Influence of environmental uncertainty in the use of management control system in a higher education institution/Influencia da incerteza ambiental na utilizacao de sistemas de controle gerencial em uma instituicao de ensino superior.

Jacomossi, Fellipe Andre ; da Silva, Marcia Zanievicz

Introducao

Desde meados dos anos 1960, a investigacao da evolucao provavel do ambiente de negocios tem sido considerada uma area relevante de pesquisa em ambito organizacional. Os gestores, de maneira geral, tem uma visao restrita aos fatores exogenos, o que os deixa sujeitos a possiveis contingentes do ambiente externo (Duncan, 1972; Lawrence e Lorsch, 1967). Essa condicao de incerteza pode afetar as organizacoes de diversas formas--na implantacao de novas estrategias, no desenvolvimento de projetos e nos processos de tomada de decisao. Embora diversos mecanismos de controle sejam adotados pelos gestores e implantados nas empresas, os determinantes do ambiente que influenciam essas praticas, assim como sua real efetividade, continuam a ser debatidos no ambito academico (Hammad, Jusoh e Ghozali, 2013; Oyadomari, Frezatti, Mendonca Neto, Cardoso e Bido, 2011; Starbuck e Milliken, 1988).

O que se observa, na atualidade, e que a incerteza ambiental continua a ser um tema amplamente discutido no estudo das organizacoes e de suas estrategias, constitui-se em uma variavel importante para a avaliacao e o processo de decisao gerencial (Ashill e Jobber, 2010). Nas corporacoes contemporaneas, e vista como uma questao-chave para que os tomadores de decisao sustentem as vantagens competitivas ao longo do tempo (Vecchiato, 2012). Nesse contexto, o uso dos sistemas de controle gerenciais (SCGs) pode auxiliar na captacao de informacoes para o monitoramento e o controle organizacional. Com metas tracadas, os resultados podem ser comparados e as variacoes corrigidas de maneira a minimizar as ameacas inerentes as incertezas do ambiente (Simons, 1995).

Assim como em outros nichos de mercado, as incertezas ambientais sao evidenciadas na literatura e no dia a dia das Instituicoes de Ensino Superior (IES), haja vista os riscos e as oscilacoes inerentes ao crescente mercado de ensino no qual se encontram inseridas (Clark, 1997). O ambiente das Instituicoes de Ensino Superior vem sendo caracterizado pela mudanca e turbulencia e seus administradores tem testemunhado grandes alteracoes no ambiente organizacional, cada vez mais competitivo e global. Se nao forem desenvolvidas posturas proativas por parte dos gestores das IES, no sentido de planejar solucoes para dificuldades, tais como a flutuacao de matriculas, a distribuicao demografica dos estudantes e o surgimento de novas instituicoes, o financiamento dessas entidades pode se tornar inconsistente. Assim, a investigacao das incertezas no ambito do controle gerencial das IES torna-se relevante em razao das constantes mudancas percebidas nele (Hinton, 2012). Nessa perspectiva, a questao-problema que norteia o estudo e: como a incerteza ambiental percebida pelos gestores influencia o uso de sistemas de controle gerencial em uma IES? Dessa forma, o objetivo da pesquisa consistiu em investigar como a percepcao dos gestores sobre a incerteza do ambiente influencia o uso de sistemas de controle gerencial em uma IES.

A feitura do estudo justifica-se pelo ambiente cada vez mais competitivo em que as Instituicoes de Ensino Superior desenvolvem suas atividades, haja vista o alto crescimento na demanda de servicos educacionais. Consequentemente, essas entidades devem usar sistemas de controle para se orientar diante das incertezas ambientais e adquirir vantagens competitivas em relacao aos seus concorrentes (Conway, Mackey e Yorke, 1994; Schechter e Asher, 2012). Estudos anteriores, como os de Bowen (2000), de Brunnermeier e Levinson (2004), de Tarui e Polasky (2005) e de Rothenberg (2007), enfatizam o alto nivel de incerteza enfrentado pelos gestores quando se confrontam com questoes relacionadas ao ambiente, aspecto considerado fundamental no processo de tomada de decisao estrategica.

Referencial teorico

Incerteza ambiental

A incerteza e o risco nunca estiveram propriamente separados. A incerteza tem particularidades subjetivas, o que esta intrinsicamente ligado a processos intuitivos, nos quais o tomador de decisao acaba se baseando em julgamentos proprios e em experiencias vivenciadas (Knight, 1921). Luce e Raiffa (1957) definem a incerteza como uma condicao em que nao se sabe quais sao as chances de determinado resultado se concretizar, visao oposta as situacoes de risco, nas quais os possiveis efeitos podem ser mensurados e geridos. Power (2007), por sua vez, considera que a incerteza e transformada em risco quando se torna um objetivo de gestao, mesmo que o grau de informacao sobre sua probabilidade de ocorrencia seja baixo. Assim, em razao das condicoes de incerteza, a literatura tem destacado que as organizacoes devem se adaptar continuamente ao seu ambiente (Dill, 1958; Duncan, 1972; Lawrence e Lorsch, 1967; Miller, 1992, 1993; Milliken, 1987, 1990).

Para Duncan (1972), o ambiente organizacional pode ser descrito como a totalidade dos fatores fisicos e sociais que envolvem o comportamento e a tomada de decisao dos individuos em uma organizacao. Dessa forma, o ambiente interno e composto dos fatores fisicos e sociais relevantes dentro dos limites da organizacao e o ambiente externo e composto dos fatores alem desses limites. Os componentes do ambiente interno e externo das organizacoes, segundo Duncan (1972), sao sumarizados no tabela 1.

Segundo Duncan (1972), o ambiente interno e formado pelos componentes: pessoal, funcionalidade organizacional e unidades de equipe e nivel organizacional. Ja o ambiente externo constitui-se dos componentes: clientes, fornecedores, concorrentes, sociopolitico e tecnologico. Assim, a falta de informacao por parte dos gestores sobre esses fatores ambientais, associada as decisoes tomadas em determinadas circunstancias, dificulta a compreensao dos ambientes organizacionais pelos tomadores de decisao (Duncan, 1972).

No entanto, Milliken (1987) destaca que ocorre uma inadequaccao conceitual na literatura relacionada a incerteza ambiental, relata que autores como Lawrence e Lorsch (1967), Duncan (1972), Downey e Slocum (1975) e Hubber, O'Connel e Cummings (1975), que objetivaram mensurar os aspectos da incerteza ambiental, a fim de ampliar a compressao sobre o tema, tem entendimentos distintos sobre a natureza das incertezas. Uma das causas de imprecisao na definiccao do termo incerteza ambiental, segundo Milliken (1987), e o fato de a expressao ser usada tanto para relatar o estado de incerteza em ambientes organizacionais quanto para descrever o estado de incerteza de um individuo que constata a insuficiencia de informaccoes criticas a respeito do ambiente.

Para Milliken (1987), a incerteza se inicia na incapacidade do individuo de fazer previsoes sobre circunstancias inerentes ao ambiente organizacional. Assim, propos um aprimoramento nas mensuracoes feitas e definiu tres categorias de incerteza ambiental, cada qual com suas respectivas peculiaridades: incertezas de estado, incertezas de efeito e incertezas de resposta. A Incerteza de Estado representa basicamente a incapacidade de prever a forma como os componentes do ambiente estao mudando. A Incerteza de Efeito descreve a incapacidade de prever como alteracoes no ambiente vao influenciar a entidade. A Incerteza de Resposta caracteriza-se pela falta de visao sobre as opcoes de resposta, dado um ambiente em constante mudancca, ou ainda, a incapacidade de prever as provaveis consequencias de uma tomada de decisao (Milliken, 1987; Milliken, 1990).

As categorias propostas por Milliken (1987) implicam uma distincao conceitual entre os tipos de incerteza em funcao de sua natureza. Cada categoria representa diferentes caracteristicas da falta de informacao; dessa forma, cada tipo de incerteza pode ter diferentes implicaccoes, bem como produzir comportamentos distintos em cada individuo tomador de decisao (Doty, Bhattacharya, Wheatley e Sutcliffe, 2006; Gerloff, Muir e Bodensteiner, 1991; Milliken, 1990).

De acordo com Milliken (1990), pouco se sabe sobre como caracteristicas organizacionais influenciam o julgamento especifico dos gestores ao interpretar e responder as mudanccas particulares de determinado ambiente organizacional. Em seu estudo, examinou o efeito das categorias incerteza de estado, de efeito e de resposta sobre a percepccao de gestores de universidades e faculdades de Administraccao nos Estados Unidos a respeito do declinio do numero de jovens de 18 a 22 anos. Os resultados indicaram que as caracteristicas organizacionais influenciam o processo de percepccao ambiental. No estudo, conforme as percepccoes dos gestores de organizaccoes eficazes refletem mais claramente a realidade, esses passam a perceber as mudancas ambientais como menos ameacadoras para a sobrevivencia organizacional, comparativamente aos gestores de organizaccoes ineficazes.

Gerloff, Muir e Bodensteiner (1991) objetivaram analisar a incerteza ambiental percebida por gestores de projetos em seu processo de tomada de decisao. As percepcoes foram analisadas dentro das tres categorias idealizadas por Milliken (1987), a partir dos fatores de Duncan (1972). Os resultados indicaram problemas em varios itens em razao da baixa confiabilidade do Alfa de Cronbach, para a escala de incerteza de efeito. Segundo os autores, os gestores respondem ao ambiente sequencialmente, primeiro com relacao a incerteza de estado, em seguida, preocupam-se com os efeitos da incerteza e com a forma pela qual essa afeta a organizacao, para entao atentar para as incertezas de resposta. No entanto, assumem que a percepcao da incerteza nao necessariamente se inicia a partir da incerteza de estado, visto que os gestores podem nao perceber tais incertezas ate evidenciarem incertezas de efeito. A generalizacao dos resultados obtidos foi limitada, em decorrencia da amostra investigada.

Doty et al. (2006) buscaram investigar se as divergencias observadas nas medidas de incerteza ambiental obtidas por meio de documentos arquivados pelas organizacoes e aquelas obtidas pela percepcao dos individuos que a constituiram eram advindas de erros de percepcao ou dos proprios artefatos metodologicos usados na medicao dessas variaveis. Em suas hipoteses, os autores sugerem que tais divergencias podem ser explicadas pelas diferencas existentes na construcao ambiental e nos artefatos de medicao, em vez de por um erro na percepcao dos informantes, em virtude da amplitude, frequencia ou previsibilidade de mudancas em cada ambiente. Os resultados sugerem que a divergencia observada entre as medidas de incerteza ambiental pode refletir erros perceptivos dos gestores, em vez de diferencas reais ou atributos exclusivos das organizacoes. Os autores concluem que, embora haja diferencas reais entre as medidas ja documentadas e arquivadas pela organizacao e as medidas informadas pelos gestores, a possibilidade de vies perceptivo nao pode ser descartada.

Ashill e Jobber (2010) examinaram as relacoes entre incerteza de estado, de efeito e de resposta em tomadas de decisao gerenciais por meio da percepcao de altos executivos de marketing. A coleta de dados deu-se primeiramente mediante entrevistas em profundidade e, em um segundo momento, por meio de questionarios enviados via e-mail. Apos analise estatistica, os resultados demonstram que, embora conceitualmente distintas, as categorias de incerteza estao empiricamente relacionadas. As relacoes estatisticas encontradas seguem a sequencia idealizada por Gerloff et al. (1991): a incerteza de estado relaciona-se com a incerteza de efeito e essa relaciona-se com a incerteza de resposta. Os autores concluem que a percepcao dos gestores sobre o ambiente e dependente de sua percepcao das incertezas de estado.

O ritmo acelerado das mudancas ambientais tem levado os gestores a adotar mecanismos de controle para adaptacao organizacional as incertezas, no intuito de garantir a consecucao dos objetivos organizacionais. Tais mecanismos tem funcao ativa na inspecao, no monitoramento e no controle organizacional (Otley, 1994), conforme se discorre a seguir.

Sistemas de controle gerenciais

Os sistemas de controle gerenciais (SCGs) sao sistemas que reunem informacoes e as usam na avaliacao do desempenho de diferentes recursos organizacionais, como os fisicos, os financeiros, os de pessoal, assim como a entidade como um todo, e levam em consideracao suas estrategias. Dessa forma, os SCGs influenciam o comportamento dos recursos das empresas para implantar estrategias organizacionais (Otley, 1999).

Assim, o controle pode ser definido como o conjunto de metodos e instrumentos usados pelos membros de uma organizacao no intuito de mante-la em sua trajetoria e atingir seus objetivos. A importancia dos SCGs, no ambiente de negocios contemporaneo, reside na necessidade das organizacoes de usar esses sistemas para o alcance de vantagens competitivas sobre seus concorrentes. O SCG e o processo pelo qual os gestores almejam garantir que os recursos sejam obtidos e usados de forma eficaz e eficiente no cumprimento dos objetivos da organizacao (Langfield-Smith, 1997).

Durante seu desenvolvimento, os SCGs foram abrangendo uma serie de medidas de desempenho nao financeiras e conceitos opcionais de prestacao de contas. Dessa forma, passaram a fornecer diversos meios de apoio as orientacoes estrategicas das organizacoes e a incentivar os esforcos voltados para a consecucao dos objetivos e das metas organizacionais (Merchant e Otley, 2006).

Uma das bases conceituais bastante difundidas na literatura contabil, com relacao aos SCGs, e a idealizada por Simons (1995), dividida em quatro sistemas ou alavancas de controle: os sistemas de crencas, de fronteiras, de controle diagnostico e de controle interativo (Simons, 1995, 2000). Os controles relacionados a alavanca denominada sistemas de crencas sao usados para definir, comunicar e reforcar os propositos e os valores basicos da organizacao e fornecer inspiracao aos individuos. A alavanca de controle denominada sistemas de fronteiras abrange os controles que buscam estabelecer limites e regras que devem ser respeitados e mantidos (Simons, 1995, 2000). Quanto ao sistemas de controle diagnostico, sao entendidos como os SCGs que proporcionam um feedback formal no monitoramento dos resultados organizacionais, possibilitam assim a correcao de diferencas nos planos, no intuito de garantir a execucao dos objetivos organizacionais (Bisbe e Otley, 2004; Simons, 2000). Por fim, a alavanca de controle relacionada ao sistema de controle interativo esta voltada para o futuro, caracteriza-se pelo frequente dialogo entre gestores e subordinados, possibilita o envolvimento dos individuos da alta gestao nas atividades de seus subordinados, auxilia as organizacoes a se posicionarem estrategicamente diante do mercado dinamico contemporaneo e voltam a atencao dos gestores para as incertezas estrategicas (Bisbe e Otley, 2004; Marginson, 2002; Simons, 2000).

Todavia, a literatura contabil em ambito gerencial sugere a nao existencia de um SCG de aplicacao universal, isto e, a impossibilidade de que seja igualmente apropriado para o controle da gestao de organizacoes atuantes nos mais diversos contextos e ambientes, mas sim que a escolha dos procedimentos e das tecnicas de controles apropriados decorre das circunstancias que envolvem uma entidade especifica (Otley, 1999). Nesse sentido, as diferentes estruturas estrategicas organizacionais tendem a originar configuracoes de SCGs distintas. Uma das opcoes ao se estabelecer uma estrutura de SCGs pode ser a analise de sua relacao com o desempenho organizacional, haja vista que uma estrutura apropriada de controle normalmente tende a estar relacionada a um maior desempenho, relacao associada as variaveis contingentes como o ambiente, a tecnologia e a estrategia, por exemplo (Aguiar e Frezatti, 2007).

Dessa forma, os SCGs podem ser constituidos de diversas tecnicas de controle gerencial, tais como sistemas orcamentarios, sistemas de mensuraccao de desempenho e incentivo, Balanced Scorecard (BSC), dentre outros. Tais tecnicas sao tradicionalmente agrupadas pela literatura contabil em tradicionais e contemporaneas (Chenhall e Langfield-Smith, 1998; Ferreira e Otley, 2009), conforme se observa no tabela 2.

Embora Ferreira e Otley (2009) tenham relatado um maior numero de tecnicas de gestao, comparativamente a Chenhall e Langfield-Smith (1998), ambos os estudos consideram que as tecnicas tradicionais caracterizam-se por seu aspecto historico, no qual as medidas financeiras sao agregadas e objetivam basicamente analisar a eficiencia da organizacao e seus resultados e controlar seus custos. Ja as tecnicas contemporaneas tem uma abordagem mais holistica para a implantaccao de tecnicas e praticas de controle gerencial, possibilitam assim o apoio das prioridades estrategicas da organizaccao, como a diferenciaccao e o foco no cliente. Alem disso, essas medidas muitas vezes possibilitam pesquisas relativas ao clima organizacional, a avaliaccao da eficacia das inovaccoes estruturais e as politicas de gestao de recursos humanos (Chenhall e Langfield-Smith, 1998).

Procedimentos metodologicos

Para investigar como a percepcao dos gestores sobre a incerteza do ambiente influencia o uso de SCGs em uma IES, fez-se uma pesquisa de carater qualitativo, buscou-se analisar e interpretar os aspectos da IES de modo mais aprofundado. Dessa forma, a pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso (Martins e Theophilo, 2009; Yin, 2010). Quanto a abordagem de seu objetivo, apresenta-se como descritiva, objetiva evidenciar e esclarecer aspectos comuns e caracteristicas de determinado fenomeno (Raupp e Beuren, 2006).

A selecao do caso deu-se por criterios intencionais e de acessibilidade (Eisenhardt, 1989). Fez-se a pesquisa proposta, buscou-se, por meio da triangulacao de dados, dar maior confiabilidade as informacoes evidenciadas (Yin, 2010). Nesse sentido, inicialmente analisou-se, por meio de pesquisa documental, os dados constantes dos instrumentos de controle interno formalizados na IES, como o codigo de conduta dos colaboradores, os planos orccamentarios, as planilhas de controle e o planejamento estrategico, dentre outros memorandos e documentos. Para Pimentel (2001), esse tipo de pesquisa busca informacoes e dados por meio de bases documentadas.

Na sequencia, fizeram-se quatro entrevistas semiestruturadas (Marconi e Lakatos, 2011) com os membros da alta gestao da organizacao da IES: reitor, pro-reitor de Administracao, propreitor de Ensino de Graduaccao e pro-reitor de Pos-Graduaccao, Pesquisa e Extensao. A selecao dos entrevistados conforme especificado ocorreu apos a analise do organograma da IES. Os selecionados caracterizam-se como os principais tomadores de decisao organizacional e sua percepcao e o foco abordado nesta pesquisa.

As entrevistas, feitas de forma semiestruturada, foram divididas em quatro blocos, denominados respectivamente: contextualizacao do ambiente da IES, incertezas de estado, incertezas de efeito e incertezas de resposta. Dentro de cada bloco, fez-se em torno de 10 perguntas abertas voltadas para ass referidas tematicas propostas, sem divulgarem-se essas nomenclaturas e informaccoes aos entrevistados, evitou-se assim um possivel vies nas respostas. De acordo com o desenrolar das entrevistas, eram adicionados questionamentos pertinentes relacionados as respostas obtidas, assim como determinadas perguntas eram retiradas da pauta semiestruturada, haja vista que algumas delas haviam sido respondidas antecipadamente, durante o desenvolvimento dos dialogos.

Conforme Martins e Theophilo (2009), no estudo de caso, a elaboraccao e a consecuccao das entrevistas, bem como a analise dos dados, devem ser orientadas pelo constructo de pesquisa. Assim, elaborou-se um constructo, nele evidenciou-se o objetivo previamente traccado, destacaram-se as dimensoes investigadas e as respectivas categorias de analise. O tabela 3 sintetiza o constructo da pesquisa.

Para atender ao objetivo de estudo sao abordadas duas dimensoes e suas respectivas categorias de analise. Assim, a dimensao incertezas ambientais abrange as quatro categorias de incertezas tratadas na revisao da literatura--ambiente externo e interno, incerteza de estado, incerteza de efeito e incerteza de resposta--, seguidas dos estudos relacionados que envolveram tais categorias em suas analises. Quanto a dimensao sistemas de controle gerencial, e analisada nas categorias relacionadas as tecnicas de controle tradicionais e tecnicas de controle contemporaneas, os principais autores que serviram de sustentacao para a elaboracao do constructo e da analise dos dados.

Para a analise dos dados emprega-se, conforme Freitas e Janissek (2000) e Gibbs (2009), a tecnica de analise de conteudo, procede-se concomitantemente a triangulacao, conforme preconizado por Yin (2010), para comparar as concepcoes teoricas abordadas a luz da literatura relacionada a tematica proposta, com as narrativas, os documentos, as circunstancias, os acontecimentos e os comportamentos identificados durante o estudo de caso.

Descricao e analise do caso

A IES na qual o estudo foi feito e uma instituicao sem fins lucrativos de carater comunitario, criada na decada de 1970 e localizada na Regiao Sul do Brasil. Sua area de abrangencia em termos de captacao de alunos e de cerca de 20 municipios e tem atualmente cerca de tres mil alunos.

Contextualizacao do ambiente da IES

A IES analisada oferta atualmente 20 cursos de graduacao entre bacharelados, tecnologicos e de licenciatura, 18 cursos de especializacao e, ainda, mais de 30 cursos de curta duracao, conforme identificou-se nos documentos analisados.

Ao longo dos anos vem adaptando-se ao novo ambiente mercadologico no ambito do ensino, reformulando e implantando novas estrategicas. Nesse sentido, encontra-se em obras para a ampliacao de seu campus principal, com a criacao de um novo bloco com capacidade para 16 novas salas, a possibilidade futura de expansao vertical da estrutura e, ainda, dois novos laboratorios que serao usados pelos cursos de Engenharia Civil e Mecanica. Ainda no que diz respeito a infraestrutura, preve expansoes futuras e adquiriu recentemente um terreno fronteirico com cerca de 100.000 [m.sup.2]. No que se refere aos planos de desenvolvimento do ensino, almeja para os proximos 20 anos transformar-se em universidade e passar a ofertar programas de pos-graduacao stricto sensu.

O ambiente da IES foi identificado basicamente por meio dos fatores e componentes que compreendem o ambiente interno e externo de uma organizacao, como idealizado por Duncan (1972), conforme descrito anteriormente no tabela 1. Com relacao ao ambiente interno, mais especificamente ao componente pessoal, a IES analisada passou por uma reformulacao de pessoal em 2011, ano em que os novos membros da Reitoria assumiram seus cargos. De forma geral, a formacao academica e profissional da atual gestao, em termos de titulacao, e superior se comparada a gestao antecessora, que havia permanecido na gestao da IES por 12 anos. A disponibilidade de recursos humanos com habilidades tecnologicas para o gerenciamento das atividades e o uso dos sistemas tambem e maior atualmente.

A funcionalidade organizacional se da por meio de tres grandes subdivisoes no organograma da IES, todas subordinadas a Reitoria Geral: a Pro-Reitoria de Administracao, a Pro-Reitoria de Ensino e a Pro-Reitoria de Pesquisa e Extensao. Cada uma delas e gerida por um pro-reitor, que e responsavel pelo planejamento, pela execucao e pelo cumprimento das metas e dos objetivos organizacionais de cada setor pertencente a sua subdivisao.

De acordo com o reitor, a estrategia adotada pela IES para consolidacao dos programas ja existentes, assim como o fortalecimento dos programas em desenvolvimento, e o foco na qualidade de ensino. A instituicao intensifica assim sua declaracao de missao, visao, principios e valores institucionais, que de maneira sintetica visam ao desenvolvimento do ser humano e ao comprometimento com a qualidade do ensino--aprendizagem e atuam na producao do conhecimento para o bem comum.

No intuito de cumprir as metas institucionais, o processo integrativo de individuos e grupos para o alcance dos objetivos organizacionais da IES, o reitor afirma que "justamente devido a natureza dos servicos prestados, que e o ensino, nossa visao e a de desenvolver seres humanos com qualidade de vida". Dessa forma, a IES vem buscando transmitir essa qualidade por meio da educaccao e dos processos a ela inerentes.

No que se refere aos fatores do ambiente externo da IES, o componente cliente e constituido, segundo o reitor, basicamente pelos alunos regulares e nao regulares dos cursos ofertados, principais usuarios dos servicos prestados. Os fornecedores, por sua vez, sao os provisores de produtos de uso e consumo regulares da IES. Podem-se citar, como principais fornecedores, empresas de geraccao de energia, telefonia, materiais educacionais, acervo bibliografico, softwares e patentes.

Quanto aos concorrentes, caracterizam-se pelas demais IES localizadas nas proximidades da instituiccao analisada, as quais, no entanto, nao tem o mesmo porte em termos de estrutura, corpo docente e variedade de cursos, segundo o reitor.

O componente sociopolitico e influenciado principalmente pelas avaliaccoes externas feitas pelo Ministerio da Educaccao (MEC), como o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (Enade), feito trienalmente e um dos quesitos geradores do Indice Geral de Cursos (IGC), indicador criado pelo MEC para avaliar a qualidade das instituiccoes. Ainda, por se tratar de uma instituiccao de ensino comunitaria, que presta serviccos de interesse publico, os organismos governamentais e de classe da regiao tambem influenciam no cotidiano da IES e ate tem cargos no Conselho Curador da instituiccao.

Com relaccao ao componente tecnologico, em razao das cons- tantes mudanccas provocadas, principalmente, pelas tecnologias de comunicaccao, segundo relato dos entrevistados, a IES vem buscando trabalhar a pratica consciente da cultura pedagogica digital interativa por meio de seu Ambiente Virtual de Apren- dizagem (AVA). Constatou-se que a instituicao tem diversos laboratorios de informatica, alem de laboratorios especificos, como os de quimica, fisica e engenharias. A partir de 2011, a instituiccao tem implantado novos softwares de gestao, para integrar e socializar as informaccoes entre os diversos setores, a fim de aprimorar o processo de tomada de decisao. Desde 2005 a instituiccao conta com uma incubadora de base tecnologica, instalada com recursos obtidos da Fundacao de Ciencia e Tecnologia de Santa Catarina (Funcitec) e do Servico de Apoio as Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (Sebrae/SC). O projeto tem como base estimular as iniciativas empreendedoras dos alunos mediante projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviccos.

Incerteza de estado

A incerteza de estado, conforme descrito por Milliken (1987), refere-se a inabilidade ou incapacidade dos gestores de prever possiveis eventos futuros e perceber a forma pela qual os componentes do ambiente estao mudando. A fim de minimizar tais incertezas e buscar informaccoes uteis para a tomada de decisao, os gestores adotam SCGs.

Na perspectiva dos entrevistados, a informaccao necessaria para minimizar e tentar prever os possiveis contingentes futuros e de fato obtida por meio dos sistemas e controles gerenciais; no entanto, por mais minuciosos que sejam tais controles, os entrevistados admitem que certas decisoes acabam sendo tomadas com base na experiencia e no know-how no ramo de gestao educacional, haja vista a complexidade de determinadas situaccoes ou ate mesmo a imprecisao de certas informaccoes.

Para o reitor, a minimizaccao de incertezas esta diretamente relacionada a um bom planejamento. Um dos principais instrumentos usados para esse fim, pela IES, e "o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), no qual o conselho gestor elabora as diretrizes que irao orientar todas as accoes da IES, desde desenvolvimento pedagogico, atividades academicas, estrutura organizacional, ate a filosofia de trabalho a qual ira se propor".

Nesse mesmo sentido, o pro-reitor de Administraccao aduz que o novo planejamento estrategico elaborado por uma equipe de profissionais em 2013 buscou envolver todos os eixos da administracao superior, abranger os objetivos estrategicos e os sistemas financeiro e orccamentario, pontos cruciais para o sucesso de qualquer entidade que busca antecipar-se no tempo e diminuir incertezas. Dentre as estrategias relacionadas no planejamento estrategico desenvolvido, o entrevistado destaca os investimentos em infraestrutura, Ensino a Distancia (EAD), as accoes e os convenios voltados para a internacionalizaccao, a sustentabilidade financeira, a criacao de cursos e o investimento em talentos humanos.

O pro-reitor de Administracao afirma, todavia, que muitas informacoes sao, sim, uteis na previsao de incertezas ambientais futuras: "A fim de garantir as metas previamente tracadas pela IES, diversas variaveis de desempenho sao usadas para motivar os colaboradores no alcance de seus objetivos especificos, por exemplo". A instituicao tem plano de cargos e salarios formalizado, projetos de educaccao continuada e pontuacao dos professores por publicacao de artigos em periodicos, participaccao em eventos tecnico-cientificos e, ainda, por bons feedbacks dos academicos nas avaliacoes institucionais que ocorrem semestralmente.

Com relaccao aos SCGs, que sao usados para definir metas, averiguar o desenvolvimento e gerir possiveis contingencias, destacase o orccamento, desenvolvido de forma participativa, ou seja, todos os colaboradores podem fazer sugestoes e reinvindicacoes por meio de seus chefes setoriais, que as apresentam ao Conselho Administrativo da instituicao. O orcamento e votado e aprovado pelo Conselho e submetido a apreciacao do Conselho Curador, formado por integrantes de diversas entidades externas, tais como a Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), o Conselho Regional de Contabilidade (CRC), o Conselho Regional de Administraccao (CRA) e a Prefeitura Municipal.

O orcamento tambem e usado como forma de controle e restriccao a tomadas de decisao. O pro-reitor de Administraccao tem, por meio de atribuicoes estatutarias, um limite de gastos extraorccamentarios de ate seis salarios minimos; valores excedentes devem ser obrigatoriamente levados a aprovaccao do Conselho Administrativo. Ja contingencias especificas, como as que envolvem, por exemplo, obrigaccoes trabalhistas, tem limite de R$ 150.000. Valores excedentes devem obedecer aos mesmos tramites de submissao e aprovaccao pelo Conselho Administrativo, conforme descrito.

Assim como nos estudos de Milliken (1990) e de Gerloff et al. (1991), a percepcaoe a resposta dos gestores as Incertezas Ambientais enfrentadas organizam-se sequencialmente, primeiro com a analise do estado do ambiente e, em seguida, dos possiveis efeitos para organizacao, para entao haver a decisao de como responder a tais contingencias.

Incerteza de efeito

A incerteza de efeito e caracterizada pela falta de informacao relacionada a incapacidade de prever os efeitos das mudancas ambientais na propria organizacao (Milliken, 1987). Com relacao as habilidades dos entrevistados em formular probabilidades de mudanca no ambiente e monitorar tendencias de mercado, o reitor salienta que os diversos niveis hierarquicos sao envolvidos no processo de construcao e desenvolvimento de estrategias, bem como no acompanhamento do desempenho dessas: "Ate mesmo os academicos sao diretamente consultados, semestralmente acontece um evento [...] no qual os lideres e vice-lideres de turmas sao convidados a um bate-papo informal, no qual podem fazer perguntas, sugestoes e criticas a todos os elementos da IES".

Quanto ao monitoramento de incertezas, o pro-reitor de Administracao comenta que "o fluxo de caixa da IES e avaliado normalmente de maneira semanal; no entanto, em periodos de matricula e rematricula, esse controle chega a ser diario, haja vista que a inadimplencia pode comprometer fortemente o desenvolvimento de nossas atividades e estrategias".

Ja no ambito da Pesquisa e Extensao Universitaria, segundo o pro-reitor de Ensino, Pesquisa e Extensao, o Projeto Pedagogico Institucional (PPI) e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) sao os norteadores principais das acoes relativas a esse setor na IES.

Desde junho de 2014 a IES encontra-se em fase de implantacao de um sistema Business Intelligence (BI), por meio do qual todos os usuarios e colaboradores poderao alimentar o sistema e usufruir da compilacao das informacoes de acordo com o nivel de acesso que tiverem. Alguns riscos operacionais foram detectados, de acordo com o reitor da IES: "Quando assumimos a instituicao tinhamos varias ilhas, as informacoes eram desencontradas de um setor para o outro, o que comprometia a efetividade das tomadas de decisao". Esses fatores geravam dificuldades na coleta de informacoes uteis para tomadas de decisao. Afirma ainda que, antes, as informacoes entre os setores nao eram compativeis, os dados nao conversavam entre si, ou seja, certas decisoes eram tomadas com informacoes incompletas. Segundo o reitor, apos diversos ajustes e implantacoes tecnologicas, as informacoes dos setores estao sendo integradas e pretendem abranger a IES em sua totalidade, ou seja, todos os setores irao compartilhar um banco de dados unico. Isso faz com que a tomada de decisao seja pautada por informacoes fidedignas, o que aumenta a possibilidade de exito e diminui a de incertezas.

De acordo com o reitor, o sistema BI conseguira capturar informacoes de qualquer sistema ja em uso na IES, desde que estejam em um banco de dados estruturados, e transportar todos os dados para uma interface unica. Esses dados, apos ser recuperados, podem gerar provisoes de situacoes e cenarios. No caso, por exemplo, de surgir a necessidade de saber quantos alunos a IES tinha em 2012 na primeira fase do curso de Ciencias Contabeis, o sistema resgata as informacoes, gera graficos comparativos, mostra a evolucao dos indices, monta cenarios de perspectivas futuras e facilita a tomada de decisao estrategica por parte dos gestores.

De maneira geral, os entrevistados demonstraram certa conviccao em suas previsoes dos efeitos dos componentes e dos fatores ambientais antes de suas tomadas de decisao, normalmente pautadas pelos controles gerenciais. No entanto, os gestores podem nao perceber determinadas Incertezas de Estado ate a constatacao de seus efeitos, como um novo concorrente que pode vir a comprometer suas receitas de venda, por exemplo. Dessa maneira, a incerteza de efeito pode ser caracterizada como um dos principais impulsos para mudancas organizacionais, conforme descrito por Ashill e Jobber (2010).

Incerteza de resposta

A falta de visao sobre as opcoes de resposta ou, ainda, a inabilidade dos gestores em prever os resultados de suas proprias decisoes descrevem a incerteza de resposta idealizada por Milliken (1987). Os entrevistados, de forma geral, afirmam considerar o maior numero de possibilidades de tomada de decisao para a resolucao de contingencias da IES relacionadas as incertezas ambientais. Todavia, em casos especificos, declaram que avaliar com precisao cada uma das opcoes a disposicao seria impraticavel, seja pelo vasto numero de possibilidades, seja pela necessidade de resposta agil. Os SCGs sao adotados justamente para contribuir e auxiliar no processo de planejamento, analise e tomada de decisao. O pro-Reitor de Pesquisa e Extensao, por exemplo, faz reunioes mensais para avaliar o contexto macro das acoes e das estrategias em desenvolvimento; por meio de relatorios desenvolvidos pelo setor, faz-se o acompanhamento dos resultados apos cada acao. "Tambem desenvolvemos um metodo de coleta de informacoes para feitura de melhorias futuras", acrescenta.

Ja o pro-reitor de Ensino salienta que a IES monitora, por meio de reunioes e discussoes com os professores em seus colegiados, as estrategias desenvolvidas no ambito educacional. Os gestores da IES tem acesso, por meio dos sistemas informatizados da instituicao, a todos os planos de ensino, ementas, notas, avaliacoes individuais dos professores, dentre outras informacoes que sao usadas no intuito de manter os colaboradores comprometidos com a estrategia da IES. O principal instrumento de gestao usado nesse ambito e a avaliacao institucional e as informacoes produzidas no desenvolvimento do processo avaliativo dao origem a relatorios que orientam a tomada de decisao e as melhorias da qualidade institucional. O processo de avaliacao e sistematico, envolve todas as instancias que compoem a IES e visa ao aperfeicoamento de seus processos e a garantia da qualidade de ensino. O pro- reitor comenta ainda que em 2014 formulou-se "o Guia do Coordenador, que funciona como uma especie de manual no qual se encontram as atribuicoes e deveres dos docentes. De certa forma, o instrumento delimita certas diretrizes, todavia auxilia os colaboradores no cumprimento de suas atribuiccoes e aumenta a possibilidade de uma tomada de decisao correta pelos subordinados".

Na percepcao do pro-reitor de Administracao, de modo geral as crenccas organizacionais tambem auxiliam e influenciam na diminuiccao de incertezas de resposta. A conscientizaccao dos colaboradores, professores e alunos sobre os objetivos institucionais e fundamental. Sao feitas reunioes semanais entre coordenadores, professores e colaboradores e Comunicados Internos (CIs) sao enviados periodicamente. Na visao da Pro-Reitora de Pesquisa e Extensao, a missao e o alicerce de todas as accoes da instituiccao, e o norte para o acompanhamento e o cumprimento das metas da IES.

Para o reitor, a partir do momento em que o individuo acredita nas crenccas organizacionais, ou seja, nos criterios e nos valores humanos relacionados aos colaboradores, mais e mais as crencas passam a delinear as atitudes das pessoas. A IES tem ainda um codigo de conduta formalizado, que e usado para estabelecer limites ao comportamento de seus colaboradores.

Assim como no estudo de Ashill e Jobber (2010), as categorias de incerteza de estado, de efeito e de resposta, embora conceitualmente distintas, demonstram estar empiricamente relacionadas. A interpretaccao e a percepccao da incerteza ambiental pelos gestores normalmente segue o padrao sequencial de categorias, conforme os achados de Gerloff et al. (1991). Alem disso, o vies perceptivo dos gestores pode ser divergente daqueles obtidos por meio dos artefatos de controle da organizacao (Doty et al., 2006), o que pode gerar diferentes percepcoes de Incerteza de Resposta.

Tecnicas de controle gerencial tradicionais e contemporaneas

Todos os entrevistados afirmaram ter controles formalizados e voltados para suas incumbencias especificas, desde tecnicas mais comuns, como relatorios de trabalho e planilhas, ate tecnicas mais avanccadas. De acordo com os entrevistados, as principais tecnicas de controle gerencial adotadas pela IES sao as seguintes (tabela 4): Tabela 4 Tecnicas de controle gerenciais adotadas pela IES Categorias Tecnicas de controle gerencial Tradicionais Orccamento; Analise de variacao orcamentaria; Tecnicas tradicionais de custeio; Analise de lucratividade; Fluxo de caixa; Relatorios de resultado por departamento; Planilhas e controles formalizados; Codigo de etica e conduta formalizado; Planejamento estrategico; Projeto Pedagogico Institucional (PPI); Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) Contemporaneas Avaliaccao institucional; Guia do Coordenador; Business Intelligence; Missao, visao e objetivos organizacionais formalmente declarados Fonte: Dados da pesquisa.

Percebe-se que as tecnicas tradicionais aparecem em maior numero, sao 11. Ja com relacao as tecnicas contemporaneas, constatou-se o uso de quatro delas. Dessa forma, pode-se considerar que a administraccao da IES e pautada fortemente por procedimentos mais tradicionais, caracterizados pelo aspecto historico e agregado das medidas financeiras usadas. Todavia, mesmo que em menor escala, nota-se tambem o uso de tecnicas contemporaneas mais abrangentes, com abordagem voltada para a implantaccao de procedimentos e estrategias de controle gerencial.

Apos a identificacao dos componentes do ambiente interno e externo da IES e diante das incertezas ambientais explanadas pelos gestores, observa-se que as tecnicas contemporaneas sao pouco usadas na entidade estudada se comparadas com as tecnicas tradicionais, apesar da enfase dada pelos entrevistados ao uso de tecnicas holisticas, de carater mais flexivel e abrangente. Constata-se que as informaccoes usadas pela IES sao gerenciadas, em sua maior parte, por sistemas de controle diagnostico, enquanto a alavanca de sistemas de controles interativos e evidenciada em menor escala.

Consideracoes finais

A rapidez e o volume das mudancas no ambiente das organizacoes resultam em menor tempo de resposta, ou seja, de analise e formulaccao de estrategias adequadas as novas tendencias do mercado. Alem disso, os riscos e as incertezas envolvidos na tomada de decisao sobre as incertezas ambientais tem se intensificado.

Conforme identificado no decorrer da pesquisa, a literatura afirma que, assim como nas demais organizaccoes, as mudanccas no ambiente das IES tambem sao evidenciadas. Em suma, a turbulencia no ambiente do ensino superior, a crescente demanda de estudantes e a expansao das IES desafiam a capacidade dos tomadores de decisao de se antecipar efetivamente as condiccoes de incerteza. As IES sao percebidas como sistemas sociais que interagem com seus ambientes e sao impactados pelos fatores endogenos e exogenos desse universo.

Os fenomenos relacionados a incerteza ambiental no ambito das IES tem levado os teoricos organizacionais a um reconhecimento cada vez maior da necessidade de uso dos SCGs na analise do ambiente e na gestao das organizaccoes, bem como no desenvolvimento de politicas e estrategicas necessarias para que essas possam adaptar-se as mudancas e as incertezas de seu ambiente interno e externo.

Nessa perspectiva, delineou-se o seguinte problema de pesquisa: como a incerteza ambiental percebida pelos gestores influencia o uso de sistemas de controle gerencial em uma IES? Para tanto, objetivou-se investigar como a percepccao dos gestores sobre a incerteza do ambiente influencia o uso de sistemas de controle gerencial em uma IES. Dessa forma, fez-se um estudo de caso em uma IES da Regiao Sul do Brasil, a fim de compreender de maneira mais abrangente as caracteristicas de tal fenomeno.

Os resultados obtidos demonstram que a IES vem passando por mudanccas nos componentes de seu ambiente nos ultimos anos: a mudanca de gestao ocorrida no exercicio de 2011, o desenvolvimento de novo planejamento estrategico, em 2013, com vistas aos proximos 20 anos da entidade, o foco nos objetivos e nos principios organizacionais. Todas primam pelo bem-estar social e o desenvolvimento sustentavel da comunidade na qual esta inserida.

Infere-se que a incerteza de estado influencia as decisoes dos gestores, haja vista que esses afirmam nao dispor totalmente das informacoes necessarias para sua tomada de decisao, bem como, conforme preve a literatura, que a adocao de SCGs auxilia na formulacao da atribuicao de probabilidades e provisoes, na tentativa de prever cenarios e incertezas futuras e auxiliar nas tomadas de decisao.

A incerteza de efeito, assim como sugere a literatura, e percebida justamente na falta de informacao e na inabilidade dos gestores em relacionar as mudancas no ambiente da IES com os possiveis efeitos colaterais que esse ira gerar na entidade. Para minimizar possiveis impactos, os niveis hierarquicos da instituicao sao envolvidos no processo de desenvolvimento de estrategias, principalmente por meio de SCGs como o Plane-jamento Estrategico, PPI e PDI. Alem disso, atualmente a IES passa por uma nova implantacao tecnologica, iniciada com a aquisicao de um novo sistema de Business Intelligence (BI), que, segundo os gestores, auxiliara na integracao da informacao entre os setores e aprimorara o processo de tomada de decisao.

Com relacao a incerteza de resposta, na percepcao dos entrevistados, as chances de determinar os efeitos das decisoes tomadas aumentam com o uso dos SCGs; no entanto, muitas vezes, em razao da vasta possibilidade de respostas possiveis a determinadas contingencias, avaliar com precisao cada uma das possibilidades torna-se impraticavel. Um importante fator considerado para a diminuicao da incerteza de resposta sao as crencas organizacionais, razao pela qual reunioes mensais sao feitas com os colaboradores da entidade para avaliar o contexto macro das acoes e das estrategias em desenvolvimento.

Apesar de os entrevistados enfatizarem o uso de tecnicas holisticas e flexiveis, percebeu-se maior uso pela IES de SCGs enquadrados na categoria de tecnicas tradicionais. Dessa forma, evidenciaram-se 11 tecnicas tradicionais citadas no decorrer do estudo de caso e somente quatro tecnicas contemporaneas.

Como limitacao de pesquisa, ressalta-se que os resultados encontrados retratam apenas o contexto da IES na qual o estudo de caso foi desenvolvido; devem-se levar em consideracao, ainda, seus aspectos especificos, como porte e modelo de gestao.

Para pesquisas futuras, recomenda-se o uso desses tres niveis de incertezas ambientais na feitura de pesquisas survey em IES, a fim de mensurar a percepcao dos gestores e a posterior analise estatistica das relacoes e das influencias entre as categorias de incerteza.

http://dx.doi.org/10.1016/j.rege.2015.10.003

Conflitos de interesse

Os autores declaram nao haver conflitos de interesse.

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Fellipe Andre Jacomossi (a)* e Marcia Zanievicz da Silva (b) (a) Ciencias Contabeis, Universidade Regional de Blumenau (Furb), Blumenau, SC, Brasil

(b) Programa de Pos-Graduacao em Ciencias Contabeis, Universidade Regional de Blumenau (Furb), Blumenau, SC, Brasil

Recebido em 24 de junho de 2015; aceito em 12 de outubro de 2015

Disponivel na internet em 13 de maio de 2016

(*) Autor para correspondencia.

E-mail: fellipejacomossi@gmail.com (F.A. Jacomossi). Tabela 1 Fatores e componentes do ambiente interno e externo Ambiente interno Ambiente externo 1- Componente: pessoal 4- Componente: clientes a) formacao educacional e a) distribuidores de produtos ou tecnologica; servico; b) habilidade tecnologica e b) usuarios reais de produtos ou gerencial anterior; servico. c) envolvimento e 5- Componente: fornecedores comprometimento individual com as metas a serem a) novos fornecedores de alcancadas; materiais; d) estilos de comportamento b) fornecedores de equipamentos; interpessoal; c) fornecedores de componentes e) disponibilidade de recursos de produtos; humanos para o uso dos sistemas. d) oferta de trabalho. 2- Componente: funcionalidade 6- Componente: concorrentes organizacional e unidades de equipes a) concorrentes para fornecedores; a) caracteristicas tecnologicas das unidades organizacionais; b) concorrentes para clientes. b) interdependencia das 7- Componente: sociopolitico unidades organizacionais na efetivacao de seus objetivos; a) controle regulamentar do governo sobre a industria; c) conflito intraunidade entre as unidades de equipe na b) atitude politica publica para a organizacao; industria e seu produto em particular; d) conflito interunidade entre as unidades de equipes na c) relacionamento com os organizacao. sindicatos com jurisdicao na organizacao. 3- Componente: nivel organizacional 8- Componente: tecnologico a) objetivos e metas a) conhecer novos requerimentos organizacionais; tecnologicos da propria industria e de industrias relacionadas. b) processo integrativo de individuos e grupos na maxima b) melhoria e desenvolvimento de contribuicao para atingir os novos produtos por meio da objetivos organizacionais; implantacao de novos avancos tecnologicos na industria. c) natureza do servico/produto da organizacao. Fonte: Duncan (1972). Tabela 2 Classificacao das tecnicas de controle gerencial Chenhall e Langfield--Smith (1998) Tradicionais Contemporaneas --Sistemas orcamentarios para --Benchmarking planejamento e controle --Tecnicas baseadas em --Medidas de desempenho atividades (ABC e ABM) (ROI) --Medidas de desempenho --Relatorios de resultado balanceadas por departamento --Medidas de desempenho --Analise baseadas em equipe Custo--Volume--Lucro --Medidas baseadas em empregados --Planejamento Ferreira e Otley (2009) Tradicionais Contemporaneas --Planejamento estrategico --Balanced Scorecard --Orcamento --Orcamento baseado em atividades --Analise de variacao orcamentaria --Custeio baseado em atividades --Tecnicas tradicionais de --Custeio--Alvo custeio --Analise de lucratividade de --Analise de lucratividade do cliente produto --Economic Value Added (EVA) --Tableau de Bord --Analise do ciclo de vida do --Lucro residual produto --Retorno sobre o investimento --Benchmarking --Analise Custo--Volume--Lucro --Tecnicas de pesquisa operacional Fonte: Adaptado de Aguiar e Frezatti (2007) e de Aguiar, Pace e Frezatti (2009). Tabela 3 Constructo da pesquisa Objetivo Dimensao Categorias Estudos relacionados Investigar como Incertezas Ambiente Duncan (1972) a percepcao dos ambientais interno e gestores sobre externo a incerteza do ambiente Incerteza de Milliken influencia o estado (1987); uso de sistemas Milliken de controle (1990); Gerloff gerencial em et al. (1991); uma IES. Doty et al. (2006); Lombardi e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010) Incerteza de Milliken efeito (1987); Milliken (1990); Gerloff et al. (1991); Doty et al. (2006); Lombardi e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010) Incerteza de Milliken resposta (1987); Milliken (1990); Gerloff et al. (1991); Doty et al. (2006); Lombardi e Brito (2010); Ashill e Jobber (2010) Sistemas de Tecnicas de Chenhall e controle controle Langfield- gerencial tradicionais Smith (1998); Aguiar e Frezatti (2007); Ferreira e Otley (2009); Aguiar et al. (2009) Tecnicas de Chenhall e controle Langfield- contemporaneas Smith (1998); Aguiar e Frezatti (2007); Ferreira e Otley (2009); Aguiar et al. (2009) Fonte: Dados da pesquisa.