otras cuestiones.
Estudio de caso en el segmento de pequenos aserraderos de Misiones, Argentina
En consideracion con los resultados teoricos expuestos previamente como sustento de la gestion estrategica enfocada hacia los recursos tecnologicos de pequenos establecimientos manufactureros, resulta necesario articular la teorizacion academica con la realidad empresarial y vincular los conceptos establecidos con acciones y actividades de practica corriente en las pequenas empresas. Por ello, se realizo un trabajo experimental (estudio de caso) es un sector productivo especifico de manufactura, el cual se centro en el segmento de los pequenos aserraderos situados en la provincia de Misiones, en virtud de su representatividad proporcional a nivel nacional, ya que en dicha area geografica se concentra el 30% del total de aserraderos del pais, y constituye la mayor concentracion de establecimientos de aserrio por provincia de la Argentina.
Dada la naturaleza de los estudios de caso, estos resultan sumamente aptos para analizar problematicas vinculadas con el ambito empresarial en su estado real, ademas de permitir comprender la naturaleza y complejidad de los procesos que tienen lugar (Brito Vinas, 2000; Meyer, 2001; Suarez Hernandez, 2003; Cepeda Carrion, 2006). El estudio de caso (unico o multiple) busca una generalizacion analitica (no estadistica) mediante la utilizacion de la inferencia logica hacia otros casos que presenten condiciones teoricas similares (Castro Monge, 2010; Villarreal Larrinaga y Landeta Rodriguez, 2010).
Los aserraderos seleccionados resultan representativos del conjunto del segmento en estudio, segun datos de SIFIP (2009), puesto que cumplen con las caracteristicas siguientes:
a) Pequenas empresas de aserrado de madera, cuya condicion es marcadamente mayoritaria en la provincia de Misiones, Argentina (el 96 % de los establecimientos madereros estan caracterizados como pequenos emprendimientos).
b) Producciones comprendidas entre los 150 y 250 [m.sup.3]/mes de madera aserrada (el 92 % de los aserraderos posee una produccion de hasta 300 [m.sup.3]/mes).
c) Plantillas formales de operarios comprendidas entre 7 y 10 empleados (el 80 % de los emprendimientos madereros posee hasta 10 empleados).
d) Estructuras organizacionales del tipo aplanada (dueno/gerente y empleados).
Las actividades relacionadas con la gestion de recursos tecnologicos en los pequenos emprendimientos de aserrio estan fuertemente vinculadas, por una parte, con el desempeno productivo (utilizacion y prevision de tecnologias, recursos humanos, competencias tecnologicas, provision de materia prima, entre otros), y por otra, con el contexto sectorial, la realidad local y regional, y con la presion impositiva provincial y nacional, lo que se traduce en diferentes alternativas e intereses al momento de gestionar los citados recursos.
Con el proposito de vincular lo teorico con lo practico, se establecen las asociaciones correspondientes entre los diferentes componentes del modelo y las caracteristicas mas usuales identificadas en el sector de los pequenos aserraderos. Esto es importante para poder vincular la teorizacion academica con el pragmatismo de las actividades productivas.
En el segmento estudiado existen limitaciones en las actividades de gestion empresarial, retraso tecnologico en instalaciones, bajos niveles productivos, mano de obra poco calificada, generacion de cargas ambientales, deficiencias en seguridad laboral. Sin embargo, tambien se observan iniciativas positivas vincualdas a expectativas de crecimiento del segmento, posibilidades de adquisicion de nuevas tecnologias, generacion de alternativas de flexibilidad productiva, entre otras.
-Recursos tecnologicos
Se clasificaron en tangibles e intangibles; entre los tangibles se encuentran: el carro principal, diferentes tipos de maquinas de corte, astilladora, sistemas de transporte de productos, cepilladora, moldurera, equipo de bano fungicida, cintas transportadoras de residuos de madera, sala de afilado, sala de herramientas, y entre lo intangibles se identificaron: conocimientos y habilidades individuales y colectivas, rutinas organizacionales particulares, dominio de determinadas tecnologias especificas, adaptacion de maquinas y/o equipos para mejorar su eficiencia productiva, respuesta a necesidades de clientes, a traves de innovaciones, practicas vinculadas con la gestion ambiental y la seguridad laboral.
-Pensamiento estrategico
Entre las principales capacidades que aportan al desarrollo o crecimiento del pensamiento estrategico se encuentran: la actitud empresarial, la creatividad, la sintesis, la experiencia en gestion, la resiliencia, la intuicion, el liderazgo, la perspectiva integral, el discernimiento, el analisis y la reflexion.
-Diagnostico interno
En el analisis interno de las empresas estudiadas se destacaron las acciones siguientes: control de la calidad en ciertos productos terminados, planeacion de actividades para la produccion, buenas practicas ambientales, estructura patrimonial tecnologica en aumento, pisos de tierra en la mayoria de las areas productivas, problemas de aprovisionamiento de materia prima, quema de residuos de madera que ocasionan problemas con la poblacion circundante, incumplimiento de operarios en el uso de elementos de proteccion personal, entre los mas importantes.
-Diagnostico externo
La relacion de los emprendimientos visitados con su entorno esta caracterizada por lo siguiente: asociacion con otros aserraderos para hacer frente a demandas de grandes clientes, oportunidades para productos que posean requisitos de calidad, mercado interno en expansion, demandas de nuevos productos, promocion de productos a nivel nacional, alternativas de capacitacion de personal, a traves de las asociaciones madereras y/o la universidad, financiamiento a mediano plazo para adquisicion de tecnologia, demanda de productos exclusivos, incremento en el cobro impuestos, como lo mas destacable.
-Competencias tecnologicas distintivas
En funcion de los conocimientos explicitos, las rutinas organizacionales y las experticias individuales y colectivas relevadas, es posible identificar las competencias siguientes: fabricacion de productos diferenciados en calidad, fabricacion de productos exclusivos, domino de tecnologias especificas, destrezas para la innovacion incremental de procesos, destrezas para la innovacion de productos, habilidades colectivas en la flexibilidad de la produccion, practicas basicas de control de calidad, utilizacion de tecnologias para el aprovechamiento de residuos de madera, condiciones tecnologicas seguras en procesos.
-Capacidades tecnologicas
En consideracion con los recursos y competencias tecnologicas detectadas es posible caracterizar las capacidades tecnologicas en: flexibilidad en la produccion, innovacion incremental de tecnologias de produccion, adquisicion y asimilacion de nuevas tecnologias de produccion, adaptacion de tecnologias para buenas practicas ambientales, ajuste y control de tecnologias para practicas laborales seguras de produccion.
-Estrategias de recursos tecnologicos
En el contexto sectorial de los pequenos aserraderos y de su realidad local y regional, se identifican basicamente tres tipos de estrategias de gestion e innovacion de recursos tecnologicos: del tipo tradicional, del tipo dependiente y del tipo defensiva. Cabe aclarar que la caracterizacion de las citadas estrategias es producto de consideraciones teoricas realizadas a partir del relevamiento de los diferentes emprendimientos.
-Capacidad de gestion y de produccion
En funcion del relevamiento realizado se han identificado indicadores vinculados con la capacidad de gestion y de produccion. Entre los indicadores de capacidad de gestion se encuentran: el consumo energia electrica (mensual), el manejo de recursos tecnologicos (anual), las condiciones laborales inseguras (anual), la accidentalidad (anual), la vinculacion con el entorno (anual). En tanto, entre los indicadores vinculados con la capacidad de produccion se definieron: el rendimiento productivo total (mensual), el rendimiento productivo del aserrado (mensual), el rendimiento productivo de remanufactura (mensual), el indice de cumplimiento en calidad (semanal), el reaprovechamiento de materia prima (mensual), el porcentual de residuos de madera (mensual).
Finalmente, la caracterizacion del segmento de las pequenas empresas de aserrio de la provincia de Misiones (Argentina), a partir de los componentes planteados en el modelo permite observar la complejidad y diversidad de los aspectos facticos presentes en el desarrollo de las actividades de este tipo de emprendimientos, y sobre todo en la dinamica que identifica al sector estudiado, lo cual suele impactar de manera diversa en cada emprendimiento, en funcion del grado de planificacion y gestion empresarial que posee, del desarrollo de los recursos tecnologicos que dispone, de las condiciones de estabilidad laboral que ofrece, asi como de los requerimientos de mano de obra por parte de los diferentes sectores primarios presentes en las economias local y regional. Por ello, resulta fundamental activar y/o fortalecer las capacidades que aplican al pensamiento estrategico del empresariado, de forma que se utilicen efectiva e integralmente los recursos tecnologicos, asi como sus competencias y capacidades asociadas, para que permitan hacer frente a las nuevas exigencias del mercado y posibiliten mejorar la competitividad de estos pequenos emprendimientos.
CONCLUSION
Para una adecuada gestion de las pequenas empresas manufactureras resulta imprescindible activar aquellas capacidades personales que aporten al fortalecimiento del pensamiento estrategico en los niveles decisorios, con el proposito de lograr una conduccion que desarrolle una vision estrategica integrada que permita la vinculacion de la toma de decisiones cotidianas con los objetivos a mediano y largo plazo de la empresa.
El eje fundamental de la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en pequenos emprendimientos de manufactura se apoya en un fortalecimiento del pensamiento estrategico del empresario que le habilite a gestionarlos de forma creativa y sistematica, a partir de un enfoque integrado de los medios tangibles e intangibles disponibles, con el proposito de aprovechar y/o generar las competencias tecnologicas distintivas para contribuir al despliegue de sus capacidades tecnologicas.
El modelo elaborado permitio visualizar y estructurar conceptualmente la necesaria concatenacion entre los recursos tecnologicos, el pensamiento estrategico, las competencias y capacidades tecnologicas, como sustento para mejorar la capacidad de gestion y de produccion, y abordar de manera integral y sistemica la gestion estrategica de los recursos tecnologicos, con el proposito de contribuir al mejoramiento del desempeno productivo y de la responsabilidad social del emprendimiento, a partir del despliegue de las funciones de Morin, y la consecuente aplicacion casuistica de diversas herramientas que ello pudiera requerir.
El estudio de caso realizado en el seegmento de pequenas empresas de aserrio de la provincia de Misiones, Argentina, posibilito una caracterizacion integral y multidimensional de este tipo de empresas a partir del analisis e implicaciones de la gestion estrategica de los recursos tecnologicos, y posibilito la visualizacion de los nexos existentes entre las competencias tecnologicas distintivas y sus consecuentes capacidades, ademas de permitir una acabada identificacion de los diversos indicadores vinculados con la capacidad de gestion y de produccion que son utilizados en el sector, y que con un enfoque estrategico, pueden contribuir a mejorar el desempeno productivo y la responsabilidad social en estos emprendimientos.
En funcion de posibles limitaciones vinculadas al estudio de casos y con el proposito de extender la investigacion se plantean como futuras lineas de trabajo aquellas orientadas al estudio comparativo de diferentes muestras de un mismo segmento empresarial, al analisis causa-efecto de la generacion de competencias y capacidades tecnologicas en pequenos emprendimientos, y a la determinacion de indicadores para la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en pequenos establecimientos manufactureros.
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RESUMENES BIOGRAFICOS
MARIO JOSE MANTULAK
Doctor en Ciencias Tecnicas, en la especialidad de Ingenieria Industrial, de la Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba. Profesor Regular de la Facultad Ingenieria de la Universidad Nacional de Misiones. Investigador en las areas de gestion ambiental, gestion e Innovacion tecnologica y estadistica aplicada. Autor y Co-autor de numerosas publicaciones especializadas.
GILBERTO HERNANDEZ PEREZ
Doctor de la hoy Universidad "Otto von Guericke", Magdeburg, y postdoctorado (2000) en el Instituto Fraunhofer para la Automatizacion y Operacion de Fabricas (IFF), Alemania. Profesor Titular y de Merito del Departamento de Ing. Industrial, y miembro del Consejo Cientifico de la UCLV. Sus areas de investigacion son la gestion de operaciones, la logistica y la gestion de la innovacion y la tecnologia. Es asesor del vicerrectorado de investigaciones y posgrado de la UCLV.
JUAN CARLOS MICHALUS
Doctor en Ciencias Tecnicas, Especialidad: Ingenieria Industrial (Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba). Docente--Investigador (Facultad de Ingenieria, Universidad Nacional de Misiones, desde el ano 1993, y en la Universidad Nacional del Chaco Austral, desde el ano 2006. Coautor de numerosas publicaciones especializadas (capitulos de libro, articulos para revistas y eventos cientificos).
Mantulak, Mario Jose
Facultad de Ingenieria
Universidad Nacional de Misiones
Obera, Misiones, Argentina
mmantulak@gmail.com
Hernandez Perez, Gilberto
Facultad de Ingenieria Industrial y Mecanica
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas
Santa Clara, Villa Clara, Cuba
ghdez@uclv.edu.cu
Michalus, Juan Carlos
Facultad de Ingenieria
Universidad Nacional de Misiones
Obera, Misiones, Argentina
michalus@fio.unam.edu.ar
Fecha de Recepcion: 17/12/2015--Fecha de Aprobacion: 28/03/2016
Leyenda: Figura No. 1: Componentes y vinculos generadores de la gestion estrategica de los recursos tecnologicos en pequenas empresas de manufactura Fuente: adaptado de Mantulak (2014)
Leyenda: Figura No. 2: Modelo para gestionar estrategicamente los recursos tecnologicos en pequenas empresas manufactureras--(ERT: Estrategia de Recursos Tecnologicos) Fuente: Mantulak (2014)
