Introducao

O presente artigo trata do desenvolvimento de micro e pequenas empresas (MPEs) beneficiarias de um programa de apoio a gestao implantado no ambiente de uma incubadora de empresas de base tecnologica.

De acordo com Gassman e Becker (2006), apesar de as incubadoras de empresas terem experimentado um fenomeno recente de crescente relevancia empirica, pouca pesquisa tem sido feita nessa area, com limitacoes de estudos no processo de incubacao e nos recursos fornecidos pelas incubadoras.

No inicio dos anos 1950, na conhecida regiao do Vale do Silicio, na California, a Universidade de Stanford criou uma incubadora de empresas com a finalidade de apoiar alunos recem-graduados no desenvolvimento de projetos de base tecnologica, bem como para neles promover o desenvolvimento do espirito empreendedor (Damiao et al., 2013).

O modelo atraiu o capital de risco e o seu sucesso fez com que, a partir dos anos 1960, tenha se difundido para alem da California. Posteriormente, atingiu a Europa e a Asia. Em meados dos anos 1980, o Brasil tambem adotou esse modelo para apoiar o desenvolvimento de micro e pequenas empresas em ambientes locais (ANPROTEC, 2014). Desde entao, as incubadoras de empresas tem desempenhado um papel relevante no universo das MPEs e promovido o estimulo, a criacao e o desenvolvimento de projetos inovadores (INCUBADORA, 2014).

Segundo a Associacao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores--ANPROTEC (2014), uma das razoes para isso reside no fato de essas empresas obterem resultados significativos por meio do suporte recebido pela incubadora durante o periodo de incubacao e posterior amadurecimento necessario para enfrentar a competicao no mercado. O suporte recebido da incubadora geralmente se traduz em apoios especificos para desenvolver os recursos e as capacidades das empresas, por forca de estarem inseridas em um ambiente voltado para a promocao da inovacao e o desenvolvimento de produtos e servicos diferenciados.

As incubadoras de empresas oferecem suporte tecnico, gerencial e a formacao complementar do empreendedor para facilitar e agilizar o processo de inovacao tecnologica nas micro e pequenas empresas (INCUBADORA, 2014).

Para Raupp e Beuren (2009), as incubadoras, desde que foram constituidas, passaram a representar um importante subsidio no desenvolvimento das MPEs e a oferecer a empresa incubada o auxilio necessario ao seu crescimento e desenvolvimento nos primeiros anos de existencia. De acordo com um estudo feito em 2011 pela ANPROTEC em parceria com o Ministerio de Ciencia, Tecnologia e Inovacao (MCTI), o Brasil contava com 384 incubadoras em operacao, que abrigavam 2.640 empresas e geravam 16.394 postos de trabalho. Essas incubadoras tinham graduado 2.509 empreendimentos, que faturavam R$ 4,1 bilhoes e empregavam 29.205 pessoas. O mesmo estudo revelou outro dado importante: 98% das empresas incubadas inovavam, 28% com foco no ambito local, 55% no nacional e 15% no mundial (ANPROTEC, 2014).

A Incubadora Tecnologica de Guarulhos (ITG) foi criada em 2005 por intermedio da Agencia de Desenvolvimento e Inovacao de Guarulhos (AGENDE), da Prefeitura Municipal de Guarulhos (PREFEITURA, 2014). Guarulhos e a oitava cidade mais rica do Brasil, com uma producao que representa mais de 1% do Produto Interno Bruto (PIB) e ocupa a segunda posicao entre os municipios paulistas.

Conforme Damiao et al. (2013), a ITG desenvolveu um programa estruturante denominado Pronto para Viver (PPV), com foco na gestao do processo de incubacao das empresas participantes. O objetivo do programa e ajudar as empresas incubadas a desenvolverem de maneira mais eficaz os seus recursos e as suas capacidades, obterem melhor desempenho de seus negocios, com a consequente criacao de valor para os seus clientes. Nesse sentido, Raupp e Beuren (2009) ressaltam a necessidade de as incubadoras oferecerem programas que possam amenizar as dificuldades encontradas pelas empresas durante o processo de incubacao e que favorecam o desenvolvimento das caracteristicas empreendedoras.

Com base nas colocacoes acima, a pesquisa que fundamenta este artigo questionou a relevancia desse tipo de apoio para o efetivo desenvolvimento inicial dessas empresas incubadas, particularmente na ITG.

Para isso, adotou-se a abordagem da Visao Baseada em Recursos (VBR), que e a mais proficua e destacada dentro da Administracao Estrategica (Nothnagel, 2008, Kretzer & Menezes, 2006) e que foca os recursos e as capacidades como fontes de criacao de valor capazes de gerar vantagem competitiva para as empresas.

Gassman e Becker (2006) sustentam que a VBR pode oferecer um modelo explicativo de como incubadoras de empresas funcionam como unidades corporativas especializadas que desenvolvem novos negocios.

Segundo Barney (1991), um dos autores destacados da VBR, a combinacao de recursos e capacidades especificos de uma determinada empresa pode proporcionar a criacao de valor superior para os clientes por meio dos seus produtos. Para esse autor, a vantagem competitiva e obtida quando os recursos e as capacidades forem heterogeneos e de dificil imitacao.

Para responder ao questionamento apresentado anteriormente foi definido como objetivo, identificar a efetiva contribuicao da referida incubadora para a complementacao e formacao dos recursos e capacidades para as empresas incubadas enfrentarem os concorrentes nos mercados dos seus produtos, do ponto de vista dos empresarios gestores. Como objetivos especificos buscou-se: a) entender como ocorre a geracao de valor para os clientes das empresas incubadas; e b) identificar que recursos e capacidades desenvolvidos tem sido estrategicos para essa geracao de valor, decorrentes do apoio da ITG.

As proximas secoes deste artigo apresentam considerares sucintas sobre a atuacao das incubadoras, em particular sobre aquela na qual o estudo foi feito, o referencial teorico com os conceitos sobre a VBR que fundamentaram o estudo, as justificativas e o detalhamento dos procedimentos metodologicos de um estudo exploratorio e descritivo, a opcao pelo metodo qualitativo, as analises e interpretares com o material obtido no campo e as considerares finais, com possiveis respostas ao questionamento que norteou o estudo e com os aprendizados obtidos.

Espera-se com este trabalho mostrar as contribuees de uma incubadora, no caso a ITG, para o desenvolvimento de micro e pequenas empresas de base tecnologica, com fundamentacao na VBR, a partir da criacao de valor para os seus produtos e servicos, tendo em vista entender que recursos e capacidades se tornaram estrategicos nesse processo.

Incubadoras de empresas

De acordo com o SEBRAE (2013), as incubadoras de empresas maximizam o uso dos recursos humanos, financeiros e materiais de que dispoem os micro e pequenos empresarios. Essa acao aumenta a sobrevivencia das empresas. No Brasil, estimativas apontam que a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas que passam pelas incubadoras fica reduzida a 20%, um nivel comparavel aos europeus e americanos. Ja para as nascidas fora do ambiente de incubadora, a instituicao aponta uma taxa de mortalidade de 80% antes de completarem o primeiro ano de funcionamento.

Para Somsuk, Wonglimpiyarat e Laosirihongthong (2012), as incubadoras de empresas de tecnologia sao vistas como um mecanismo que pode criar ambientes de apoio empresarial de base tecnologica para start-ups, ajuda-las a aumentar as suas taxas de sobrevivencia. Storopoli, Binder e Maccari (2013) consideram que as incubadoras promovem a aceleracao do desenvolvimento de empresas empreendedoras e auxiliam em sua sobrevivencia e crescimento.

Nessa linha, o estudo de Souza, Sousa e Bonilha (2008) destaca que os beneficios gerados pelas novas empresas que surgem das incubadoras sao inumeros, dentre eles a aplicacao de tecnologias desenvolvidas em centros de ensino e pesquisas no setor produtivo; a criacao de postos de trabalho; a inclusao de grupos minoritarios ou em condicoes economicas desfavoraveis; o desenvolvimento de cadeias produtivas; e a difusao de produtos, processos e servicos, muitas vezes inovadores, melhores, mais eficientes e mais baratos. Segundo os autores, ao prestar esses servicos as incubadoras canalizam recursos para novos projetos em universidades.

Existem diversos tipos de incubadoras: as de base tecnologica (abrigam empreendimentos que usam tecnologia); as tradicionais (dao suporte a empresas de setores tradicionais da economia); as mistas (aceitam tanto empreendimentos de base tecnologica quanto de setores tradicionais) e as sociais (que tem como publico-alvo as cooperativas e associacoes populares).

No caso das empresas de base tecnologica, os empreendedores tambem contam com a oportunidade de acesso a universidades e instituees de pesquisa e desenvolvimento, com as quais muitas incubadoras mantem vinculo. Isso ajuda a reduzir custos e riscos do processo de inovacao, pois permite o acesso a laboratorios e equipamentos que exigiriam investimento elevado.

Segundo a ANPROTEC (2014), a empresa, para ingressar em uma incubadora, precisa passar por um processo seletivo. As regras de selecao variam de acordo com cada incubadora, porem o prerrequisito mais importante e a inovacao. A empresa pode ser incubada residente (quando ocupa um espaco dentro do predio da incubadora) ou incubada nao residente (caso em que tem sua propria sede, mas recebe suporte da incubadora).

O tempo medio de incubacao de uma empresa e de tres anos. Todavia, esse prazo varia de acordo com as caracteristicas do empreendimento. Empresas da area de tecnologia da informacao e comunicacao tendem a ficar menos tempo incubadas, ja que trabalham com tecnologias que tem um ciclo de desenvolvimento mais curto, diferentemente dos empreendimentos de biotecnologia, por exemplo. O importante e que, ao se graduar, o empreendimento esteja preparado para o mercado. Durante o processo de incubacao, as incubadoras fazem acompanhamentos periodicos para avaliar o nivel de desenvolvimento das empresas (ANPROTEC, 2014).

Referencial teorico

Para fundamentar o desenvolvimento deste artigo com base na VBR, dividiu-se o referencial teorico em duas secoes. Na primeira estao apresentados os conceitos de vantagem competitiva e criacao de valor e na segunda, os conceitos de recursos e capacidades.

Vantagem competitiva e criacao de valor

Kretzer e Menezes (2006) argumentam que a vantagem competitiva sustentavel baseia-se na natureza complexa e tacita dos mecanismos de protecao da empresa. Para os autores, as fontes de vantagem competitiva sustentavel vao alem dos niveis diferenciais de eficiencia dos recursos quanto a produzir de forma mais economica e da eficacia desses em relacao a melhor satisfazer as necessidades dos consumidores. Assim, as fontes de vantagem competitiva sustentavel relacionam-se fortemente com os atributos unicos e dificeis de serem reproduzidos ou imitados pelos rivais.

Para Peteraf e Barney (2003), o valor criado por uma empresa ao fornecer determinado bem ou servico e a diferenca entre os beneficios percebidos pelo comprador, refletidos no preco que ele esta disposto a pagar, e o custo da empresa para produzir esse mesmo bem ou servico. Esse valor pode ser aumentado com o oferecimento de maiores beneficios para os compradores ou a minimizacao dos custos para produzi-los, ou ambos. Para os autores, uma empresa tem uma vantagem competitiva se ela for capaz de criar mais valor economico do que o concorrente em seu mercado de produtos.

Nesse sentido, Barney e Jay (2011) defendem a tese de que o valor economico e a diferenca entre os beneficios percebidos obtidos por um cliente que compra produtos ou servicos de uma empresa e o custo economico total desses produtos ou servicos. Assim, o tamanho da vantagem competitiva de uma empresa e a diferenca entre o valor economico que ela consegue criar e aquele de suas rivais.

De acordo com Barney e Clark (2007), a vantagem competitiva e expressa em termos da capacidade da empresa para criar relativamente mais valor economico do que seus rivais e produzir maiores beneficios liquidos, por meio da diferenciacao superior e/ou reducao dos custos. Esses autores sustentam que na logica baseada em recursos a empresa tem uma vantagem competitiva sustentavel quando os concorrentes sao incapazes de duplicar os beneficios dessa estrategia.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o valor e medido pelas caracteristicas de desempenho de um produto e pelos atributos pelos quais os clientes estao dispostos apagar. As empresas tem de oferecer valor aos clientes que seja superior ao valor oferecido pelos concorrentes para criar vantagem competitiva.

Zubac, Hubbard e Johnson (2010) propoem que o valor normalmente e percebido a partir de uma perspectiva do cliente. Esses autores afirmam que os clientes irao efetivar a compra quando sua proposta de valor e afetada por um preco melhor ou um melhor desempenho para um produto/servico ou um substituto adequado se tornar disponivel.

No trato da relacao entre valor e comportamento do consumidor, Bowman e Ambrosini (2000) abordam o conceito da teoria da utilidade, segundo o qual os consumidores gastam seus rendimentos de modo a maximizar a satisfacao que recebem dos produtos adquiridos. Os autores afirmam tambem que as decisoes sobre a aquisicao de insumos em um processo de producao sao baseadas em crencas sobre a utilidade do recurso no processo de criacao de valor, a captura de valor e determinada por uma avaliacao subjetiva da relacao entre o poder de barganha do comprador e do vendedor. Sugerem ainda uma analise acerca das distincoes entre valor de uso e valor de troca, usadas pelos economistas classicos. Em outras palavras, o valor de uso e o percebido pelo cliente, ao passo que o valor de troca refere-se ao preco cobrado.

Para Barney e Clark (2007), o valor e expresso, de um lado, em termos da diferenca entre os beneficios percebidos, ou seja, o que os clientes estao dispostos a pagar, e, de outro, os custos economicos. Refere-se, portanto, ao conceito economico de excedente total, que e igual a soma das rendas economicas e dos clientes ou excedente do consumidor.

Recursos e capacidades

Os recursos e as capacidades, do ponto de vista da VBR, sao os fundamentos basicos para a empresa obter vantagem competitiva, por meio da criacao de valor economico aos seus produtos e servicos (Barney, 1991, Barney & Jay, 2011, Bowman & Ambrosini, 2000, Peteraf & Barney, 2003).

As origens da VBR remontam a Penrose (1959), que defende ser uma empresa mais do que uma unidade administrativa, constituida por um conjunto de recursos produtivos disponiveis para diversos usos tendo em vista um longo periodo de tempo. Segundo essa autora, os recursos de uma empresa influenciam o seu crescimento e esse e limitado quando seus recursos sao inadequados ou insuficientes.

Wernerfelt (1984) foi um dos primeiros autores a relacionar os recursos da empresa a vantagem competitiva, e a ele creditada a criacao do termo "visao baseada em recursos". De acordo com esse autor, as empresas sao um conjunto de recursos produtivos definidos como "qualquer coisa" considerada como sua fortaleza ou fraqueza. Defende ele a tese de que a heterogeneidade entre as empresas esta baseada em seus recursos, que sao fatores importantes capazes de desequilibrar a competicao.

O pressuposto da heterogeneidade refletiu no trabalho de Rumelt (1984), para quem, mesmo que empresas comecem homogeneas, os mecanismos de isolamento impoem caracteristicas diferenciadas nos recursos, incapazes de serem imitados.

Esses autores influenciaram no delineamento de duas das mais importantes bases da VBR: a heterogeneidade e a mobilidade imperfeita de recursos entre as organizacoes (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

Para Kretzer e Menezes (2006), o objetivo principal da VBR e explicar a criacao, a manutencao e a renovacao da vantagem competitiva no que se refere aos recursos internos da empresa. Para os autores, sua contribuicao basica reside na analise minuciosa das condicoes sob as quais os recursos geram retornos, ou seja, heterogeneidade, imobilidade e dificuldade de imitacao dos ativos estrategicos geradores de retornos para a empresa. Acrescentam esses autores que essa abordagem e uma perspectiva que considera as competencias, as capacidades (capabilities) e as habilidades como a base de conhecimento produtivo e organizacional e, por sua vez, a fonte mais importante da vantagem competitiva, da heterogeneidade e do retorno (lucratividade) das empresas, em longo prazo ou de vida longa.

Na visao de Barney e Arikan (2001), a VBR e uma explicacao de diferencas de desempenho entre as empresas, eles presumem que as empresas de alto desempenho sao feitas de feixes de recursos que permitem obter a vantagem no mercado.

Barney e Jay (2011) argumentam que os recursos sao os ativos tangiveis e intangiveis que uma empresa usa para criar e implementar suas estrategias, enquanto que capacidades sao um subgrupo de recursos que permitem que uma empresa obtenha vantagem de seus outros recursos. Os autores sustentam que a heterogeneidade dos recursos ocorre quando determinadas empresas usam suas capacidades de modo mais eficiente e eficaz do que outras, conferem a essas a possibilidade de um desempenho superior, independentemente do setor de atuacao.

Ja para Grant (1991), os recursos sao as entradas para o processo de producao. Esses sao a unidade basica de analise, exemplificados como os bens de capital, as habilidades dos funcionarios, as patentes e a marca, as capacidades sao identificadas pelo uso do conjunto dos recursos para a execucao de uma tarefa ou atividade.

De acordo com Helfat e Peteraf (2003), as capacidades correspondem as habilidades da empresa em coordenar tarefas com o uso de recursos com o proposito de obter um resultado final especifico. As capacidades podem ser classificadas em operacionais e dinamicas. As primeiras geralmente envolvem a execucao de uma atividade, como a manufatura, que usa um conjunto de rotinas para coordenar as tarefas necessarias para a execucao da atividade. De outro lado, as capacidades dinamicas constroem, integram ou reconfiguram as capacidades operacionais e os recursos no nivel da empresa.

Helfat et al. (2007) propoem que a base de recursos inclui os tangiveis, intangiveis e ativos humanos (ou recursos), bem como as capacidades que a organizacao tem, controla ou tem acesso a uma base preferencial.

Para analisar os recursos e as capacidades no ambito interno da empresa, capazes de gerar vantagem competitiva, Barney e Clark (2007) apresentam um modelo referido como VRIO (valioso, raro, inimitavel, organizado). Tal modelo e constituido de quatro atributos que buscam avaliar as condicoes de um recurso ou capacidade ser considerado estrategico para a obtencao da vantagem competitiva sustentavel, conforme descritos a seguir:

a) devem ser valiosos, ou seja, quando os recursos permitem a empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameacas externas por meio da oferta de produtos com valor superior ao dos concorrentes. Usar recursos valiosos tem como efeito o aumento das receitas liquidas ou areducao dos custos liquidos da empresa (Barney & Jay, 2011).

b) devem ser raros, restritos a uma ou a um numero limitado de empresas concorrentes. Portanto, ainda que valioso, o recurso nao pode ser comum a maioria das empresas concorrentes. Caso contrario, nao contribuira para a geracao da vantagem competitiva.

c) deve ser inimitavel ou imperfeitamente imitavel, na medida em que as empresas que nao possuam determinado recurso se deparem com uma desvantagem de custo para obte-lo ou para desenvolve-lo (Barney, 1991).

d) deve estar organizado para poder manter produtivo por um tempo mais longo o recurso, apoiado pela estrutura formal da empresa, pelo sistema gerencial que o controla e pela sua politica de remuneracao.

Assim, para um recurso ou capacidade ser considerado como estrategico para a obtencao da vantagem competitiva sustentavel, tera de atender a todos esses atributos. Caso atenda apenas aos criterios de valor e de raridade, a vantagem nao e sustentavel e a empresa enfrenta a paridade competitiva (Barney & Clark, 2007).

Procedimentos metodologicos

Tipo e metodo da pesquisa

Foi adotada a pesquisa do tipo exploratoria, pela ainda pouca disponibilidade de estudos no tema, conforme destacado no inicio deste artigo, e descritiva, pela unidade de analise tratar da caracterizacao de recursos, capacidades, valor e vantagem competitiva, descritos por gestores das empresas (Collis & Hussey, 2005).

Adotou-se o metodo qualitativo porque, de acordo com Flick (2004), quando os fenomenos sao estudados em sua complexidade e totalidade, em um contexto especifico, e quando os campos de estudo nao sao situacoes artificiais em laboratorio, mas sim praticas na vida cotidiana, a pesquisa qualitativa se apresenta como a mais adequada. Por essas razoes foi adotado no estudo junto a micro e pequenas empresas incubadas na ITG.

Ambiente da pesquisa

Com pouco mais de oito anos de existencia, a ITG se destaca por sua atuacao no desenvolvimento de melhores praticas, foi premiada como a melhor incubadora da Regiao Sudeste (Damiao et al., 2013).

Nesse contexto, conforme Damiao et al. (2013), a ITG desenvolveu uma metodologia de apoio a gestao do processo de incubacao das empresas que associa os conceitos de ciclo de vida, maturidade e competencias da organizacao e humanas para aplicar as teorias da gestao a ambientes inovativos (incubadoras de empresas) com foco em eficacia (resultados), eficiencia (rendimentos) e efetividade (reconhecimento). O apoio contempla os aspectos tecnologicos, financeiros, mercadologicos, o empreendedorismo, a captacao de recursos e outros.

A pesquisa de campo foi feita nas instalacoes da ITG, que abrigava 30 empresas incubadas entre residentes e nao residentes na ocasiao da pesquisa. Com o objetivo de enriquecer a investigacao, foram entrevistadas empresas com negocios diferentes, da producao de bens duraveis a de servicos.

Coleta de dados

Os dados foram coletados por meio de entrevistas presenciais, com perguntas abertas dentro de um roteiro-padrao (Apendice A). As perguntas foram elaboradas por meio de uma matriz, em que na primeira coluna foram colocados os objetivos especificos e na coluna seguinte, a direita, os conceitos resumidos do referencial teorico referentes a cada objetivo. Uma terceira coluna foi dedicada as perguntas, resultantes das leituras e associacoes no sentido horizontal da matriz. Foram formuladas 11 perguntas, s da primeira a segunda estavam conectadas ao primeiro objetivo especifico e da quarta a decima ao segundo objetivo especifico. A 11- procurou obter uma confirmacao sobre a contribuicao da ITG ao desenvolvimento das microempresas, como um fechamento da entrevista.

Para tanto, foram selecionadas seis das empresas incubadas na ITG e se consideraram: a) o periodo de incubacao, compreendido entre um ano e meio e tres anos, b) o estagio de desenvolvimento atingido durante o processo de incubacao e c) as atividades desenvolvidas que tenham propiciado resultados.

Ja o numero de empresas selecionadas para a entrevista teve a ver com os seguintes criterios: a) o equilibrio entre os diferentes tipos de negocios, para o enriquecimento da coleta e posterior tratamento dos dados e b) a acessibilidade por parte do pesquisador.

A tabela 1 resume o perfil das empresas pertencentes a ITG. Como foi exigida a garantia de anonimato da empresa, os seus nomes foram omitidos, substituidos por referencias alfabeticas.

As entrevistas foram feitas com o empresario-gestor de cada empresa, com duracao mimima de 40 minutos, gravadas em audio com autorizacao dos entrevistados. Posteriomente, as gravacoes foram objeto de transcricao e analisados os depoimentos. O numero de entrevistados mostrou-se apropriado para o estudo, pois surgiram redundancias apos a quinta entrevista.

Segundo Flick (2004), o metodo qualitativo usa texto como material empirico com base na observacao do campo.

Tratamento dos depoimentos

Para o tratamento dos depoimentos foi usada a tecnica da analise de conteudo, que, segundo Bardin (2007), possibilita uma analise objetiva das informacoes coletadas nas entrevistas, por meio da codificacao e categorizacao, que sao a sintese do material para se trabalhar com material literal. Segundo a autora, o processo de analise qualitativa pressupoe as seguintes fases da analise: pre-analise, exploracao do material e o tratamento dos dados para a analise e a interpretacao. Como o conteudo das respostas foi decorrente das perguntas do roteiro de entrevistas, a sua codificacao foi pre-definida (palavras-chaves de cada pergunta). Isso fez com que a primeira fase tenha sido de ajustar as respostas a cada pergunta, ja que aquelas nem sempre surgiram no momento adequado e de maneira organizada. A fase seguinte foi a da escolha das unidades semanticas (palavras, locucoes e pequenas sentencas) que correspondeu a primeira integracao e reducao do material para se obterem os temas, esses conectados a cada objetivo especifico. Na sequencia foi feita nova integracao e reducao, agora dos temas, para se obterem as categorias que corresponderam a sintese final para viabilizar e facilitar as analises (Flick, 2004).

Para garantir a validade e confiabilidade minimas das analises, foram considerados os criterios estabelecidos por Bardin (2007) para a analise de conteudo, quais sejam, homogeneidade, pertinencia, exaustividade e representatividade, nas integrates e sinteses procedidas nos depoimentos. Esse processo foi facilitado mediante o emprego de uma planilha em que foram colocadas, na primeira coluna, as perguntas na ordem em que foram formuladas e nas demais as unidades semanticas recortadas das respostas de cada entrevistado. As leituras feitas no sentido horizontal da planilha resultaram nos temas e depois nas categorias.

A tabela 2 apresenta as categorias resultantes que serviram de base para as analises, em conexao com os objetivos especificos.

Analise dos depoimentos

Uma vez feito o tratamento dos depoimentos dos empresarios das empresas incubadas, passou-se a analise dos resultados com base nas categorias apresentadas na tabela 2. As analises estao ordenadas segundo os objetivos especificos definidos e suas respectivas categorias, considerando-se o objetivo geral do estudo, de identificar a efetiva contribuicao da ITG para a complementacao e formacao dos recursos e capacidades para as empresas incubadas enfrentarem os concorrentes nos mercados dos seus produtos, do ponto de vista dos empresarios gestores.

Dado o compromisso de se manter no anonimato os entrevistados, eles foram identificados como (E1), (E2), (E3), (E4), (E5) e (E6), obedecida a ordem cronologica em que ocorreram as entrevistas.

Objetivo especifico no. 1--Entender como se da a geracao de valor para os clientes das empresas incubadas

A analise das respostas as perguntas associadas ao primeiro objetivo especifico permitiu elaborar uma unica categoria,

"Inovacao e personalizacao", em razao de essa ter refletido uma convergencia grande nos depoimentos quanto a criacao de valor das empresas para os seus clientes, conforme demonstrado a seguir.

Inovacao e personalizacao

A elaboracao dessa categoria teve como essencia a importancia estrategica de as empresas oferecerem servicos inovadores em relacao aos dos concorrentes, como forma de geracao de valor e consequente diferencial competitivo no mercado em que atuam. Associada a isso esta a necessidade de que esses servicos sejam personalizados, de acordo com as especificidades dos clientes, por meio de um relacionamento proximo que leve a efetiva geracao de valor para esses. Esses aspectos estao evidenciados nos trechos das entrevistas apresentados a seguir.

[...] a gente enfrenta essa concorrencia apresentando algumas inovacoes, diferenciais, para promover o servico de uma maneira diferente que a concorrencia... agregando a consultoria para a sua utilizacao. (E3)

[...] nos buscamos mais uma solucao, uma novidade no mercado que reduziria o custo do cliente em ate 50%, [...] em um caso o custo caiu de cerca de R$ 5.000 para R$ 2.300,00. (E6)

Os relatos acima demonstram a iniciativa de ampliacao do valor criado pelas empresas, por meio da oferta de servicos que proporcionem maiores beneficios e reducao de custos de producao para os seus clientes, conforme propoem Peteraf e Barney (2003).

Quanto a personalizacao como fator relevante para a geracao de valor, estao ilustrados nos seguintes trechos das entrevistas:

[...] o cliente traz uma peca para efetuar um determinado servico, seja montagem, estamparia [...] e nos oferecemos a solucao integrada, desde o projeto ate o tryout final da maquina. (E1)

Sao pecas que a gente desenvolve conforme a necessidade do cliente, pecas personalizadas [...] que acabam sendo uma diferenciacao no mercado. (E4)

[...] nao entregamos um produto de prateleira [...]. A principal vantagem e atender as peculiaridades do cliente. (E5)

Os trechos apresentados acima reafirmam a posicao de Barney e Clark (2007) de que, para criar mais valor do que seus concorrentes, uma empresa deve produzir maiores beneficios liquidos, por meio da diferenciacao superior, a exemplo do que ocorreu com as empresas investigadas.

Os relatos dos entrevistados tambem corroboram a afirmacao de Zubac et al. (2010) de que o valor normalmente e percebido a partir de uma perspectiva do cliente. Tambem sao consistentes com as proposicoes de Peteraf e Barney (2003) e Barney e Clark (2007) de que o valor criado por uma empresa ao fornecer determinado bem ou servico pode ser ampliado quando forem ofertados maiores beneficios para os compradores ou minimizados os custos para produzi-los, ou ambos. Isso porque as empresas incubadas identificaram oportunidades de mercado para a oferta de produtos e servicos de valor agregado, diferentemente dos ofertados por seus concorrentes, com enfase nos atributos de inovacao e personalizacao.

A oferta de produtos inovadores e personalizados que permitiram a criacao de valor diferenciado, conforme os relatos dos empresarios, se deu por meio das consultorias especializadas na elaboracao e execucao dos planos de negocio, com foco em solucoes tecnologicas inovadoras e personalizadas, estimulo a participacao de feiras e seminarios relacionados ao setor das empresas da pesquisa e geracao de negocios por meio de acoes de networking, recursos oferecidos pela ITG.

Objetivo especifico no. 2--Identificar que recursos e capacidades desenvolvidos tem sido estrategicos para essa geracao de valor, consideradas as transformacoes decorrentes do apoio da ITG

As respostas as questoes referentes a esse objetivo possibilitaram a construcao de duas categorias de analise, quais sejam: "Infraestrutura e conhecimento tecnico" e "Gestao empresarial eficiente e networking", com dois componentes intimamente ligados em cada uma delas.

Infraestrutura e conhecimento tecnico

A infraestrutura oferecida pela ITG e o conhecimento tecnico dos empresarios gestores das empresas foram destacados nas entrevistas como recursos tangiveis e intangiveis relevantes para a geracao de valor para os clientes. Esses recursos foram adquiridos e/ou alavancados durante o processo de incubacao das empresas, sao vistos como ativos estrategicos que agregaram valor aos produtos e servicos oferecidos e singulares quando comparados com os dos concorrentes diretos.

No tocante a infraestrutura, recurso tangivel oferecido pela incubadora, foi destacado como valioso e raro para os entrevistados, de acordo com os depoimentos que seguem:

[...] nos temos uma adequada infraestrutura, onde ha salas, estacionamento, seguranca [...] e perfeita aqui para nos, o espaco fisico e grande o suficiente. (E1)

[...] foi disponibilizado um espaco onde nos efetuamos todos os testes para poder fabricar um prototipo aqui dentro [...] um fator fundamental. (E2)

Quanto ao conhecimento tecnico dos empresarios e gestores, esse e considerado um ativo intangivel valioso, raro e inimitavel na geracao de valor perante os clientes das empresas incubadas, conforme evidenciam os relatos a seguir:

[...] a experiencia do socio que e formado em plastico pela Fatec [...] e a area de engenharia que tem um engenheiro com mais de 25 anos de experiencia no ramo [...]. (E4)

[...] conhecimentos ligados a pesquisa e ao marketing. Esses dois tipos de conhecimento sao os principais recursos da empresa. (E5)

[...] o conhecimento vem, uma parte de mim, outra parte vem do desenvolvimento dos tecnicos, dos treinamentos que eles recebem aqui, como tambem de treinamentos especificos fora. (E6)

Os depoimentos destacados acima corroboram os argumentos de Barney e Clark (2007) quanto aos recursos intangiveis estarem relacionados ao historico da empresa e serem acumulados ao longo do tempo, a exemplo do conhecimento tecnico dos empresarios, transformado e ampliado ao longo do periodo de incubacao.

Gestao empresarial eficiente e networking

A gestao empresarial eficiente e o networking foram as capacidades que compuseram a terceira categoria, apareceram tambem de maneira integrada. A primeira e apontada como uma capacidade estrategica que foi adquirida pelas empresas incubadas, conforme apontam os depoimentos a seguir:

A capacidade administrativa, isso foi essencial [...]. Desde a montagem do plano do negocio houve o acompanhamento por parte da incubadora. (E2)

A gente se estruturou como uma empresa e passou a usar as metricas indicadas pelos consultores que aqui estao [...] justamente para entender como administrar uma empresa e nao querer ser uma empresa de um homem so. (E3)

Os relatos acima corroboram Helfat e Peteraf (2003) quanto ao conceito de capacidades operacionais, que compreendem a execucao de uma atividade por meio de um conjunto de rotinas para coordenar as tarefas necessarias para a execucao da atividade.

O networking, explicitado como a capacidade de estabelecer relacionamentos com vistas a identificar e aproveitar oportunidades de negocios, foi adquirida e alavancada pelas empresas durante o processo de incubacao, notadamente quanto ao uso produtivo da imagem da incubadora em razao de sua credibilidade, conforme os depoimentos transcritos a seguir:

O ambiente, fornecedores, relacionamento entre empresas, networking, foram fundamentais para a geracao de novos negocios. (E2)

[...] a base do nosso servico esta na rede de contatos. [...] no networking a incubadora me ajudou bastante (E5).

A gestao empresarial eficiente e o networking foram capacidades consideradas como criadoras de valor para os produtos/servicos ofertados pelas empresas, alem de terem caracteristicas de raridade e inimitabilidade em relacao aos concorrentes.

As colocacoes acima evidenciam as afirmacoes de Barney e Clark (2007) quanto ao fato de determinadas empresas usarem suas capacidades de modo mais eficiente e eficaz do que outras, o que confere a essas a possibilidade de um desempenho superior.

Essa categoria e consistente com Kretzer e Menezes (2006), que defendem como capacidades estrategicas de uma empresa a sua base de conhecimento produtivo e organizacional, com vistas a obtencao de vantagem competitiva.

Consideracoes finais

Retomando o questionamento no inicio deste artigo sobre a relevancia do apoio para o desenvolvimento de empresas incubadas oferecido pela ITG, e possivel afirmar que se trata de uma contribuicao efetiva ao desenvolvimento dessas empresas, com foco a criacao de valor, nos recursos e nas capacidades como unidades de analise, pelas razoes a seguir apresentadas.

Em primeiro lugar ficou claro que a oferta de produtos inovadores associada a personalizacao no atendimento aos clientes tem constituido um diferencial para as empresas incubadas, do ponto de vista dos empresarios. A contribuicao da ITG tem sido relevante na ajuda para eles se convencerem sobre uma das questoes cruciais para os seus negocios, que e criacao de valor dos produtos aos clientes, de maneira diferenciada dos concorrentes.

Em segundo lugar, a infraestrutura e o conhecimento tecnico foram os recursos tangiveis e intangiveis que tem permitido as empresas incubadas criarem valor para os clientes. Isso se deve ao fato de esses recursos terem se revelado como valiosos, raros e inimitaveis, o que os tornou estrategicos para o negocio, pela diferenciacao dos seus produtos em relacao aos dos concorrentes. Nesse ponto, a contribuicao da ITG ficou clara, dada a oferta da infraestrutura, que alavancou significativamente os meios de producao das empresas incubadas, especialmente por representarem valores de investimento fora do seu alcance. O mesmo se deu com relacao ao aporte do conhecimento tecnico, individualizado e focado na necessidade de cada uma das empresas, por meio de consultores experientes.

Em terceiro lugar, a capacidade de gestao empresarial eficiente e a de efetivacao do networking adquiridas pelos empresarios sao as que permitiram a exploracao das oportunidades de mercado e a reducao das ameacas dos concorrentes, na busca pela vantagem competitiva. A atuacao de consultores especialistas em gestao empresarial e a facilitacao da participacao dos empresarios em redes de negocios e outra efetiva contribuicao da ITG.

Por ultimo, mas nao menos importante, foi a observacao de aspectos da cultura imanente ao processo de desenvolvimento dos empresarios que, apesar de nao ter feito parte do escopo do estudo, ficou evidente na pesquisa. Nesse sentido, dois aspectos merecem ser destacados. O primeiro e a absorcao significativa da visao estrategica e dos conceitos gerenciais e de negocios, manifestados durante as entrevistas, e o segundo e o valor dado como reconhecimento ao apoio que tem recebido da ITG, de maneira explicita.

A fundamentacao teorica, com base na VBR, foi relevante para se tratar as unidades de analise do estudo, por si so e de maneira integrada, com envolvimento da criacao de valor, dos recursos e das capacidades. Essa abordagem foi produtiva tanto na construcao do instrumento de coleta quanto na analise do material obtido no campo, tendo em vista o estudo ter sido exploratorio e descritivo.

A pesquisa, contudo, contem duas limitacoes que merecem ser apontadas. A primeira foi o fato de se ter tratado da criacao de valor sem que tenham sido ouvidos os clientes, baseou-se apenas na opiniao dos empresarios. Isso se deveu as restricoes de prazo para a finalizacao da pesquisa. A outra tem a ver com a predominancia das empresas incubadas no negocio de servicos tecnologicos e menos no de produtos, o que poderia ter trazido um possivel vies ao estudo caso esse nao fosse de natureza exploratoria e qualitativo.

Recomenda-se o aprofundamento do tema desta pesquisa para outras incubadoras que tenham focos de atuacao diferenciados da ITG e sem as limitacoes do presente estudo.

O artigo pretende contribuir para a ampliacao do conhecimento sobre o uso da VBR como fundamento de pesquisas dessa natureza, como tambem para disseminar o papel relevante desempenhado por incubadoras de empresas no desenvolvimento e fortalecimento de micro e pequenas empresas, e prepara-las para se tornarem mais competitivas nos mercados em que atuam.

http://dx.doi.org/10.1016/j.rege.2016.06.008

Conflitos de interesse

Os autores declaram nao haver conflitos de interesse.

Apendice A. Roteiro das entrevistas

1. Que produtos/servicos constituem o "carro-chefe" da sua empresa?

2. Que concorrencia eles enfrentam no mercado?

3. Que aspectos tornam os seus produtos/servicos superiores aos dos concorrentes na percepcao dos seus clientes?

4. Esses aspectos diferenciadores, destacados na pergunta anterior, sao decorrentes de um conjunto de recursos, tangiveis e intangiveis, e capacidades disponiveis na sua empresa; poderia descreve-los? Considere recursos tanto tangiveis (de natureza fisica, concreta) como intangiveis (marca, patente, ambiente de trabalho etc.). Considere capacidades como a habilidade de se usarem os recursos anteriormente apontados, de maneira eficiente e eficaz.

5. Quanto ao(s) recurso(s): a) esse(s) ja era(m) possuido(s) inicialmente pela empresa? b) foi/foram adquirido(s) com apoio da incubadora? e c) foi/foram transformado(s)/alavancado(s) por ela?

6. Essa(s) capacidade(s): a) ja era(m) possuida(s) inicialmente pela empresa? b) foi/foram adquirida(s) com apoio da incubadora? e c) foi/foram transformada(s)/alavancada(s)?

7. Poderia explicar como esses recursos e capacidades agregam valor aos seus produtos/servicos para serem preferidos pelos clientes em detrimento dos concorrentes?

8. Esses recursos e capacidades sao raros, ou seja, so a sua empresa ou alguns poucos concorrentes os possuem?

9. Eles podem ser considerados nao imitaveis, ou seja, os concorrentes tem dificuldades e/ou desvantagens de custos para obte-los e/ou desenvolve-los?

10. Como a empresa trata a exploracao desses recursos e capacidades para nao deixarem de ser eficientes e eficazes, ou seja, perderem o efeito de contribuir para a geracao diferenciada de valor?

11. Em sintese, qual a relevancia efetiva do apoio oferecido pela ITG a sua empresa?

Referencias

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Maurici Dias Gomes (a) e Reynaldo Cavalheiro Marcondes (b), *

(a) Fundacao Getulio Vargas, Guarulhos, SP, Brasil

(b) Universidade Presbiteriana Mackenzie, Programa de Pos-Graduacao em Administracao de Empresas, Sao Paulo, SP, Brasil

Recebido em 19 de maio de 2015; aceito em 19 de janeiro de 2016 Disponivel na internet em 23 de junho de 2016

* Autor para correspondencia.

E-mail: reynaldo.marcondes@mackenzie.br (R.C. Marcondes).

Tabela 1
Perfil das empresas incubadas

Empresas        Periodo                  Estagio
entrevistadas   de incubacao             de desenvolvimento (a)

Empresa A       Dois anos e seis meses   Avanccado
Empresa B       Dois anos                Avanccado
Empresa C       Um ano e seis meses      Intermediario
Empresa D       Um ano e dez meses       Intermediario
Empresa E       Dois anos e seis meses   Avanccado
Empresa F       Dois anos e oito meses   Avanccado

Empresas        Atividades desenvolvidas
entrevistadas

Empresa A       Servicos/fornecimento materiais e equipamentos
Empresa B       Produtos
Empresa C       Serviccos
Empresa D       Serviccos/fornecimento materiais e equipamentos
Empresa E       Serviccos
Empresa F       Serviccos/fornecimento materiais e equipamentos

Fonte: Elaborada pelos autores.

(a) Indicacao da incubadora com base em criterio do programa PPV.

Tabela 2
Objetivos especificos e categorias

Objetivos especificos                     Categorias

1. Entender como ocorre a geraccao de     * Inovacao e personalizacao.
   valor para os clientes das empresas
   incubadas.
2. Identificar que recursos e             * Infraestrutura e
   capacidades desenvolvidos tem          conhecimento tecnico.
   sido estrategicos para essa            * Gestao empresarial
   geraccao de valor, decorrentes         eficiente e networking.
   do apoio da ITG.

Fonte: Elaborada pelos autores.