EL MODELO SCOR Y EL BALANCED SCORECARD, UNA PODEROSA COMBINACION INTANGIBLE PARA LA GESTION EMPRESARIAL.

Diaz Curbelo, Alina ; Marrero Delgado, Fernando

SCOR MODEL AND THE BALANCED SCORECARD, A POWERFUL COMBINATION FOR BUSINESS MANAGEMENT ASSETS

INTRODUCCION

Las constantes busquedas y aplicaciones de nuevas y mas eficientes tecnicas y practicas gerenciales de planificacion y de medicion del desempeno de la organizacion han sido el resultado de la visible transformacion del mundo empresarial que, durante las ultimas decadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la organizacion.

Segun Montoya (2011) tales tecnicas o herramientas deben comprometer la caracterizacion de la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeno, al igual que la posible expresion de tales estrategias en objetivos especificos que sean medibles gracias a los indicadores de desempeno de la organizacion o negocio.

De esta manera, en la empresa actual se da cada vez mas importancia al control de gestion. Los recursos son escasos, los procesos son complejos, y cada vez es mas critica la informacion que se requiere para una correcta toma de decisiones. Por ello, son primordiales las herramientas de apoyo a la gestion de las empresas y a la toma de decisiones.

Continuamente las organizaciones se enfrentan a nuevos retos, exigiendo cambios radicales en su estructura, estrategia y en la forma de hacer las cosas con el objetivo de presentar al mercado ademas de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente, que logre satisfacer las expectativas y exigencias de los clientes; para esto el diseno y la planificacion de la cadena de suministro reviste vital importancia, asi como para alcanzar el resto de los objetivos propuestos por la empresa.

Muchas cadenas de suministro carecen de un desempeno adecuado debido, entre otros aspectos, a la falta de integracion, coordinacion y racionalidad en sus procesos, por carecer de tecnicas de gestion logistica que faciliten su diseno y gestion, obviando integraciones necesarias entre sus elementos, ademas de que no se encuentra definido el despliegue adecuado de los objetivos estrategicos de la organizacion a traves de los procesos en la cadena de suministro, por lo que se desconoce su contribucion al rumbo estrategico de la entidad y dificulta el analisis y control del cumplimiento de dichos objetivos asi como la toma de decisiones. Ademas se genera gran cantidad de informacion en forma de indicadores que en ocasiones es irrelevante y sin una adecuada coherencia con los objetivos de los procesos claves, provocando perdidas de tiempo y esfuerzos innecesarios reflejandose luego en la elevacion de sus costos y en el servicio brindado (Diaz, 2009).

La medicion es fundamental para conocer cuantitativamente el comportamiento de la cadena de suministro. Lambert, E. et. al. (2001) reconocen que un punto critico en la evaluacion del desempeno de una compania y de su cadena de suministro es la eleccion de los indicadores mas apropiados para cada caso ya que de su analisis se detectaran las areas factibles de mejora que les permitan tener exito competitivo, sin embargo aun son pocos los investigadores que han centrado sus esfuerzos al desarrollo de sistemas de medicion de la cadena de suministro (Gunasekaran, A. et al., 2001; Lambert, E. et. al., 2001; Edsom, Ch. y Voltolini, E., 2004) y en la practica los empresarios aun no destinan los recursos suficientes para dar cabida a la integracion de indicadores de su cadena de suministro como soporte a la toma de decisiones para el logro del exito de la estrategia empresarial.

En este sentido el objetivo de este articulo consiste en desarrollar un procedimiento para el mejoramiento del sistema de control de gestion de cadenas de suministro que permita el despliegue adecuado del rumbo estrategico de la organizacion y la toma de decisiones efectivas y oportunas.

Es necesario destacar que en el procedimiento se emplean como herramientas fundamentales el modelo de Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministro (Supply Chain Operations Reference model, SCOR) y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), herramienta para el control de gestion muy difundida en los ultimos anos y con numerosos resultados de exito en su aplicacion.

Para cumplimentar el objetivo planteado se fundamentan dichas herramientas y el procedimiento que se propone, explicando su naturaleza, filosofia, herramientas y metodos a emplear en cada uno de las etapas que lo componen.

DESARROLLO

El Modelo SCOR

Segun Arana et. al. (2011) una adecuada gestion de la cadena de suministro puede ayudar a las empresas que la integran a mejorar la competitividad de la misma, en terminos de mayor eficiencia en el uso de los recursos que facilitan la consecucion de los objetivos de servicio al cliente final, mayor precision en la planificacion y control de los flujos de materiales e informacion desde el proveedor hasta el usuario final, mejora en las relaciones entre los miembros de la cadena, reduccion de los niveles de inventarios y del tiempo de entrega, etc. Un creciente numero de investigaciones se han ocupado de este fenomeno, estudiando el efecto positivo que una adecuada gestion de la cadena de suministro tiene sobre el rendimiento empresarial (segun senala Arana et al, 2011; previa consulta a Power, Sohal y Rahman, 2001; Rosenzweig, Roth y Dean, 2003; Bagchi, Ha, Skjoett-Larsen, y Soerensen, 2005; Li, Yang, Sun y Sohal, 2009; Flynn, Huo y Zhao, 2010).

En este sentido el modelo SCOR proporciona un marco unico que une los procesos de negocio, los indicadores de gestion, las mejores practicas y las tecnologias en una estructura unificada para apoyar la comunicacion entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestion de la cadena de suministro y de las actividades de mejora (Diaz, 2009).

El modelo SCOR ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la cadena de suministro en proyectos globales asi como en proyectos especificos locales.

Se debe resaltar que este modelo permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente, esta organizado alrededor de los cinco procesos principales de gestion: Planificacion, Aprovisionamiento, Manufactura, Distribucion y Devolucion o Retorno, y contiene ademas tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de Configuracion (Categorias de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposicion de los Procesos).

"El modelo SCOR esta enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir como cada organizacion particular deberia conducir sus negocios o disenar sus sistemas o flujos de informacion. Cada organizacion que implemente mejoras en su cadena de suministro usando el modelo SCOR necesitara extender el modelo, al menos al nivel cuatro" [Calderon, J.L. y Lario, F.C., 2005, p. 4] (1).

Por su parte Stadtler, et al. (2005) plantea que el SCOR es un modelo de referencia, no tiene descripcion matematica ni metodos heuristicos, en cambio estandariza la terminologia y los procesos de una cadena de suministro para modelar y, usando KPI's (Indicadores Clave de Rendimiento del ingles Key Performance Indicators), comparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la cadena de suministro y de toda la cadena de suministro

Por tanto para determinar la contribucion que cada uno de los procesos que conforman la cadena de suministro y asi detectar areas factibles de mejora que les permitan tener exito competitivo es necesario indicadores que le permitan cuantificar su desempeno, por lo que resulta necesaria la valoracion de su conjugacion con otras herramientas de la gestion empresarial que facilitan la toma de decisiones mediante indicadores de una manera balanceada y proactiva, tal es el caso del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

Consideraciones sobre el Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es un metodo de obtencion y clasificacion de informacion que generan los sistemas de control de gestion. Se desarrolla desde la base hasta los niveles mas altos de direccion proporcionando una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestion de la misma. Ademas, sirve como canal de comunicacion entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolucion de la estrategia y de los objetivos de negocio.

Varios autores (Aparisi, J. A. y Ripoll, F.1999; Horvath y Partners, 2000; Nogueira, D. 2002; Machado, N. 2003; Kaplan y Norton, 2009) coinciden de una forma u otra en que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que entrelaza estrechamente la estrategia y la mision de una organizacion con una serie de medidas que se deben llevar a cabo, midiendo la actuacion de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la perspectiva de formacion y crecimiento. Por todo esto brinda una vision global de la organizacion, facilitando considerablemente la toma de decisiones, siendo una herramienta primordial en la actividad de gestion de una empresa.

En este sentido Scaramussa plantea:

"El principal objetivo del BSC esta en la relacion del planeamiento estrategico con las acciones operacionales de la empresa por medio de las siguientes acciones: esclarecer y traducir la vision y la estrategia; comunicar y asociar objetivos y medidas estrategicas; planear, establecer metas y ordenar iniciativas estrategicas; mejorar el feedback y el aprendizaje estrategico [Scaramussa, S. et al., 2010, p.6] (2)

De manera que el BSC ademas de informar, contribuye a formular y a comunicar la estrategia, alinear los objetivos de la organizacion y de los empleados, formar y motivar a los trabajadores, mejorar de manera continua y, por ultimo, redisenar la estrategia.

Segun Montoya (2011) con el BSC la organizacion se vera obligada a realizar una redefinicion de sus estandares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya que este sistema de gerencia suple ese vacio existente en la mayoria de los sistemas de gestion por la ausencia de un proceso sistemico para poner en practica y con ello establecer un proceso de comunicacion o feedback sobre la misma estrategia.

Este mismo autor afirma que entre los tantos propositos del BSC esta el detectar todas aquellas deficiencias que la gestion esta llevando a cabo o aquellos aspectos que estan siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados.

Al decir de Scaramussa et. al. (2010) el BSC es un sistema completo de gerencia que permite la integracion tanto de aspectos del direccionamiento estrategico, como la misma evaluacion de desempeno que ha tenido el negocio. Ademas plantea que una de las mayores contribuciones del BSC es posibilitar la traduccion de la estrategia en objetivos, medidas e iniciativas de facil entendimiento por los participantes de la organizacion.

Con respecto a lo anterior Cesar Alveiro Montoya sustenta que:

"De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una herramienta que provee el marco para trasladar las estrategias a terminos operativos y sirve de igual manera como instrumento de comunicacion en todos los niveles organizacionales. Del mismo modo, puede verselo como un elemento de apoyo para el cambio estrategico y para el establecimiento de las bases de un accionar administrativo organizado por procesos y no por funciones" [Montoya, C.A., 2011, p 14] (3)

Segun lo establece Paz (2007) tal actividad de analisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto en los objetivos como en los indicadores que se planteen, teniendo presente que debe hacer un mayor enfasis en las actitudes de permanente renovacion asi como en el mejoramiento de los procesos.

Para Scaramussa (2010) la identificacion de los procesos criticos por medio del decenio de la cadena de valor permite la seleccion de los indicadores de desempeno que mejor midan los procesos criticos.

Lo anterior se sustenta con lo que afirma Cesar Alveiro Montoya:

"Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el analisis de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un analisis mas conveniente de la gestion realizada por los equipos de trabajo". [Montoya, C.A., 2011, p. 21] (4)

"Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de gestion que requiere del compromiso y la participacion de todos los servidores para alcanzar el exito y los beneficios esperados en la organizacion" [Montoya, C.A., 2011, p. 21](5).

De esta manera los autores de esta investigacion coinciden con el planteamiento siguiente:

"un proceso de formacion y de feedback estrategico basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes esenciales:

1. Un marco o estructura estrategica compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecucion de la estrategia general.

2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuacion con respecto a la estrategia y permite la comprobacion de las hipotesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estrategicas; y

3. Un equipo de proceso de solucion de problemas que analiza y aprende de los datos sobre la actuacion y adopta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes" [en Montoya, C.A., 2011, p. 6] (6)

De lo anteriormente expuesto se pueden derivar los beneficios del BSC y como esta herramienta permite conectar el rumbo estrategico de la empresa con la gestion de sus procesos. De este analisis se deriva ademas que el BSC tiene como punto comun con el modelo SCOR el analisis de los procesos, el primero a traves de su perspectiva de procesos internos y el segundo debido a que su filosofia es el mejoramiento de la cadena de suministro a traves de los procesos que la componen; constituyendo una poderosa combinacion intangible que puede ser valorada de manera estructurada mediante un procedimiento que facilite el proceso de toma de decisiones y el mejoramiento continuo de procesos logisticos en correspondencia con la mision y estrategias del negocio.

Fundamentacion del procedimiento

El procedimiento que se propone tal y como se muestra en la Figura 1, permite la identificacion y analisis de procesos logisticos basado en los aportes del modelo SCOR a partir de sus procesos basicos de gestion y sus indicadores claves y atributos, visto desde la perspectiva de la empresa como eslabon de la cadena de suministro y la gestion de su proceso logistico visto como macroproceso y como la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de flujos y servicios, asi como de la informacion relacionada.

Para el desarrollo de todo proyecto primeramente es necesario preparar las bases para llevar a cabo su realizacion. Para el exito duradero, es necesario conseguir la aceptacion por medio de una comunicacion intensiva e interactiva. Las medidas de comunicacion deberan fomentar la conviccion resaltando la necesidad y la importancia del proyecto.

En esta primera etapa ademas se propone la conformacion de un equipo de trabajo interdisciplinario que sera el encargado de aplicar el procedimiento. En su mayoria, los integrantes del equipo deben ser miembros del consejo de direccion de la organizacion y especialistas de las diferentes areas de la cadena logistica, que posean conocimientos en sistemas y herramientas de gestion de la cadena de suministro.

Luego deben concebirse los recursos a utilizar, tanto humanos como materiales y financieros para el desarrollo del proyecto, asi como los responsables por cada etapa o actividad. A continuacion se detallan cada una de sus etapas.

Etapa 1 : Descripcion detallada del objeto de estudio

Para facilitar el trabajo en las etapas posteriores se hace necesaria la caracterizacion detallada del sistema logistico que se analiza; para ello se pueden considerar elementos como: principales proveedores y clientes, actividades que lo componen, flujos de informacion, financiero y de materiales, asi como los servicios existentes que seran finalmente los que lograran la satisfaccion de los clientes. Las herramientas que se proponen utilizar para la realizacion de este paso son diagramas de flujo, de actividades y de hilos, asi como el Modelo General de Organizacion (MGO) para la conformacion de los flujos y su integracion.

Etapa 2: Identificacion y clasificacion de los procesos

Resulta necesario identificar y analizar los procesos asociados a la cadena de valor objeto de estudio, asi como su relacion con los factores claves de exito. La atencion estara centrada en los procesos claves que seran seleccionados en correspondencia con su impacto en las expectativas de los clientes, los objetivos estrategicos y la posibilidad de mejora a corto plazo.

Segun Miguel Angel Mallar:

"al establecer un riguroso diseno de cada proceso, el rendimiento aumenta porque no se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inutiles. La gestion por procesos tambien aporta beneficios mediante la alineacion para alcanzar un objetivo comun orientado al cliente, brindando un marco para el rediseno del trabajo (reingenieria)" [Mallar, M.A.,2010, p. 19] (7)

Esta etapa se apoya en el primer nivel del modelo SCOR. En el los procesos descritos en la etapa anterior se organizan o agrupan segun los procesos principales de gestion: planificacion, aprovisionamiento, produccion, distribucion y retorno. En este sentido se comportaran como partes del proceso logistico que se analiza en el marco de la empresa o tambien se les pudiese llamar como procesos internos. La descripcion de las lineas generales de cada uno de estos procesos basicos se realiza a continuacion.

* Planificacion: En este ambito se analiza como equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para todo el proceso. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera como alinear el plan estrategico del proceso con el plan financiero.

* Aprovisionamiento: Dentro de este ambito se analiza como realizar la programacion de entregas, la identificacion, seleccion de proveedores y valoracion de proveedores o la gestion de inventarios.

* Produccion: Corresponden a este ambito el estudio de la programacion de actividades de produccion, de las caracteristicas del producto, de la etapa de prueba o de la preparacion del producto para su paso a la etapa siguiente de la cadena logistica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacion, se contempla la finalizacion de temas relacionados con ingenieria.

* Distribucion: Dentro de este ambito se analizan todos los procesos de gestion relacionados con peticiones de clientes y envios, con la gestion de almacen, con la recepcion y verificacion del producto en el cliente y su instalacion si es necesario y, finalmente, con la facturacion a cliente.

* Retorno: Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio postentrega al cliente son objeto de analisis dentro de este ambito del modelo.

Segun Montoya (2011) la revision de una cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un rediseno e innovacion de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingenieria de los procesos, con el firme proposito de satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso adecuado de los activos.

Etapa 3: Categorizacion de los procesos

En concordancia con el nivel dos del Modelo SCOR en este paso se subdividen los grandes grupos en Categorias de Procesos, las cuales corresponden: cuatro a Planificacion (P), tres a Aprovisionamiento (A), cuatro a Distribucion (D), seis a Retorno (R) (tres de Aprovisionamiento y tres de Distribucion), y cinco a Apoyo (Ap).

Las tres categorias en las que se subdividen Aprovisionamiento y Distribucion son: contra almacen (A1 y D1), bajo pedido (A2 y D2) y diseno bajo pedido (A3 y D3), pero Distribucion tiene una cuarta categoria que es Producto de venta al por menor (D4).

Retorno a su vez tiene tres categorias: Producto defectuoso (RA1 y RD1), Producto para Mantenimiento General y Reparacion (RA2 y RD2), y Producto en exceso (RA3 y RD3).

Las cuatro primeras son tipo Planificacion, las 13 intermedias son tipo Ejecucion y las cinco ultimas son tipo Apoyo las cuales dan apoyo a las de Planificacion y Ejecucion: preparan, preservan y controlan el flujo de informacion y las relaciones entre los otros procesos. Los procesos y categorias pueden ser representados mediante diagramas de hilos. Los hilos del proceso logistico pueden ser desarrollados a partir del flujo fisico-geografico de los productos. Un ejemplo ilustrativo se puede apreciar en la Figura 2.

Etapa 4: Establecer el nivel de detalle de los procesos

En esta etapa se deben representar los procesos de manera mas detallada. Esto se logra descomponiendo las categorias fijadas en el paso anterior en Elementos de Procesos. Estos elementos se presentan en secuencia logica (con rectangulos y flechas) con entradas y salidas de informacion y materiales como se muestra en la Figura 3.

En esta etapa se debe perfeccionar la Estrategia de Operaciones, e identificar las mejores practicas aplicables para cada elemento definido asi como las capacidades de sistema (hardware y software) requeridas para apoyar estas practicas. Ademas se debe alinear el rendimiento entre etapas de los procesos para lograr los objetivos de rendimiento fijados.

Etapa 5: Precision de los indicadores clave y sus atributos

Esta etapa requiere de un trabajo grupal con los expertos para evaluar que actividades y procesos tributan a determinado indicador en relacion con los objetivos estrategicos de la organizacion en el periodo. Se debe medir el desempeno de cada proceso y elemento mediante indices o metricas claves de rendimiento (KPI's) de manera que permita evaluar la contribucion del proceso al cumplimiento de la estrategia. Estos indices seran aquellos que el equipo de trabajo con ayuda de los expertos determine que puedan medir mejor el proceso en cuestion. De manera que se encuentren las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos, y se identifiquen las mejores practicas para ello teniendo en cuenta los principios y filosofia de la gestion de cadenas de suministro y en particular del modelo SCOR.

Etapa 6: Implantacion de los resultados

Para la implantacion de los resultados como salidas de las etapas anteriores del procedimiento primeramente se debe establecer el programa de capacitacion del personal involucrado en el proceso de ejecucion, se deben eliminar las posibles resistencias al cambio que puedan existir asi como tambien es necesario definir el responsable de cada una de las tareas a ejecutar.

Ademas se debe establecer como y con que frecuencia calcular los KPI's y se introducen los metodos y procedimientos de trabajo derivados del diseno de las etapas anteriores.

Tambien como premisas para su implantacion es necesario el apoyo y compromiso del equipo de expertos seleccionados, ademas de todo el personal involucrado en los cambios realizados. Los niveles de compromiso deben establecerse entre las partes implicadas en la integracion de la cadena de suministro, ya que se encuentran concatenadas y el cumplimiento exitoso de una depende de la anterior.

El mantenimiento y desarrollo de la alianza con los integrantes de la cadena depende de las acciones y enfoques emprendidos en la organizacion y de la colaboracion entre ellos. Algunas de estas formas de colaboracion pueden ser: elaboracion conjunta de planes, programas de desarrollo y mejoras conjuntas, consultas sinteticas sobre asuntos del negocio, formulacion conjunta de estrategias del mercado, inversiones conjuntas en activos, estudios conjuntos de la demanda y compartimiento de los resultados, intercambio entre directivos, obreros y especialistas, organizacion de servicios conjuntos, gestion conjunta de riesgos y beneficios, entre otras.

Etapa 7: Seguimiento, control y mejora

Esta etapa es la que garantizara la mejora continua y sostenibilidad del sistema obtenido. La funcion de control consiste en la medicion del progreso y su comparacion con el resultado esperado para que, en caso de que difieran, se tomen las acciones de mejora necesarias.

El modelo SCOR no abarca pero presupone la existencia de las actividades de recursos humanos, capacitacion, sistemas, administracion, gestion de riesgo y aseguramiento de la calidad, entre otras; aspectos que limitan el modelo y para lo cual los autores de esta investigacion proponen su integracion a traves del Balanced Scorecard de modo que se garantice la conjugacion pertinente de estos elementos para el logro exitoso de los objetivos estrategicos.

Esta herramienta constituye un sistema de planificacion integral con un alto perfil de evaluacion que facilita el monitoreo de indicadores muestreando toda la informacion relevante de cada uno de los procesos en un espacio reducido facilitando el proceso de toma de decisiones de manera integral, relevante y oportuna.

El objetivo de utilizar el Balanced Scorecard en la gestion de la cadena de suministro permite cuatro interrelaciones basadas en las perspectivas clasicas propuestas por Kaplan y Norton:

* Las metas de la gestion logistica pueden ser analizadas por medio de la perspectiva de los procesos internos. Aqui se conjugan los procesos y elementos descritos en el nivel de detalle de los procesos para alcanzar las metas de los indicadores de nivel de servicio logistico al cliente propuestos.

* Lo relativo a la reduccion de costos en relacion al comportamiento de la rotacion de inventarios, recursos ociosos, mermas y deterioros, costos de almacenamiento, compras, entre otros, pueden ser evaluados a traves de la perspectiva financiera.

* Los resultados de las evaluaciones de la satisfaccion de los clientes y el cumplimiento de las estrategias trazadas para estos fines pueden ser analizados mediante la perspectiva de clientes.

* Mediante la perspectiva de aprendizaje y crecimiento puede ser analizada la estrategia de gestion del proceso, todo lo relacionado con el capital estructural y la capacitacion correspondiente a las salidas de la aplicacion de los pasos del procedimiento propuesto asi como los sistemas de informacion y la tecnologia necesaria para el soporte.

Este proceso comprende el analisis de las desviaciones que se presentan entre el resultado real con el patron fijado como valor deseado. Estos analisis se deben presentar de forma clara, pudiendo ser por medio de tablas y/o graficos, propiciando la clara apreciacion, de las variaciones ocurridas. Sera preciso estandarizar las mejoras conseguidas para evitar posibles retrocesos, esto es fundamental para garantizar el avance y la mejora continua sostenida.

En caso de existir alguna variacion en la etapa anterior se analizan las posibles causas que dieron lugar a que ocurrieran, mediante el analisis de los factores inhibidores (querer, poder y actuar) (Perez, 2005).

Luego de haber identificado los objetos a mejorar se pasa a la proyeccion de las oportunidades de mejora, donde se lleva a cabo un analisis general de su factibilidad (economico, ecologico, social, juridico, politico, etc.) para de esta forma evitar violaciones y/o perdidas economicas.

Las acciones de mejora se deben programar y desplegar sobre un horizonte temporal que puede comprender desde el corto hasta el largo plazo. En cualquier caso, y para una implementacion efectiva de estas, se debera definir a priori, como en la etapa de implementacion, la secuencia y prioridad conveniente de su ejecucion, el presupuesto estimado, las fechas tentativas de inicio y terminacion, los requerimientos de recursos, asi como los responsables de su ejecucion.

Resulta crucial mantener una vigilancia sistematica sobre la evolucion y/o tendencias de los requerimientos y expectativas de los clientes asi como de las tecnologias emergentes y/o disponibles para de esta forma traducir estos resultados en nuevas especificaciones del servicio. Estos cambios pueden repercutir en la manera de evaluar futuros desempenos del sistema, asi como en la seleccion de las estrategias de mejora, de igual manera que en la formacion del personal para asimilar los cambios que se van produciendo.

Resultados de aplicacion del procedimiento propuesto

El procedimiento propuesto para el mejoramiento del sistema de control de gestion de cadenas de suministro ha sido aplicado en dos empresas de la provincia Villa Clara: la Empresa de Telecomunicaciones (Diaz, 2009) y la Empresa Comercializadora de Combustibles (Diaz, A. et. al., 2011) con resultados satisfactorios tanto por la aceptacion de la direccion y del capital humano involucrado asi como por el nivel de organizacion alcanzado, que se traduce en mejoras en los indicadores de gestion y de servicio al cliente como resultados del diseno. A continuacion se expone un resumen de los resultados de la aplicacion de la herramienta metodologica expuesta en la Empresa de Telecomunicaciones.

En correspondencia con lo establecido en el paso 1 primeramente se procedio a la descripcion detallada del objeto de estudio que lo constituye el proceso logistico de la Direccion Territorial de ETECSA en Villa Clara (DTVC), como proceso de gestion en el marco de la empresa de las cadenas de suministro que la atraviesan. Como resultado de este paso se conformo la red logistica, donde ademas se identificaron las interrelaciones de sus componentes mediante los flujos actuales del proceso (material, informativo y financiero). En la figura 4 se muestra la representacion del flujo informativo.

Despues de la representacion de los flujos se realizo la integracion de los mismos, lo cual facilito la identificacion y clasificacion de los procesos que considerando la estructura que propone el Modelo SCOR, el objeto de estudio quedo conformado por los procesos: planificacion, aprovisionamiento, distribucion y retorno. Para cada uno se definieron las actividades que los conformarian y se establecieron los niveles de detalle en cada caso mediante diagramas de hilo y se describieron las categorias. En la figura 5 se muestra el nivel de detalle de la categoria de aprovisionamiento bajo pedido (A2), el cual se descompone en elementos de procesos (actividades), entradas y salidas.

Para evaluar el rendimiento de cada Proceso y Elemento en correspondencia con el paso 5 se definieron metricas y se describieron las entradas y salidas de cada uno de los elementos.

Se definieron los KPI's de los procesos en correspondencia con los objetivos estrategicos del periodo y que constituyen el nucleo del Cuadro de Mando Integral. Se confecciono un manual de indicadores donde se establecio en cada caso: metodo de calculo, fuente de informacion, responsable, frecuencia de medicion, proceso y objetivo (s) asociados.

Como resultado de la implementacion del diseno propuesto y de los procedimientos de trabajo elaborados se ha podido constatar mejoras en la mayoria de los resultados de los indicadores evaluados lo que evidencia la factibilidad y pertinencia de la herramienta propuesta asi como el incentivo a la mejora continua. En la tabla 1 se muestran los indicadores relacionados con el primer objetivo estrategico de la perspectiva clientes, los cuales estan en correspondencia con los procesos y las componentes clave del servicio que mas le interesa a los clientes internos de la empresa.

CONCLUSION

El procedimiento propuesto permite la correcta identificacion y definicion de los procesos logisticos, contribuyendo a la alineacion de las areas y procesos con la estrategia de la organizacion y al analisis de la consecucion y cumplimiento de los objetivos estrategicos a traves de informacion eficiente, relevante y oportuna.

Permite medir el nivel de desempeno del proceso logistico y analizar en que medida el proceso cumple con la mision y los objetivos relativos a su diseno y gestion en correspondencia con la estrategia de la empresa y la filosofia del modelo SCOR, conjugando criterios relacionados con el nivel de servicio al cliente, costos y activos.

La integracion con la herramienta Balanced Scorecard permite abarcar todos los procesos y actividades que conforman el proceso logistico con indicadores (KPI's) apropiados, facilitando la toma de decisiones y el mejoramiento continuo del sistema para el logro exitoso de la estrategia de la organizacion.

Finalmente se debe destacar que el procedimiento propuesto es viable para todo tipo de organizacion empresarial y no implica ningun costo adicional, pues lo que se trata es de aprovechar los medios, recursos humanos y materiales con que cuenta y que permiten poner en practica el sistema logistico de una manera mas eficiente. Por lo que constituye una herramienta para explotar reservas de productividad y de ahorro (disminucion de costos de inventario, tiempos de pedido-entrega y ciclos de cobro; mejor planificacion de los recursos, capacidad de respuesta, entre otros) al hacer mas efectiva la toma de decisiones en menor tiempo y con lo que se puede ofrecer un mejor servicio a los clientes que se revierte finalmente en mayores ingresos y sostenibilidad del sistema.

REFERENCIAS

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(2) SCARAMUSSA, S. et al. "La contribucion del Balanced Scorecard como instrumento de gestion estrategica en el apoyo a la gerencia". Revista Vision de Futuro. Enero-Junio 2010, Volumen 13, Ano 7, No. 1. Diponible en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista. p. 6.

(3) MONTOYA, C.A. "El Balanced Scorecard como herramienta de evaluacion en la gestion administrativa". Revista Vision de Futuro. Julio-Diciembre 2011, Volumen 15, Ano 8, No. 2. Disponible en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista. p. 14.

(4) MONTOYA, C.A.. "El Balanced Scorecard como herramienta de evaluacion en la gestion administrativa". Revista Vision de Futuro. Julio-Diciembre 2011, Volumen 15, Ano 8, No. 2. Disponible en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista, p. 21.

(5) MONTOYA, C.A. "El Balanced Scorecard como herramienta de evaluacion en la gestion administrativa". Revista Vision de Futuro. Julio-Diciembre 2011, Volumen 15, Ano 8, No. 2. Disponilbe en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista, p. 21.

(6) MONTOYA, C.A. "El Balanced Scorecard como herramienta de evaluacion en la gestion administrativa". Revista Vision de Futuro, Julio-Diciembre 2011, Volumen 15, Ano 8, No. 2. Disponibel en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista. p. 6.

(7) MALLAR, M.A. "La gestion por procesos: un enfoque de gestion eficiente". Revista Vision de Futuro. Enero-Junio 2010, Volumen 1, Ano 7, No. 2. Disponible en: http://www.fce.unam.edu.ar/revista. p. 19.

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RESUMEN BIOGRAFICO

Diaz Curbelo, Alina

Ingeniera Industrial (2006). Master en Ingenieria Industrial mencion Logistica (2009). Cursa el Doctorado Curricular de Ingenieria Industrial en la tematica del articulo. Profesora Asistente del Departamento de Ingenieria Industrial. Miembro de Asociacion Latinoamericana de Investigacion de Operaciones y Asociacion Nacional de Economistas y Contadores. Coordinadora del 3er ano de la carrera de Ingenieria Industrial-UCLV.

Marrero Delgado, Fernando

Ingeniero Industrial (1991). Master en Informatica Aplicada a la Ingenieria y Arquitectura (1997). Doctor en Ciencias Tecnicas (2001). Profesor Titular. Miembro de Internacional Society of Multi Criteria Decision Making (MCDM), de la EURO Working Group Multicriteria Decision Aiding, de la Red Iberoamericana de Evaluacion y Decision Multicriterio (RED-M). Decano de la Facultad de Ingenieria Industrial y Turismo-UCLV.

Diaz Curbelo, Alina

Facultad de Ingenieria Industrial y Turismo

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas

Villa Clara-Cuba

alinadc@uclv.edu.cu

Marrero Delgado, Fernando

Facultad de Ingenieria Industrial y Turismo

Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas

Villa Clara-Cuba

fmarrero@uclv.edu.cu

Fecha de recepcion: 23/04/13-Fecha de aprobacion: 01/07/13

Leyenda: Figura 1. Procedimiento para el mejoramiento del sistema de control de gestion de cadenas de suministro

Leyenda: Figura 2. Ejemplo de diagrama de hilo

Leyenda: Figura 3. Ejemplo grafico de descomposicion del proceso A1 en elementos

Leyenda: Figura 4: Representacion del flujo informativo del proceso logistico de la Direccion Territorial de ETECSA Villa Clara

Leyenda: Figura 5: Nivel de detalle del proceso de aprovisionamiento Tabla 1: Modelo para la evaluacion de los indicadores que componen el Cuadro de Mando Integral No Objetivo Perspectiva Indicador UM Valor Estrategico deseado 2012 1 Incrementar Clientes Nivel de calidad Puntos Superior la ponderado global a 0,70 satisfaccion (NCPG) de los clientes Tiempo de Dias 12 internos. entrega (TE) Entrega completa % 85 por surtido (ECs) Flexibilidad % 85 (Flex) Calidad del % Superior Producto (CP) a 95 No Objetivo Perspectiva Indicador Valor Valor Estrategico real deseado 2012 2013 1 Incrementar Clientes Nivel de calidad 0,81 Superior la ponderado global a 0,85 satisfaccion (NCPG) de los clientes Tiempo de 12 11 internos. entrega (TE) Entrega completa 84,11 85 por surtido (ECs) Flexibilidad 88 89 (Flex) Calidad del 98 100 Producto (CP) Fuente: Tomado del sistema de informacion de la empresa