Understanding and implanting a Competitive Intelligence System/Entendendo e implantando um sistema de inteligencia competitiva.

de Almeida, Fernando Carvalho ; Hirata, Patricia

Introducao

O ambiente externo das empresas e fortemente competitivo e dinamico. "Vivemos um mundo de hipercompeticao", afirmam (Nikolaos e Evangelia, p. 1,2012), o que exige maturidade para que empresas se protejam de forma antecipativa, etica e sustentavel. Logo, e importante monitorar o mercado no qual a companhia se insere de modo a aproveitar oportunidades e evitar ameacas externas, uma vez que apenas a eficiencia operacional interna nao sera suficiente para garantir a sobrevivencia e a competitividade da empresa em longo prazo.

Segundo press release da Market Wire de 2007, as 1,000 maiores empresas dos EUA pretendiam expandir seus gastos com atividades relacionadas a inteligencia competitiva, em cinco anos, de um para dez bilhoes de dolares (Petrisor e Strain, 2013). Em um estudo feito pela Competitive Intelligence Foundation com 520 profissionais de inteligencia competitiva (IC) no mundo, 25% afirmaram que sua empresas haviam gastado ate 100.000 dolares em 2000 e 14% mais de 500 mil dolares com IC ou atividades relacionadas (Calof e Wright, 2008).

Acoes do concorrente, redefinicao da industria devido a novos produtos substitutos, desenvolvimento de tecnologias, evolucao de clientes, fornecedores, novos entrantes e o contexto macroeconomico em constante mudanca exigem que a empresa esteja sempre informada. Entretanto, a simples captura de informacao nao garante a companhia a capacidade de filtrar e interpretar seu impacto sobre o negocio, a menos que a empresa aprenda como usa-la para definir acoes que impecam ou aproveitem os movimentos do mercado e, assim, apoiem os seus objetivos.

Os processos de inteligencia competitiva focam no monitoramento do ambiente externo. Isto e, IC e apresentado como um "processo que consiste em coletar informacao sobre o ambiente externo, analisar informacao e aplicar os resultados na tomada de decisao" (Machado, Abreu e Grasso, 2013, p. 81). O principal objetivo de IC e fornecer apoio a tomada de decisao e gerar vantagem competitiva (Tshilidzi, 2013; Petrisor e Strain, 2013). Entretanto, processos de IC bem-sucedidos permitem mais do que tempo habil de reacao aos movimentos de mercado, pois permitem que as empresas possam antecipar e fornecer conhecimento e ponderacao as fraquezas e as oportunidades das suas estrategias, assim como das de seus concorrentes.

Dado esse contexto, Lesca (2003) e Lesca e Lesca (2011, 2014) apresentam um metodo de implantacao de dispositivos de monitoramento do ambiente competitivo. Esse metodo e baseado na captura, analise e criacao de sentido por meio da interpretacao coletiva de sinais fracos captados no ambiente competitivo (Ansoff, 1975; Schoemaker e Day, 2009; Rossel, 2012). Tais sinais foram definidos na literatura como informacao fragmentada, ambigua, incompleta e incerta (Blanco, Caron-Fasan e Lesca, 2003). Assim, a inteligencia gerada deve apoiar gerentes e diretores no momento da tomada de decisao e, por consequencia, reduzir o risco inerente em tais ocasioes (Broll e Eckwert, 2008). A preocupacao dos gestores vai de questoes taticas a questoes estrategicas (Campos, Rubio e Quintero, 2014).

O presente estudo tem como objetivo desenvolver uma analise comparativa da implantacao de dispositivos de inteligencia, em uma empresa de origem americana e em outra de origem francesa, com o uso de dois estudos de caso bem-sucedidos. O objetivo e identificar se as particularidades de cada empresa influenciaram o processo de adocao do metodo e comparar as dificuldades, os fatores-chave de sucesso e os proximos passos. A fim de aprimorar a validade dos dados coletados, os autores usaram multiplas fontes de informacao, tais como documentos, entrevistas e observacao direta.

Ao analisar as empresas deste estudo e pesquisas de diferentes autores, observa-se que o metodo apresentou facilidade de execucao, gerou rapidamente resultados financeiros e operacionais. Consequentemente, a compreensao das variaveis que influenciam seu sucesso e um tema importante para as companhias que pretendem implantar um metodo de inteligencia competitiva ou melhorar um processo de monitoramento do ambiente competitivo.

Fundamentacao teorica

Inteligencia competitiva

A atividade de inteligencia competitiva e o pensamento estrategico podem ser observados no passado por meio da cronologia da inteligencia militar, de negocio e economica escrita ate ha 2000 anos, na qual se podem identificar situacoes similares ao que se observa nos dias de hoje.

Ha diversas evidencias que sugerem que o conceito de estrategia foi adaptado para o ambiente empresarial de experiencia militar e das guerras. Sun Tzu (2011) escreveu em seu livro A arte da guerra sobre a preocupacao de analisar o inimigo a fim de ganhar uma batalha.

A grosso modo, a origem da estrategia vem da necessidade militar de conhecer o inimigo, identificar oportunidades e ameacas que possam dar apoio a um general a se posicionar de maneira vantajosa em uma batalha. De acordo com Kelley (1968), "a inteligencia militar e uma rica fonte de principios comprovados da qual as ciencias de gestao podem aproveitar". Apesar de diferentes, e possivel ver na guerra e na inteligencia competitiva pontos em comum. Por exemplo Juhari; Stephens (2006) apresentam:

"Esforcos de inteligencia sempre foram os passos iniciais do processo de estrategia militar, no qual os lideres dos paises usam inteligencia para tomar decisoes criticas para a soberania politica, protecao dos paises e sua populacao, para criar e manter aliancas estrategicas e prever o futuro dos seus paises. E perceptivel que o proposito do uso de inteligencia na conducao de um pais e analogo a gerir um negocio, no qual inteligencia tem um papel significativo para a sua sobrevivencia, em manter as relacoes com outros negocios, contrainteligencia e objetivos de curto e longo prazo".

Ao incorporar os conceitos de estrategia ao seu arsenal analitico, os estudiosos em gestao notaram a importancia da informacao, mas sem enfatiza-la. Na pratica, os estrategistas experientes sempre usam informacao sobre os atores que influenciam sua decisao, mas de maneira pouco orientada e organizada.

Varios autores destacam o uso estrategico da informacao, tais como Porter (1986), Ansoff (1993), Perry (1993) e Mintzberg (2000).

Ansoff (1975), por outro lado, aponta para a necessidade de um sistema de informaccao para monitorar os concorrentes de uma empresa a fim de antecipar suas acoes, introduzir novos produtos e entrar em novos mercados. Ansoff entendeu que a captura e o uso de sinais fracos evitariam surpresas estrategicas em razao de rupturas de mercado e descontinuidades estrategicas.

Nos anos 1990, o rapido progresso de circulacao e disseminacao de informacao por meio de diversas tecnologias de informaccao, aliado a uma competiccao de mercado mais intensa, criou um ambiente mais complexo de tomada de decisao. Como consequencia, para construir uma posiccao sustentavel em longo prazo, a agilidade e o dinamismo das accoes de uma empresa tornam-se elementos fundamentais.

Diferentes definiccoes de Inteligencia Competitiva foram dadas na literatura para descrever o conceito (Oubrich, 2011; Weiss e Naylor, 2010). A SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals [2014]) define como um processo etico para coletar, analisar e disseminar inteligencia precisa, relevante, especifica, em tempo, antecipativa e acionavel com relaccao ao ambiente de negocio, aos competidores. Para ser eficaz, um processo de IC deve analisar, interpretar e comunicar e ter em mente o tomador de decisao final. As empresas devem ser capazes de antecipar e agir contra mudancas tanto dentro quanto fora de seus setores de atuacao (Nicolaos e Evangelia, 2012). IC e vista como uma ferramenta estrategica (Haataja, 2011).

Alguns autores descrevem IC como uma rede interna do conhecimento que age para a definiccao das estrategias empresariais. A base conceitual dessa estrutura e o modelo da estrategia competitiva de Porter (1986) associado com o desenvolvimento da estrategia como um processo emergente, defendido por Mintzberg e Quinn (1998). A suposicao basica e o uso da inteligencia competitiva como um instrumento de monitoramento permanente dos principais fatores que interferem na vantagem competitiva de uma empresa.

De acordo com a SCIP, IC envolve o monitoramento objetivo e coordenado dos competidores da empresa, independentemente de quem que eles sejam dentro de um dado mercado. "Competidores" sao empresas consideradas rivais da companhia, com quem ela compete por parte do mercado. Logo, a SCIP explica: "IC e o processo de monitoramento do ambiente competitivo da empresa. Permite que a alta gerencia tome decisoes informadas sobre o mercado, incluindo P&D, investimentos e decisoes que variam desde taticas as estrategias de longo prazo".

IC e um programa sistematico que envolvendo a coleta, a analise e o processamento de informaccao do ambiente competitivo para apoio a tomada de decisao (Liebowitz, 2006; Petrisor e Strain, 2013).

Fleisher e Bensoussan (2007) dao enfase a chamada "informaccao acionavel", ou informaccao que possibilita a accao e a sua aplicabilidade no negocio. IC deve ser vista como um processo que coleta informaccao geradora de accao a respeito da concorrencia e do mercado e se possivel esse processo deve integrar-se ao processo de planejamento para tomada de decisao e melhorar o desempenho da empresa. Complementam com a afirmaccao de que a IC relaciona sinais do ambiente, fatos, percepcoes, dados e tendencias sobre o ambiente competitivo. "Sem acao (finalizacao), um sistema de inteligencia competitiva e inutil" (Petrisor e Strain, 2013, p. 101).

Brody (2008) define ainda inteligencia competitiva em termos de produtos, ferramentas e entregaveis. As definiccoes centradas em produtos podem refletir uma preocupacao com a produtividade do processo e a necessidade de geraccao de resultados.

Petrisor e Strain (2013) consideram que IC e nao mais que um processo de identificar e coletar informacao relevante sobre concorrentes existentes e potenciais de uma empresa. Por meio dessa informaccao a empresa pode entender estrategias de mercado possiveis e direcionamento dos concorrentes.

Os seguintes objetivos de IC foram identificados na literatura (Nicolaos e Evangelia, 2012; Pellissier e Nenzhelele, 2013; Petrisor; Strain, 2013): aumentar a capacidade competitiva das empresas; prever de maneira confiavel a evolucao do ambiente competitivo, as accoes do concorrente, as necessidades do cliente, os resultados de mudancas politicas; prover apoio ao processo de tomada de decisao estrategica; identificar ameacas e oportunidades por meio da interpretacao de sinais fracos e alertas antecipados; processar dados para produzir conhecimento e insights sobre o concorrente; satisfazer as necessidades de informaccao para a tomada de decisao e resoluccao de problemas; reduzir o tempo de reaccao e resposta e identificar estrategias de mercado; reduzir custos, mitigar riscos, aumentar produtividade.

Metodos L.E.SCAnning[R] e VAS-IC

Conceito

Lesca (1986) iniciou seus estudos nos anos 1980 sobre a busca e o uso da informaccao estrategica antecipativa nas companhias. Propoe entao um metodo para auxiliar as empresas no monitoramento do seu ambiente externo. O objetivo era desenvolver uma estrutura que envolvesse a captura de sinais fracos ou informacao estrategica antecipativa e, com o uso da inteligencia coletiva, apoiar o processo de tomada de decisao.

Diferentemente de outros metodos de IC, o metodo proposto por Lesca (2003) e Lesca e Lesca (2011, 2014), como se pode observar nos casos explorados na presente pesquisa, apresenta aspectos relevantes, tais como velocidade na implantaccao, resultados visiveis em curto prazo, uso e armazenamento efetivo do conhecimento tacito dos colaboradores e consumo minimo de recursos--tempo e custos--para a efetivacao do processo.

Como citado anteriormente, o metodo propoe implantar um dispositivo de monitoramento estrategico chamado, "Monitoramento Estrategico Antecipativo--Inteligencia Coletiva"--VAS-IC.

Inteligencia Competitiva e definida como "um processo de tratamento de informaccao por meio do qual a empresa se coloca a escuta de maneira prospectiva, do ambiente, com o objetivo de criar oportunidades e de reduzir incertezas" (Lesca, 1994; Blanco, Caron-Fasan e Lesca, 2003; Lesca e Lesca, 2011,2014). Alem disso, e um processo de junccao de informaccoes que pode ser ligado ao processo de aprendizagem interativo da empresa. A natureza prospectiva desses conceitos implica um foco na informacao antecipativa--que Ansoff (1975) chamou de sinais fracos. Sinais fracos sao informacoes fragmentadas, incompletas, imprecisas, incertas, ambiguas e frageis (Lesca, 2003).

[FIGURE 1 OMITTED]

Por outro lado, a finalidade do VAS-IC e fornecer a empresa a oportunidade de reagir aos movimentos do ambiente externo no momento adequado e de forma eficiente com o minimo uso de recursos, para gerar resultados financeiros rapidos e vantagem de mercado.

De acordo com os principios de IC, sinais fracos podem ser eticamente coletados em cada etapa da sequencia de comunicacao de um evento, a depender do foco e do sincronismo adotados em cada projeto especifico. Sinais fracos podem ser percebidos por meio dos cinco sentidos do ser humano (Heinonen e Hiltunen, 2012). Os sinais fracos dao indicios de eventos que caracterizam mudancas no ambiente externo, que podem ser mudancas graduais e continuas ou irregulares e abruptas. Essas ocorrencias podem ser lentas, aceleradas ou caoticas. Mudancas abruptas referem-se geralmente a decisoes estrategicas, pois envolvem decisoes nao repetitivas, e dificil ser apoiadas por modelos predefinidos. Por se referir a decisoes de cunho estrategico--decisoes de longo prazo--, tais informacoes sao inclinadas a gerar impactos significativos para a empresa (fig. 1).

Como definido anteriormente, sinais fracos sao informacoes fragmentadas, incompletas, imprecisas, incertas, ambiguas e frageis. Portanto, a utilidade, a relevancia ou mesmo o valor dos sinais fracos nao sao imediatamente perceptiveis. A percepcao da utilidade da informacao exige um esforco de reflexao e imaginacao do captor.

A antecipacao no dispositivo VAS-IC refere-se a selecao, a interpretacao e a criacao coletiva de sentido. A interpretacao dos sinais fracos possibilita antecipacao de eventos que expressam mudancas, ou mesmo rupturas, nos quais a inteligencia coletiva tera um papel crucial.

Por fim, o metodo proposto por Lesca de monitoramento estrategico antecipativo e um processo coletivo e dinamico, onde os funcionarios da empresa coletam sinais fracos do ambiente externo de uma maneira voluntaria a fim de usar o conhecimento criado para antecipar acoes dos atores, produzindo resultados financeiros e vantagens competitivas.

Processo de VAS-IC

IC e um processo que consiste em um conjunto de etapas (Nasri, 2011; Pellisier e Nenzhelele, 2013; Petrisor e Strain; 2013). De acordo com Lesca, e impossivel monitorar todo o ambiente competitivo. Consequentemente, a primeira etapa do processo e a identificacao do que e realmente importante monitorar. O foco deve ser dado pela alta gerencia, cuja responsabilidade e definir quais temas e atores a empresa deve rastrear. Tais temas e atores formam a matriz de monitoramento. Alguns autores resumem o processo em apenas tres etapas: coleta, analise e aprendizado (Daft e Weick, 1984;), ou organizacao para IC, processo de busca de informacao e criacao de sentido (Jaworski, Macinnis e Kohlis 2005), ou ainda planejamento e foco, coleta, comunicacao e analise (Saayman et al., 2008). Outros autores descrevem o processo em um maior numero de etapas, tais como planejamento, coleta, analise, comunicacao e decisao (Herring, 1999, Calof e Dishman, 2002; Pellisier e Nenzhelele, 2013).

Criterios de observacao do VAS-IC nas empresas estudadas Definicao do foco. O metodo L.E.SCAning aborda o ambiente externo como formado por atores que operam no mercado no qual a empresa atua.

Conceito de ator. Atores sao pessoas ou entidades que se encontram dentro das fronteiras de monitoramento estrategico da empresa. O metodo interessa-se pelos atores que influenciam direta ou indiretamente as acoes da empresa. A unica condicao para o ator ser monitorado e que ele seja citado individualmente, identificavel e caracterizado por ter um endereco.

Conceito de tema. Um tema e uma questao central ligada a empresa. O tema pode estar relacionado a um topico especifico relacionado ao ator. Por exemplo, temas podem ser tais como novos projetos de investimentos do concorrente e projetos de pesquisa, entre outros.

O foco externo do dispositivo VAS-IC e limitado pela parte do ambiente externo da empresa o qual essa tem um interesse especifico em monitorar. Definir o foco externo e a garantia de que os participantes terao informacoes uteis a analisar.

Portanto, para definir o foco externo, o lider do processo deve entender quais sao as principais demandas de informacao da alta administracao da empresa. Contudo, e comum para a empresa ter dificuldades de delimitar que informacao estrategica antecipativa e requerida. A solucao que o metodo traz e identificar a lista de atores e quais temas sao pertinentes investigar.

Lesca (1986) sugere iniciar pela identificacao dos atores, levar em conta o grau de impacto das suas estrategias e acoes nos negocios da companhia. A empresa deve compreender estrategias, comportamentos, valores e fundamentos que conduzem a tomada de decisao dos atores do seu ambiente externo, alem de entender suas competencias e estrategias. Essa etapa do processo de Lesca e analoga a identificacao de necessidades de inteligencia que busca identificar KITs (Key Intelligence Topics, topicos-chave de inteligencia), na qual sao identificadas as prioridades da alta administracao e as necessidades-chave organizacionais (Bose, 2008).

Esta pesquisa procurou entender a preocupacao das empresas estudas de observar e monitorar o ambiente externo, o que as leva a introduzir um processo de monitoramento do ambiente e de inteligencia competitiva.

Processo de implantacao e apoio da alta administracao. Para implantar o VAS-IC, Lesca (2003) sugere as seguintes etapas: 1) a empresa deve escolher a estrutura na qual quer a implantacao de um dispositivo VAS-IC de monitoramento estrategico; 2) definir os temas e os atores a serem monitorados. De acordo com o metodo, nao e interessante ter muitos atores e temas na matriz alvo de monitoramento; 3) definir os lideres de cada dispositivo, os animadores. Esse grupo sera responsavel por manter o processo em funcionamento na empresa; 4) os animadores devem definir a equipe que sera responsavel pela coleta dos sinais fracos, os rastreadores; 5) organizar as reunioes, a periodicidade e os grupos para analisar e interpretar os sinais fracos capturados.

A abordagem de implantacao e um aspecto critico de um processo. O apoio do corpo gestor ou da alta gestao no processo de mudancca ou de implantaccao de um sistema e fator critico de sucesso (Lesca e Caron-Fasan, 2008). A implantaccao de um processo envolve mudanccas e os individuos podem resistir por diversas razoes: desejo de nao perder algo, compreender erroneamente a mudancca e suas implicaccoes, acreditar que a mudancca nao contribui para a organizaccao ou o individuo tem baixa tolerancia a mudanca (Kotter P. Schlesinger, 2008; Frank, 1989). Resistencia a mudancca e observada em especial em processos de implantaccao de sistemas de informaccao (Laumer e Eckhardt, 2012).

Esta pesquisa procurou investigar de que forma a alta administraccao envolveu-se com o processo de inteligencia e em certa medida o impacto que esse envolvimento provoca no processo estudado.

Administracao da informacao e do conhecimento. Os processos de inteligencia tambem sao entendidos como um processo de gestao do conhecimento. A gestao do conhecimento e vista como um instrumento de promoccao do conhecimento organizacional (Machado, Abreu e Agrasso, 2013). O conhecimento humano pode ser classificado em explicito, articulavel em linguagem formal, ou tacito, de dificil representaccao em linguagem formal e encontravel na experiencia pessoal do individuo. O conhecimento, diferentemente da informaccao, diz respeito a crenccas e comprometimento (Nonaka e Takeychi, 1995).

O conhecimento do ambiente competitivo acionavel do ponto de vista de inteligencia e armazenado. A fim de preservar o conhecimento na empresa, resultante do processo de inteligencia competitiva, Lesca (2003) sugere o conceito de memoria do VAS-IC, que diz respeito a todos os lugares onde a informaccao ou o conhecimento possa ser armazenados. Dentro do conceito de inteligencia coletiva, o autor considera todo tipo de memoria emrelacao ao dispositivo: memoria do individuo, documentacao formal, bem como armazenamento em midia digital por meio da tecnologia da informaccao, que e particularmente importante no processo de inteligencia competitiva. Segundo Bouthillier e Shearer (2003), o fator mais importante que contribui para o aumento da popularidade de IC e a tecnologia de informaccao. Essa tem um papel determinante na eficacia dos sistemas de gestao do conhecimento (Maier e Hadrich, 2006).

Dessa forma, a presente pesquisa se preocupa em entender como as empresas estudadas lidam com o conhecimento gerado pelo processo de inteligencia.

Cultura e impacto no processo de IC. Inteligencia organizacional inclui capital humano e pode ser ampliada por meio de uma cultura de compartilhamento de conhecimento na empresa. Uma cultura de confiancca e de compartilhamento de conhecimento permitiu a Delta Air Lines transmitir conhecimento entre funcionarios e criar uma atmosfera de compartilhamento de conhecimento (Petrisor e Strain, 2013).

Segundo Knip (2006), a cultura organizacional da empresa tem impacto no processo de inteligencia competitiva e na maneira como ele se desenvolve.

Alguns autores exploraram a relacao entre cultura, comportamento organizacional e modo de scanning do ambiente (Pimentel, 2013; Saxby et al., 2002; Daft e Weick, 1984; Miles e Snow, 1978) e indicam haver uma relacao entre a forma de organizacao e o comportamento de scanning do ambiente. Saxby et al. (2002), baseados na matriz proposta por Deshpande et al. (1993 apud Saxby et al., 2002), testaram hipoteses de relacao entre cultura e inteligencia competitiva. Sua matriz levou em conta os quatro tipos de estrutura organizacional destacados por Deshpande et al. (1993 apud Saxby et al., 2002): clan, adhocracia, hierarquica e mercado. Saxby et al. (2002) aproximam o modelo de Deshpande et al. do modelo de Miles e Snow (1978), que propoe quatro tipos de organizaccao segundo sua orientaccao estrategica (prospectora--orientada para a inovaccao; defensiva --orientada para a eficiencia; analitica--combina tracos das duas anteriores; e reativa--que nao tem orientaccao estrategica definida). Fazem as seguintes proposiccoes que aproximam os dois modelos: P1--a cultura de clan frequentemente usa uma abordagem informal de monitoramento do ambiente (estrategia defensiva). P2--a cultura de mercado frequentemente usa um modelo analitico de scanning do ambiente (estrategia analitica). P3--a cultura adhocracia usa um modelo exploratorio de scanning do ambiente (prospectora). P4--a cultura hierarquica usa um modelo disciplinado e estruturado de scanning do ambiente (defensiva).

De que maneira a cultura da empresa pode influenciar no processo de inteligencia nas empresas estudadas?

Comunicacao organizacional. A comunicacao organizacional tornou-se mais complexa do que no passado, e um fator importante de sua organizaccao e de seu sucesso (Mutuku, 2014). A comunicacao, quando nao e eficaz, tem impacto direto na produtividade. Comunicacao pode ser definida como a "troca de informacao entre um emissor e um receptor e a inferencia (percepccao) de significado entre os individuos envolvidos" (Bowditch, Ben-Ner e Jones, 1997).

Comunicacao serve a individuos e grupos para coordenar atividades, alcancar objetivos e e vital para a socializacao, a tomada de decisao, a resoluccao de problemas e os processos de gestao de mudanccas (Mutuku, 2014).

A empresa busca, por meio da comunicacao interna, desenvolver uma identidade organizacional e permitir que se entendam os principios da organizacao.

Qual o impacto provocado pelo processo de inteligencia na capacidade de comunicacao organizacional nos casos estudados?

Uso de criatividade. A interpretacao de sinais fracos e baseada na criacao de conexoes entre as informacoes fragmentadas. Essa etapa representa o processo de criacao de sentido, que, conduzido coletivamente, produz inteligencia coletiva (Sadok, Benabdallah e Lesca, 2004). Segundo Lesca (2003), a atividade de criacao de sentido busca dois objetivos: passar da informacao a acao e fazer emergir uma inteligencia coletiva na empresa. Apesar de o processo de captura e percepcao do impacto da informacao comecar individualmente, segundo a percepcao do rastreador, e a inteligencia coletiva, gerada pela equipe de inteligencia, que analisa e interpreta a informacao coletada, que gera a criacao de sentido com base nos sinais fracos.

De acordo com Atlee (2008), a inteligencia coletiva deve motivar a geracao de um pensamento do grupo e a diminuicao dos vieses cognitivos individuais, a fim de permitir que o coletivo coopere em um unico processo. A inteligencia coletiva pode igualmente ser definida como um tipo de rede de pessoas, possivel gracas a ascensao da tecnologia de comunicacoes, a saber, a Internet. Segundo Pellissier e Tshilidzi (2013), para que a atividade de IC floresca e necessario encontrar pessoas e recursos internos e encoraja-las a participar do processo.

O metodo L.E.SCAning[R] propoe um processo indutivo e criativo por meio das informacoes coletadas para que sejam geradas hipoteses a respeito dos movimentos futuros dos concorrentes. Esta pesquisa buscou observar de que maneira as empresas estudadas lidam com o processo criativo.

Metodo de pesquisa

Esta pesquisa adotou o estudo de caso como metodo de pesquisa. Ha diversas maneiras de se fazer uma pesquisa social. Para escolher a estrategia apropriada, tres itens devem ser analisados (Stake, 1995): o tipo de pergunta da pesquisa levantada, a extensao do controle que um investigador tem sobre eventos comportamentais reais e a contemporaneidade do tema. Os estudos de caso focam em perguntas do tipo "como" e "por que". Envolvem relacoes operacionais a serem seguidas no tempo, em vez de se relacionar com meras frequencias ou incidencias. Consequentemente, e provavel que o estudo de caso favoreca finalidades mais exploratorias. O estudo de caso foca em eventos contemporaneos, mas quando os comportamentos relevantes nao podem ser manipulados pelo entrevistador. Isso se deve ao fato de que estudos de caso usam principalmente duas fontes de coleta de dados: observacao direta da evidencia dos eventos que estao sendo estudados e entrevistas das pessoas envolvidas nos eventos.

Existem vantagens e desvantagens em seguir uma abordagem quantitativa ou qualitativa. Para amostras pequenas a abordagem qualitativa se mostra mais adequada e a abordagem quantitativa so e viavel quando existe uma amostra suficientemente grande (Meyrs, 2009).

De acordo com Stake (1995), o estudo quantitativo procura explicar o fenomeno e o trabalho qualitativo procura compreende-lo. Para se compreender um evento, todos os aspectos da situacao deveriam ser considerados e essa integralidade tende a significar que cada situacao e original. Por consequencia, a pesquisa qualitativa analisa muitas variaveis em um ou poucos casos. Por um lado, a pesquisa quantitativa trabalha com poucas variaveis, em um contexto de validacao, nao considera o contexto e considera o unico como um erro ou informacao aberrante (Stake, 1995)

Esta pesquisa aplica o metodo de estudo de caso de caso em situacoes de empresa, analisa as relacoes entre caracteristicas principais de cada empresa e seu impacto no processo da implantacao do metodo L.E.SCAnning[R]. A investigacao considerou duas unidades de analise, uma empresa francesa e outra americana, a fim de se obter uma analise mais profunda.

Yin (1994) identificou seis fontes de evidencia para a coleta de dados em pesquisas qualitativas: documentos, entrevistas, observacao participante, observacao direta, registros e artefatos.

Nesta pesquisa, documentos explorados foram apresentacoes, notas de reunioes, agendas e relatorios. A validade dos documentos foi cuidadosamente revisada a fim de evitar a inclusao de dados incorretos. Um dos mais importantes usos de documentos e corroborar com evidencias coletadas em outras fontes (Yin, 1994). A validacao das observacoes na pesquisa qualitativa e feita pela reconfirmacao das observacoes em diferentes fontes (Stake, 1995).

A segunda fonte de evidencias foi a observacao participante, uma vez que um dos autores participou dos eventos estudados como consultor no metodo L.E.SCAning[R]. Neste estudo, o comportamento do individuo e central na analise, uma vez que a participacao no processo segundo a abordagem L.E.SCAning[R] e voluntaria (Lesca, 2003).

Finalmente, entrevistas foram as fontes mais significativas desta pesquisa. Foram efetuadas entrevistas semiestruturadas. Em entrevistas desse tipo, sao usados um guia geral e uma lista de topicos e de perguntas. No caso desta pesquisa, uma lista de questoes abertas foi estruturada para que houvesse a compreensao obrigatoria de determinados pontos-chave a serem analisados. Entretanto, temas abertos foram discutidos durante as entrevistas, a fim de compreender as particularidades de cada caso.

Para nao se perderem dados neste estudo, uma entrevista foi gravada e na outra duas pessoas tomaram nota. Nas reunioes, havia dois entrevistadores, autores deste artigo. Um dos autores havia participado como especialista do metodo L.E.SCAning[R] na implantacao dos processos nas empresas estudadas. Apos as reunioes, um documento formal foi redigido por ambos os entrevistadores. As entrevistas foram conduzidas com o objetivo de observar tres momentos do processo de aplicacao do metodo L.E.SCAning [R]:

1) Antes da implantacao do metodo L.E.SCAning[R]

Nesta secao, as pessoas entrevistadas dissertaram sobre o objetivo da implantacao, a identificacao da necessidade de uma ferramenta de IC, a area do responsavel pela implantacao do processo, o apoio dado pela gerencia e pelos diretores e as resistencias encontradas na empresa para se implantar a ferramenta.

2) Durante a implantacao do metodo

Aqui, os entrevistados descreveram a estrutura do processo na empresa, a motivaccao das pessoas em participar, a periodicidade das reunioes, as areas envolvidas, as principais dificuldades, o impacto da cultura no processo, os fatores-chave de sucesso do metodo e os fatores-chave para a sustentabilidade do processo na empresa.

3) Apos o periodo de implantacao

Nesta seccao, os entrevistados apresentaram os resultados do processo, como esses foram deliberados e comunicados, como e feito o monitoramento do ambiente externo, a mudanca de atitudes a respeito do valor da informacao, do valor do monitoramento e da antecipaccao dos eventos, as melhores praticas e os proximos passos.

Foi usada a grade de observaccao apresentada no item anterior e investigaram-se os seguintes aspectos:

* Definicao de foco;

* Processo de implantacao e apoio da alta administracao;

* Administracao da informacao e do conhecimento;

* Cultura e impacto no processo de IC;

* Comunicacao organizacional;

* Uso de criatividade.

Resultados e discussoes

Na quadro 1 sao descritas as caracteristicas principais das duas empresas estudadas. AC e uma multinacional dos EUA e FC uma empresa francesa.

Aspectos estudados no processo

Foco interno versus foco externo: Segundo Sammon, Kurland e Spitalnic (1984), muitas empresas tendem a desenvolver planos baseados em sua situacao interna e o plano estrategico tende a ser feito como resposta aos problemas percebidos, as inadequacoes ou aos objetivos, e nao tanto em resposta as demandas do ambiente competitivo.

Esse e o caso da Companhia AC, dado que a empresa tem um historico de liderancca de mercado, nao se preocupava com o mercado externo, buscava apenas a melhoria de seus processos internos, comparava-os com numeros do passado. Alem disso, por ser uma empresa do setor de commodities, focou-se na avaliacao da eficiencia de seus processos internos e financeiros. Aparentemente, nao havia necessidade de monitoramento dos movimentos dos atores do mercado externo.

Apenas apos perder participacao de mercado e posicao de liderancca, a empresa percebeu a necessidade de monitorar o ambiente externo. No entanto, por essa conscientizacao ser um processo novo, muitas pessoas ainda nao consideravam a importancia do dispositivo VAS-IC.

Por outro lado, a empresa FC esta situada em um segmento dinamico e bastante competitivo. O setor dos clientes que atende e fortemente concentrado, com um numero reduzido de empresas, o que diminui o poder de barganha da empresa FC e de seus competidores. Consequentemente, a importancia de se obter informacoes sobre o mercado e grande e a prioridade dada a esse projeto e maior do que na empresa AC. As caracteristicas do ambiente sugerem ter um impacto importante na aceitaccao e nas prioridade dadas ao projeto VAS-IC.

Processo de implantacao e envolvimento do corpo gestor: Na empresa AC, a demanda por um processo de monitoramento do ambiente externo foi feita pelo diretor financeiro da companhia. Esse requisitou ao gerente da area de planejamento estrategico que implantasse uma ferramenta de IC na empresa. Depois de muito pesquisar metodos tradicionais de IC, o responsavel pelo projeto percebeu que a maioria das abordagens focava apenas na captura de informaccao e geraccao de relatorios numericos, o que adicionaria pouco para a empresa. Novas soluccoes foram pesquisadas, ate se encontrar o metodo L.E.SCAning[R]. O metodo foi aprovado pelo responsavel pelo projeto e por pessoas-chave da empresa. Assim, foi montado um comite de implantaccao com gerentes das unidades de negocios para que houvesse apoio e participacao das unidades no processo de implantacao do metodo. Todo o processo foi implantado em busca do envolvimento e da participaccao das pessoas para garantir que todos estivessem alinhados quanto as expectativas e as informacoes desde o inicio. Concomitantemente, foi dada muita flexibilidade para que as unidades de negocio (UN) personalizassem o dispositivo VAS-IC de monitoramento e o tornassem coerente com a forma de trabalho e os objetivos da UN. Desse ponto em diante, o comite de implantacao foi o responsavel pela execuccao do projeto.

O apoio da alta administracao foi ativo no inicio do projeto, com a aprovaccao do processo e a definiccao das matrizes de monitoramento. No aniversario de um ano do VAS-IC, foram calculados os resultados financeiros gerados e apresentados para a alta gerencia. Com a identificacao de resultados operacionais e financeiros, mais diretores passaram a reconhecer a importancia do processo. Por consequencia, um diretor da area de estrategia de mercado passou a ser responsavel pela criaccao de um dispositivo de cunho mais estrategico focado em um segmento de mercado e que envolvia todas as UN.

Na empresa FC, o processo foi similar. Uma pessoa recem-graduada de uma universidade francesa apresentou o projeto de IC na empresa no Brasil para o presidente, que aprovou e o contratou para que essa ficasse focada na implantaccao do processo. Essa pessoa, que se tornou o animador central, respondia para uma area corporativa e o processo foi implantado com o apoio de uma consultoria externa que trouxe o metodo L.E.SCAnning.

Conforme foi observado em ambas as empresas, o processo foi implantado de baixo para cima sem apoio expressivo da alta administracao, foi coordenado por uma area corporativa que nao tinha nivel hierarquico superior aos diretores da UN. Consequentemente, o responsavel enfrentou dificuldades para conseguir que as pessoas executem suas atividades, principalmente diretores. No entanto, como o processo gera mudancas organizacionais, a implantacao de baixo para cima possibilitou abertura para que as pessoas adequassem o processo quanto a sua forma de trabalhar e causassem maior aceitacao pelas atividades complementares.

O processo tambem se iniciou com o apoio da alta administracao, como no caso da empresa AC, mas o animador central percebeu que os diretores estavam ceticos quanto aos resultados. Conforme as hipoteses de movimentos no mercado (por meio das reunioes de criacao de sentido e dos puzzles gerados) foram se confirmando, diretores se motivaram a participar do processo. Na empresa, uma melhor pratica do processo foi o estabelecimento de uma etapa na qual os animadores apresentavam o puzzle para diretores e esses validavam as hipoteses e definiam as acoes. Dessa forma, o processo se autoalimentava, pois a definicao das matrizes de monitoramento era feita pelos diretores, assim como a definicao das acoes com base nas hipoteses levantadas. No entanto, o animador central notou que os diretores nao definiam as acoes e os animadores ficaram responsaveis por essa atividade.

Administracao da informacao e do conhecimento: Na companhia AC nao ha um processo formal de gestao do conhecimento. Nessa empresa, o conhecimento e fortemente tacito, construido atraves de anos de experiencia, e normalmente nao e formalizado pela companhia. Atualmente, o conhecimento gerado pelo processo de inteligencia e essencialmente tacito, mas a empresa usa um sistema informatizado, por meio do qual a empresa gere um banco de dados no qual as informacoes coletadas ficam armazenadas. O conhecimento de cada pessoa a respeito da informacao armazenada e inserido no sistema de banco de dados por meio de um campo para comentarios. Por outro lado, na Companhia FC, a cultura francesa exige formalizacao das atividades em documentos, por isso ha um arquivo de dados historicos das operacoes mais acessiveis aos funcionarios.

Durante o processo, foi possivel constatar que acesso a informacao era um fator de motivacao bastante importante para participacao no processo. Conforme relatado nas entrevistas, na Companhia AC rastreadores passaram a se envolver mais no processo depois que tiveram acesso as informacoes do grupo e depois que os animadores passaram a dar feedback sobre a inteligencia gerada a partir da informacao coletada. Igualmente na empresa FC, os participantes se motivaram a entrar no processo devido ao acesso as informacoes estrategicas, tornam-se recursos de valor para a companhia. Por fim, ambas as companhias puderam gerar um processo que se aproveitava do conhecimento dos funcionarios e simultaneamente alimentava-os com novas informacoes.

Cultura: Na empresa AC, a cultura e forte e solida entre os funcionarios. Os processos e os projetos sao avaliados conforme o resultado financeiro gerado. Para o comite de implantacao, a dificuldade foi executar um metodo sem clareza de como funcionaria cada etapa do processo e o metodo demandava atividades que nao compactuavam com as demandas quotidianas da empresa, como excesso de formalizacao de documentos, debate e questionamento de posicoes assumidas pela empresa (resistencia a mudanca). O animador central percebeu que o momento de discussao nao era habitual para as pessoas e por isso a etapa de geracao de hipoteses com o uso de criatividade era deficiente. Foi possivel notar, portanto, que havia um choque entre a cultura mais de tipo mercado da empresa (Saxby et al., 2002), analitico (Miles e Snow, 1978), com postura fortemente voltada para resultado, e a busca de objetivos e a estrutura mais formal proposta pelo metodo.

Na companhia FC, por outro lado, o processo foi mais bem aceito e internalizado nos processos rotineiros da empresa, pois a companhia sempre valorizou informacao e conhecimento. Logo, o grupo focou principalmente nas informacoes geradas, e nao nos resultados financeiros. Para o animador central, a validacao dos puzzles e mais importante do que o resultado financeiro gerado. Alem disso, a companhia nao enfrentou problemas quanto a forte formalizacao de documentos, pois ja e traco cultural das pessoas que trabalham na empresa FC. Ademais, o grupo busca qualidade e trabalho em grupo, o que facilitou o processo de discussao. O tipo de empresa mais no estilo de adhocracia da empresa (Saxby et al., 2002), prospectora, empreendedora, adaptavel, criativa (Miles e Snow, 1978), poderia estar mais alinhado com o processo proposto pelo metodo L.E.SCAnning[R], que envolvia flexibilidade e criatividade na geracao de perspectivas sobre o ambiente competitivo.

Concluindo, como a cultura pode ser um incentivador ou desmotivador para o dispositivo VAS-IC, e importante entender como essa influencia o metodo em pontos como valor dado a informacao e conhecimento, trabalho em grupo e resistencia a mudanca. Para que o processo seja bem sucedido, percebe-se a importancia de alinhar a cultura e objetivos organizacionais com a cultura e os objetivos do processo e tornar a flexibilidade um ponto fundamental.

Comunicacao organizacional: Ambas as empresas sao organizadas em estruturas divisionais. A estrutura divisional trouxe alguns problemas para a empresa AC. Antes da implantacao do VAS-IC, os funcionarios das diferentes divisoes nao se falavam ou nao se conheciam. Clientes comuns criticavam a empresa, pois as condicoes de negociacao eram diferentes a depender da divisao, por exemplo, prazos e credito. Apos participar das reunioes do VAS-IC, os funcionarios passaram a ter maior contato entre si por meio de informacoes repassadas entre as UN ou por meio das reunioes. Assim, foram identificadas oportunidades de vendas conjuntas e de sinergia do uso de um centro de distribuicao e foi montado um comite por segmento no qual todas as UN participavam por meio de um representante. Alem disso, a participacao do planejamento estrategico fez com que o grupo tivesse maior agilidade no processo de comunicacao das informacoes de mercado para a alta administracao e presidente. O mesmo aconteceu com a empresa FC. Segundo o entrevistado, as UN passaram a se comunicar melhor e oportunidades de vendas eram identificadas nas reunioes de animadores. Alem disso, agilizou-se o processo de tomada de decisao e as UN que incorporaram o processo conseguiram desenvolver mais projetos do que as outras unidades.

Por fim, as unidades conseguiram quebrar barreiras tipicas da estrutura divisional, como na comunicaccao e demora na tomada de decisao, para aproveitar-se de vantagens das estruturas matriciais.

Uso da criatividade: Na Empresa AC, criatividade e um item a ser trabalhado. Em observacoes feitas durante as reunioes, percebe-se que as pessoas nao costumam questionar as informacoes e as decisoes sao principalmente taticas, de curto prazo. Alguns gerentes ainda apresentam forte resistencia a mudancca. Outros questionam a necessidade do metodo para a construccao das hipoteses. A falta de criatividade pode decorrer do fato de as pessoas virem de uma cultura de aversao ao risco. Portanto, as pessoas preferem permanecer na sua zona de conforto. Segundo Johanson (2004), para incentivar inovaccao, devem-se juntar pessoas de diferentes formacoes, culturas e historias, pois assim se gera diversidade. No processo da empresa AC, essa conseguiu montar um grupo de diferentes areas, niveis hierarquicos e formaccoes, o que melhorou o ambiente de discussao e o questionamento. No entanto, percebe-se que pessoas de niveis hierarquicos mais altos tendem a dominar as discussoes.

Na empresa FC, a pessoa entrevistada nao citou o papel da criatividade no processo. Os puzzles sao feitos pelo animador de cada unidade de negocio individualmente. Segundo Blanco e Lesca (2003), o processamento dos sinais fracos deve ser feito por um grupo de especialistas. Segundo a pessoa entrevistada, no entanto, o processo gerava resultados positivos nos moldes da epoca.

Pelo que foi observado nas empresas, nenhuma delas pratica explicitamente tecnicas de criatividade no momento da discussao e criacao de sentido sobre informacoes coletadas. Entretanto, o processo tem apresentado resultados positivos para ambas as empresas.

Dificuldades e proximos passos

Na empresa AC, ainda ha preferencia pelo status quo e resistencia a mudanca. A alta administracao continua a focar em informaccoes operacionais e financeiras nas suas analises. O processo nao foi incorporado de maneira profunda a cultura da empresa e e importante a funcao de um animador central manter o processo vivo e interagir com outros animadores. Para que o processo seja mais natural ao grupo, o animador deve treinar os participantes, pois esses desenvolvem maior consciencia sobre o funcionamento do metodo e isso incita a busca pelo conhecimento. Alem disso, gerar disciplina nas reunioes; para o animador da empresa FC, devem-se estabelecer reunioes periodicas a fim de promover engajamento e dedicaccao dos envolvidos. Por fim, a empresa deve focar no estabelecimento de uma rede solida, por meio da participaccao ativa da alta administraccao.

Um segundo passo destacado e que o objetivo do processo esteja coerente com os objetivos organizacionais, pois, caso contrario, o projeto nao tera apoio da alta gerencia. Depois, focar na interpretaccao das informaccoes e geraccao de hipoteses e perspectivas (inteligencia) e definiccao das accoes. Um dos objetivos da empresa AC e garantir resultado financeiro operacional nos seus processos internos, por isso a equipe de inteligencia deve focar em assegurar crescimento rentavel.

Dada a caracteristica transversal do metodo, o sistema nao tem um chefe que exija participacao dos funcionarios, por isso constatou-se a importancia de que um animador central seja selecionado para que coordene o VAS-IC. Entretanto, a continua busca de motivaccao das pessoas mostrou-se um aspecto importante, e necessario que o animador busque garantir que o processo nao dependa de poucas pessoas, prepare substitutos que possam assumir responsabilidades sem que a rotatividade do grupo acarrete estresse no sistema.

Entretanto, dentre as atividades pelas quais o animador possa vir a se responsabilizar, o gerenciamento do VAS-IC e solucoes para suas limitacoes devem ser cumpridos. Segundo a empresa FC, o processo exige dos animadores disciplina, organizacao e registro das informacoes, o que demanda tempo e dedicaccao. Na empresa AC, os animadores conseguiram manter as operacoes ativas apenas porque treinaram seus subordinados para que se encarregassem da etapa operacional, enquanto eles podiam se incumbir das atividades de inteligencia competitiva (interpretaccao e analise coletiva das informaccoes) e das limitaccoes do processo.

Alem dos pontos identificados acima, as abordagens de IC tambem expoem: associacao dos niveis hierarquicos da empresa aos processos do VAS-IC, para que haja envolvimento de representantes de todos os niveis, areas e temas da empresa; estabelecer um mapa do conhecimento tacito da empresa, por meio da identificaccao da rede. Em seguida definir o perfil dos participantes para maximizar a adequaccao dos funcionarios com a atividade e, finalmente, definir os produtos de cada etapa para que os representantes tenham consciencia do resultado a ser esperado e cobrado.

Melhores praticas e fatores-chave de sucesso

O comite de implantacao formado estrategicamente por gerentes foi crucial para a obtencao do suporte de pessoas-chave das unidades de negocio (UN). A empresa tentara implantar um sistema similar no nivel corporativo, o que gerou conflito de poder entre as UN e as areas funcionais da empresa. Tal grupo representou a porta de entrada da area corporativa nas UN.

Apesar das diferencas de estrutura de processo em ambas as empresas, as duas conseguiram gerar resultados positivos. Alem disso, a flexibilidade permitiu que os participantes adequassem suas atividades do VAS-IC as suas rotinas de trabalho, proporcionassem maior aceitaccao do metodo. Tal flexibilidade tambem foi essencial para a escolha da ferramenta para a base de dados. A pagina na intranet da firma com diferentes funcionalidades, como alertas eletronicos, simplicidade no armazenamento da informaccao e interface inteligente com o usuario, facilitou a rotina e propiciou agilidade nas tarefas. Esse e o motivo pelo qual o animador da empresa AC esteve sempre disponivel aos feedbacks do grupo. Durante o processo, pode haver conflitos entre pessoas, uma vez que esses sao baseados na geracao de ideias por meio da discussao e do debate. Percebe-se que e importante que o animador saiba intervir de forma a direcionar a reuniao com vistas a resultados positivos.

Finalmente, um fator de sucesso se baseou na liberdade dos animadores e coordenadores para sempre melhorar o metodo e amenizar as limitacoes do VAS-IC na empresa. Esses fatores foram considerados melhores praticas e fatores-chave de sucesso para a empresa AC. Entretanto, tres itens foram considerados fundamentais para o funcionamento do VAS-IC: treinamentos periodicos, estabelecimento de papeis e tarefas claras entre o grupo e geracao de conhecimento para a motivacao do trabalho voluntario.

Ja na empresa FC, tres pontos foram identificados como melhores praticas e pontos- chave de sucesso. Primeiro, o envolvimento de diretores em uma etapa clara e predefinida no dispositivo, que possibilita que acoes sejam monitoradas e feedback seja gerado pela alta gerencia. Segundo, a empresa conseguiu focar em uma rede enxuta e de qualidade. Animadores podiam se concentrar em poucas pessoas e treina-los de modo a rastrear informacoes antecipativas valiosas. Adicionalmente, o grupo tinha liberdade para discutir assuntos estrategicos do negocio, visto que a rede tinha sido treinada na contrainteligencia gerada pelo processo VAS-IC da empresa. Isto e, os participantes passaram a conhecer quais informacoes nao poderiam ser repassadas para fora do grupo. Por ultimo, as pessoas que permaneceram no processo foram aquelas que tinham o perfil designado pelo metodo. Por isso, o desgaste em motivar pessoas para participar era menor do que na companhia AC. Alem dos fatores acima, o animador entrevistado enfatiza a necessidade de se gerar inteligencia, e nao acoes. Caso contrario, o processo se desvia do seu foco de atuacao.

Para concluir, a importancia de tais itens foi observada: design flexivel, implantacao de um mecanismo que respeitasse suas limitacoes, uso de uma abordagem que evolui a partir de um prototipo, dar controle ao grupo e garantir coordenacao participativa, coordenacao do processo por uma unidade individual de negocio e rede ativa de pessoas.

Conclusoes e implicacoes gerais

O objetivo deste trabalho foi desenvolver um estudo comparativo da implantacao de um metodo de inteligencia competitiva em duas empresas com matriz na Franca e nos EUA, ambas situadas em um contexto brasileiro. Devido a natureza qualitativa da analise, o intuito e encontrar padroes nas diferentes variaveis de cada caso. A escolha das empresas foi baseada na disponibilidade e no metodo que usaram; na cultura, para a avaliacao do seu impacto na implantacao do VAS-IC, e no momento em que essas se encontram no processo. As limitacoes da analise consistem na singularidade da otica adotada, pois foram feitas apenas entrevistas aprofundadas com responsaveis pelos dispositivos de inteligencia de cada empresa e analise de documentos.

A cultura de cada empresa impactou consideravelmente o funcionamento e a estrutura do VAS-IC. A empresa AC e voltada para resultados financeiro-operacionais, por meio de claras regras e estrutura, a mensuracao de resultados nos processos e fundamental para o apoio da alta gerencia. Dessa forma, o VAS-IC foi instituido por um comite de implantacao para que expectativas e informacoes estivessem alinhadas desde o inicio. Processos estruturados foram desenvolvidos para monitoramento das acoes principalmente de curto prazo e de cunho operacional, mensuracao e comunicacao dos resultados e informacoes. A cultura da empresa FC, por outro lado, valoriza conhecimento e informacao e demanda documentacao dos processos. Tal empresa espera que a inteligencia gerada sobre o mercado suporte e gere vantagem competitiva. As pessoas sao organizadas para trabalhar coletivamente com o objetivo da qualidade nos produtos e nos processos. Por consequencia, a empresa focou em um processo de conhecimento baseado em uma equipe enxuta e de qualidade que fosse capaz de lidar com informacoes e decisoes de cunho estrategico de longo prazo. O objetivo final do processo nesse caso e a formalizacao e a validacao da inteligencia criada.

A maior dificuldade enfrentada por ambas as empresas foi a falta de apoio da alta administracao. Como nao havia hierarquia sobre os diretores das UN, era necessario um esforco maior para que as pessoas executassem suas tarefas. Alem disso, foi necessaria uma adequacao dos objetivos e dos processos do metodo para aumentar a aceitacao do VAS-IC na rotina das pessoas, pois no inicio havia rejeicao das atividades do metodo, por esse demandar tarefas que nao eram comuns ao modo de trabalho do grupo.

Entretanto, as melhores praticas das empresas foram: formacao do comite de implantacao para melhorar o acesso do corporativo nas UN, postura flexivel para adaptar o processo as atividades do grupo na empresa, uma ferramenta de base de dados que facilitasse o armazenamento e a comunicacao da informacao e o desenvolvimento de uma etapa que envolvesse a participacao dos diretores, esses responsaveis por comunicar feedback e monitorar as acoes. Alem desses, houve a formacao de uma rede de qualidade capaz de discutir informacoes estrategicas sem que houvesse vazamento de dados e finalmente definicao de perfis para que as pessoas escolhidas se reconhecessem nas posicoes do VAS-IC.

Fatores de sucesso para o processo sao: abertura para receber feedbacks, processo participativo, flexibilidade, treinamento para uma rede de qualidade, partilha do conhecimento gerado, apoio ativo da alta administracao, sistema de reconhecimento e foco na geracao de inteligencia. Para os proximos passos, a empresa AC desenvolvera disciplina, treinamentos e aumento da rede por pessoas de diferentes areas e hierarquias para que o processo nao dependa de apenas uma pessoa, alem do foco na geracao de resultados por meio de um melhor acompanhamento das acoes, e por fim estabelecer um sistema de comunicacao. Ja para a empresa FC, os proximos passos serao: criar disciplina, criar um sistema de reconhecimento (pelo menos para os animadores), definir uma pessoa focada no processo e concentrar na etapa de inteligencia, acoes de responsabilidade dos diretores.

Os resultados para as companhias que implantaram o metodo variam desde a melhoria na comunicaccao da estrategia da empresa, a extensao da rede de contatos internos do grupo, a dotacao de base para administracao do conhecimento e maior conhecimento dos negocios ate assuntos que envolvem a empresa, a estrategia orientada para accao, o tempo de qualidade para discussao da estrategia de longo prazo. Alem disso, o metodo possibilitou o trabalho coletivo, a criatividade na solucao de problemas, a melhoria no processo do planejamento estrategico, a aproximaccao do corporativo com as UN, o uso de informaccoes atualizadas no processo de decisao, o aumento na vantagem competitiva e resultados financeiros significativamente acima do investido.

http://dx.doi.org/10.1016/j.rege.2014.12.001

Conflitos de interesse

Os autores declaram nao haver conflitos de interesse.

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Fernando Carvalho de Almeida * e Patricia Hirata

Faculdade de Economia e Administracao da Universidade de Sao Paulo (FEA-USP), Sao Paulo, SP, Brasil

Recebido em 25 de marco de 2013; aceito em 29 de dezembro de 2014 Disponivel na internet em 19 de maio de 2016

* Autor para correspondencia.

E-mail: fcalmeida@usp.br (F.C. Almeida). Quadro 1 Empresas estudadas Empresa AC Empresa FC Multinacional americana de grande Multinacional francesa de porte, atuante no setor de grande porte, atuante no setor commodities no Brasil. Cultura: de bens de capital no Brasil. valorizacao de resultados Cultura: valorizacao do financeiros operacionais, conhecimento, informacao, planejamento, organizacao e documentacao de processos e comunicacao clara. qualidade nas operacoes.